地产公司合同管理制度范文第1篇

关键词 房地产 财务管理 风险防范与控制 研究

一、前言

房地产公司想要平稳地前进和发展，财务管理方面的风险防范与控制是当今迫切需要解决的首要问题。我国多数房地产公司都规模小、起步晚、规范化经营程度低、受国家政策以及国际经济状况影响大等特征，房地产公司在公司经营和财务管理方面一直都承担着十分巨大的风险，也缺乏行之有效的风险防范与控制措施和手段，公司的生存和发展都受到很多现实因素的制约和局限。在房地产建筑行业市场竞争日益激烈的环境下，健全公司财务管理体制，提高公司财务风险的防范和控制能力，是保证公司不被淘汰的基础和前提。

二、提高房地产公司财务管理风险防范与控制的重要性认识

我国的房地产公司起步较晚，公司经营体制还没有完全成熟，在实际房地产项目的开发和运维过程中，常常发生许多问题。我国社会经济发展迅速但其中很多方面还不够完善和成熟，如金融体系结构和总体金融环境都对房地产公司的财务管理造成一定风险。因此，需要房地产公司在进行项目开发和经营时，科学预估财务风险，合理规划财务管理，优化财务管理制度，降低财务风险的形成几率和影响范围。[1]

（一）财务风险概述

财务管理风险主要指公司内部财务管理结构不科学、融资不合理致使公司面临丧失债务偿还能力的危机，造成房地产投资预期经济收益下滑的风险。财务风险又可以分为广义上的财务风险和狭义上的财务风险。

（1）狭义财务风险。狭义上的财务管理风险，多指由于不当使用公司财务杠杆，为房地产公司的正常项目开发和经营带来经济收益发生大幅度波动的风险，甚至为整个房地产公司带来破产的风险。

（2）广义财务风险。广义上的财务管理风险，多指房地产公司在其进行资金的筹划、融合、投放、运营以及相关盈利的分配等财务管理活动时，因具体操作细节及各种实际因素导致公司的运营、利润以及发展等受到重大影响。

（二）提高财务管理的地位

明确财务管理工作在房地产公司运行和管理当中的核心地位。公司的运营管理人员应当对公司的财务情况有全面的了解和掌握，重视提高资金的有效运作能力，建立健全的财务预算系统，确保财务预算管理工作的决策、管理和执行活动由专人负责，并确定相关人员的具体职责。让财务管理在有序的、可控的环境中平稳开展。[2]

（三）建立合理的财务管理理念

房地产行业的生产经营活动普遍周期较长，包含土地的征收、竞买到建筑立项、审核、施工、交付等多个阶段。资金的流转周期很长，周转率也偏低，建筑项目的资金回收效率差。所以，加强房地产公司的现金链管理，建立合理的财务管理理念和制度，避免发生因经济收益良好而盲目扩大生产规模给房地产公司带来经营风险的现象，提高公司的资金管理水平，保证公司的可持续性发展。

三、当今我国房地产公司财务管理当中存在的风险

（一）财务管理不当，造成公司负债现象

当今我国的房地产行业普遍存在贷款开发的现象，房地产公司开发某项建筑项目，资金来源主要是借贷，房地产开发借贷的资金量较大。当公司所开发的项目相对大型，其负债的成本和偿还压力也越大。建筑工程项目上项时，因工程质量风险制约，使项目发展成长期性问题，对房地产公司的资金回收以及债务偿还造成很大困扰。[3]

（二）房地产公司缺乏合理的借贷计划

我国现今房地产开发公司常急于将项目上项，但是在资金方面缺乏科学合理的规划，对于公司的资金潜力缺乏正确评估，也没有对公司负债情况的正视，而是采取尽最大可能从银行和各事业单位当中借贷资金的方式，维持公司的正常生产和施工，这种运维模式会对房地产公司的投资带来很大风险。与此同时，公司取得项目的最初阶段，没有针对项目的需求和实际情况进行科学合理的调研和分析，没有制定合理的资金借贷计划，就盲目上项，资金款项的发放和使用缺乏总体把控，增加了房地产公司项目开发的财务风险。

（三）公司资产结构不完善

我国很多房地产公司的资产结构还很不完善，公司储备资金与借贷资金比例不合理，导致公司最终收益受到一定影响。从事房地产开发的公司需要以足够的资金储备作为基础，用以作为公司房地产开发项目的规划、“拿地”、开发和建设等活动的保证。房地产公司是否能够在激烈的市场竞争当中生存和发展，是否能够高效优质地完成建筑项目的开发活动，与公司是否能够适时的筹募到需要的资金有直接关系，是对房地产公司开发能力的直接体现，也是影响公司发展的重要因素。[4]我国的房地产公司多数使用自身储备资金进行“拿地”，再以土地作为抵押从银行里借贷出大量的资金进行房地产项目施工，在这个借贷环节中，常发生借贷资金不能有效对接的现象，导致公司资金结构不完善。

四、房地产公司财务管理风险防范与控制的措施探讨

（一）完善房地产公司的财务资金管理

我国房地产工程项目受经济环境、社会环境、施工环境和管理环境等条件的共同制约，开发时间长、资金投入量大等特点造成了房地产公司的高风险经营性质。做好财务风险的防范与控制目标，需首先改善公司财务资金的管理制度，合理地调整和控制公司的负债情况。在完善财务资金管理过程中，需注意两个方面：

（1）加强资金的预算。房地产公司可以将资金的预算与项目总体预算进行相互结合，并将之运用到公司的年度管理预算当中，为公司总体资金的筹集、协调、运作以及分配制定详尽合理的年度规划。

（2）加速资金的运转。房地产公司还应当加速资金运转速度，缩短资金运转周期，充分提高资金的有效利用率，以最少的资金投入保证多个地产项目的顺畅间隔进行，将资金进行高效的周转循环，缓解当今银行借贷缩紧政策给予房地产公司的压力，平衡公司负债与收益的配比，良好防范和控制财务管理风险的产生。

（二）房地产公司应具备一定的风险防范和处理能力

我国常对房地产行业实行宏观经济调控，易造成房地产公司财务管理发生强烈性、突发性风险，在公司面临突如其来的政策风险或其他因素风险时，财务管理应当具备相当程度的风险防范应变能力和风险处理能力。

（1）提高财务管理人员风险意识。强化房地产公司财务管理人员风险预防意识，并调整财务人员的财务知识结构，使其具备及时发现财务风险、并正确防范风险的能力。

（2）健全和完善公司内部控制机制。建立健全房地产公司的内部控制机制。内部控制的关键环节是合理运用筹资策略。房地产公司的筹资渠道多种多样，应根据内外部条件的变化以及需求，坚持投资回报稳定原则，建立正规筹资委员会，明确财务管理权限，深入分析各类型筹资方案对公司财务管理的影响，运用适合的财务杠杆，避免盲目借贷对公司财务造成过大压力，采取群体决策避免个体决策的局限导致决策失误。充分使用金融工具引进新型融资。加强内部控制、提高管理效率、保障财务安全，是实现公司经营方目标的直接途径，也是抵抗经济风险的实用手段。

（3）实现财务管理预算化。房地产公司财务管理部门应当以开发项目预算和资金预算为基准，综合分析土地成本、资金运转、经济收益等方面，进行科学合理的财务预算，对项目资金的投入和运作应从全局着想，作全盘性计划，将资金使用根据实际情况做细致划分和排序，制定可行性项目总体计划和资金筹募计划，对计划内容进行认真预算，并严格依据财务预算结果执行计划，提高项目投资决策准确性和高效性，加强财务管理，坚持财务考核对项目所有经济行为进行合理有效约束，发挥预算的财务预警功效，控制房地产公司财务风险。

（三）进行充分市场调研控制财务风险

在我国的市场经济大环境下，房地产公司的经营和发展一直伴随着各种各样的风险。各种来源于市场的风险对房地产公司的财务管理产生了严重的影响，公司应当充分进行市场调查和研究，科学分析市场风险程度。设立专业市场考察调研部门，设置专业市场调研人员对市场情况进行调查研究，积极搜集和整理房地产市场的最新动态资讯以及市场容量状态，了解市场需求，把握市场走向，以最新最快的信息搜集能力知道公司的项目开发活动。与此同时，房地产公司的市场调研部门还应当具备发掘潜在市场容量的能力和处理市场风险的应变能力，清楚社会需求趋向和地方市场承受能力，将实时资讯有效传递给公司，以此控制财务风险的发生概率。

（四）建立具有实用性的财务风险预警方案

预警方案是公司避免或降低财务风险的有效手段和措施。财务风险预警方案在公司的财务管理当中都有着重要作用。因此，房地产公司也应该建立实用有效的财务预警察方案，确定公司财务警戒标准线，实时监督经营性质负债与资产比例、偿还期债务与公司现金数量的适配，将相关财务预警信息及时予以传递，并初步制定解决方案和措施。预警系统的功能有很多种，包括预测财务风险征兆，提醒公司财务管理进行的预防和控制；分析财务危机的成因，控制财务风险扩大；总结风险因素弥补公司管理经营缺陷，避免财务风险再次发生等。因此，在房地产公司的财务管理当中建立实用性和有效性兼具的财务风险预警方案，是十分重要的。

五、总结

房地产公司的平稳运营和发展是建立在财务管理风险的有效防范和控制基础上的。房地产公司应致力健全和完善自身的财务管理风险防范体制，制定科学有效的风险防范管理流程和制度，将风险的预防和控制能力不断提高，使公司在市场竞争机制之下具有更为顽强的生命力和发展潜力。

（作者单位为中垠地产有限公司）

[作者简介：葛汝焱（1977―），男，山东德州人，大学，中级会计师，研究方向：房地产经济。]

参考文献

[1] 刘玉勉，姜发根.安徽中小公司法律风险防范机制研究[J].合肥学院学报（社会科学版），2015，03（8）：51-56.

[2] 冯戈利，秦现生.航空制造公司中合同管理风险分析及控制应用[J].生产力研究，2015，05（8）：133-136.

地产公司合同管理制度范文第2篇

本文作者：关伟孔然姚萍工作单位：中国人民大学

以“集中管理”为纽带，实现资产经营管理公司管资产与管人、管事三结合，理顺资产经营管理公司与子公司的管理体制该股份制银行对分支机构的负责人及副手实行集中任命和考核，对分支机构办理的重大业务实行集中审批，这使得分支机构对各项任务指标能够认真落实，对各项管理要求的反应速度快，银行整体能够步调一致地开展经营管理活动。这一层面最典型的例子是我国的国有资产改革。2002年11月，中国共产党第十六次全国代表大会召开，提出把国有资产的监管作为一个系统来管理；2003年3月，国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立，结束了以往国有资产监督管理分属企业工委、组织部、经贸委、财政厅、劳动厅等九大部委管理的局面，实现了权力、责任和义务的三统一，管资产与管人、管事的三结合，初步理顺了国有资产的管理体制，为监管体系的建立和考核等提供了必要条件。高校虽已组建了资产经营管理公司，实现了对经营性资产的集中管理，但由于子公司，特别是经济效益较好的子公司的成立时间往往早于资产经营管理公司，使得子公司高管人员仍由学校直接任命和考核、重大事项的审批仍遵守高校的决策程序等体制问题难以解决，资产经营管理公司尚不能实现对子公司的人与事的管理，监管没有产生实效。因此，要形成对子公司的有效监管，资产经营管理公司首先应能够实现对子公司管理人员和重大事项的集中管理，其中管理人员的层级应至少到子公司的总经理和副总经理级人员，也可以实现对子公司各层级管理人员的任命和考核；对重大事项的集中管理，应避免子公司对重大事项的决策沿用高校的审批制度，而是统一集中到资产经营管理公司进行审批和决策。

以“财务监督”为主线，搭建资产监管平台，开展财务内外部检查，增强对高校经营性资产的监管力度该股份制银行一向非常重视柜面操作的安全性和规范性，除自行开发了数据集中、权限控制严格的柜面操作系统外，还直接向分支机构派驻会计主管，并高频率地对分支机构柜面业务进行检查辅导。由于体制问题，高校资产经营管理公司难以实现将子公司的财务系统集中，资产经营管理公司若要加强对财务的监管力度，就要从人员、数据收集和检查等方面着手。（1）委派财务总监或财务负责人向子公司委派财务总监或财务负责人，便于资产经营管理公司加强对子公司经营管理活动的财务监督和控制，强化集团内部控制管理，同时也便于资产经营管理公司及时掌握收集高校企业的财务信息。委派的财务总监或财务负责人应由资产经营管理公司负责任命、考核和发放工资。（2）加强对财务数据的收集，搭建资产监管平台为便于监管和分析判断高校子公司的经营状况，资产经营管理公司应注重对子公司财务报表数据的收集和整理。可将历年数据集中建立数据库，并引入相对指标的计算公式，分析比较子公司某一时期或历年同期的经营变化情况。在此基础上，搭建资产监管平台，采集企业的基本信息、重大项目信息、预算跟踪数据、企业绩效评价和人员任期考核等数据信息，提高资产监管的规范化和科学化。（3）开展内部审计、内部财务检查有效的内部审计和财务检查是资产经营管理公司对子公司监督管理的重要组成部分。通过定期的内部审计和财务检查可以及时发现企业在内部控制、财务核算以及经营管理等方面存在的问题，也可以最大限度地防止等违法犯罪行为的发生，对公司的经营者能够起到良好的保护促进作用，如美国“世通”公司30亿美元虚假利润造假案就是内部审计人员辛西亚与她的同伴查出来的。（4）完善外部审计的聘用制度目前，大部分公司都聘请外部审计单位对公司的财务报表进行年度审计，这种审计的目的是对被审计单位财务报表的合法性和公允性发表意见。在实际工作中，资产经营管理公司还可以聘请外部审计单位对子公司在经营过程中以及账务处理中是否存在舞弊、弄虚作假等行为进行审计。为保障外部审计的有效性，资产经营管理公司应建立完善的外部审计聘用制度，包括：一是在进行外部审计招标时，应考察外部审计单位的规模实力、人员组成、机构负责人及员工的诚信水平、在当地的影响等；二是对外部审计单位实行准入制度，即每年审计结束后，按照一定比例对被审计单位进行抽查。如果发现外部审计单位在审计过程中弄虚作假，对一些重要问题隐瞒不报，应永久性地取消其以后年度的审计资格。

以“考核”为手段，建立科学的企业业绩考核指标体系，对子公司实行奖惩制度，合理分配利润该股份制银行对分支机构的考核非常系统，考核指标繁多且全部量化，每月、每季度和每年都会有不同程度的指标考核，根据考核结果进行奖励，通过指标的考核权重引导分支机构的发展方向。在合理的考核与奖励刺激下，该股份制银行在较短时期内，成为股份制银行业的领军人物，多项指标领先同行业。资产经营管理公司对子公司进行考核，可以有效落实国有资产出资人职责，有利于实现监管目标，促进子公司按照企业法人治理结构进行规范运作，降低企业发生腐败的几率。考核指标的制订应注意以下事项：（1）原则性事项首先，考核指标的针对性要强，要对被考核者具有可控制性，指标体系简单明了，同时要将定性指标与定量指标结合起来进行全面考核；其次，业绩考核要符合可持续发展和全面发展的要求；再次，业绩考核与奖惩挂钩，考核制度与经营者收入全面结合，使考核结果直接与企业经营者收入挂钩，在完成保值增值指标的前提下兑现基础薪金和奖励收入。（2）明细事项一是利润分配和股权转让收入应进入资产经营管理公司核算，学校经营性资产监督机构根据核算后的净利润决定应分配给学校的红利，资产经营管理公司下属子公司分配的红利不能直接支付给学校；二是企业占用学校投资外资源（房屋、在编人员、设备等）应与学校签订合同，合规支付租金、借调费用，涉及的费用应由企业直接向学校支付，不应由资产经营管理公司代收代付；三是学校向企业收取的管理费用要有具体内容，不能通收费用；四是企业与学校合作应签订合同，明确权利、义务和费用，学校向企业支付工程款和货款时，不能与其他费用相抵充。

以“经济效益”为导向，建立高校经营性资产的投入与退出循环机制除比照上述股份制银行的监管方法外，资产经营管理公司还应建立经营性资产的投入与退出机制，合理配置高校经营性资产，提高资产的经济效益。一是对于市场前景好、具有经营优势的企业，通过增资扩股的方式进行资本投入，将其做大做强；二是对于一些非优势企业，通过出售、转让、退出等战略退出方式进行结构调整，采取存量转让的方式减持股份，变现回收的资金回报学校或转投其他企业；三是对于一般企业，采取控股或参股的方式设置股权；四是对于经济规模小、经营业务停滞、连续亏损或经济效益不好、无发展前景的企业，采取自然退出方式，在对其进行审计的基础上关闭或停业；五是对于已经决定予以关闭的企业，由资产公司组建清算小组，按照有关法律程序对企业债权债务进行清算，坚决撤并。

地产公司合同管理制度范文第3篇

关于传统房地产的成本管理，相信大家都有很多感悟，从项目启动的那一刻起，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，很多项目，都存在因成本超支而大大降低利润。试想，普通家庭装修，都存在一而再再而三的超支，何况一个企业，牵扯方方面面的事情。但是，出现这种情况的根源是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强传统房地产开发的成本管理成为各个地产企业思考的重点。

那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。

关键词：房地产开发；成本管控

一、绪论

（一）选题的背景及研究意义

1、中国房地产业发展历史

中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。

1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。

1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。

2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。

在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。

2、传统房地产成本控制的发展历史

第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。

第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。

第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。

（二）研究方法

本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。

（三）论文结构

本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。

二、传统房地产集团成本管控必要性

传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。

三、房地产集团成本管控的方式方法

（一）集团成本管理制度

如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：

1、成本控制监管制度简述

制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：

（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。

（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。

2、合同管理实施办法简述

制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。

以上制度具体详见附录一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。

2、全过程控制

立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。

3、目标式管控：提前确定利润

利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。

4、动态成本控制

在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。

5、标准化复制

标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。

（三）成本管理的主要内容

项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：

1、目标成本管理

（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；

（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。

（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。

2、招标管理、材料设备采购及计价管理

（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；

（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；

（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。

（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。

3、合约管理及付款管理

（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。

（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。

（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。

四、集团成本管控实施的关键点

（一）合同备案的重要性

合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。

（二）咨询管理公司的重要性

集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。

（三）领导的关注性

成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！

五、结论

只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。

六、附录

附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度

附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法

（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》

[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学

[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；

[4] 宋延庆《打造“one on one”成本管理体系》2010兰德咨询（中国）有限公司

地产公司合同管理制度范文第4篇

一、保险公司管理的特殊性

（一）风险的集中性。没有风险就没有保险。保险业是经营风险的行业，其产品和服务本身就是社会和生活中可能发生的各种物质和利益损失风险。保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，这就需要在风险识别的基础上，采取适当的风险管理技术手段，在时间和空间上进行合理的分散化处理。同时，保险公司通过建立保险基金的形式，积聚了大量资金，这些资金在保值增值的运用过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。

（二）成本的后发性。除了管理费用之外，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务据以收费的价格（费率），是根据大数法则，由保险标的过去的损失概率作为基本依据（即纯费率），加上一定的趋势修正系数、营业费用率和预期利润率（即附加费率）确定的。采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此，建立在统计基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这一特点，客观上既要求保险公司具备较高的精算（损失率成本预测）管理水平，也要求保险公司具有良好的承保风险标的的同质性选择管理水平。

（三）产品和服务的同质性。保险产品和服务就其形式而言，不具有核心技术的独占性，也不受专利保护，极易模仿。任何一个新的产品和服务举措，只要竞争对手愿意，都可以在短短的半年时间内引进、移植或改造。因此，由产品的差异化入手打造公司的差异化，在保险行业是极其困难的。保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。

（四）经营的广泛社会性。有风险就有保险。保险公司的客户遍及社会的各个方面、各个层次，其经营也随之带有较为广泛的社会性。客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，显然，这一特殊要求不但是对公司综合管理能力的一个巨大挑战，而且也是对管理者和从业人员经营和服务素质的巨大挑战。

（五）经营管理活动的较大弹性。如前所述，由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，加之我国现行监管政策要求保险公司及其分支机构只能在注册地的行政区域内开展经营活动，因此，在其经营管理活动中，保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。同时，保险公司分支机构点多面广，管理幅度大，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异，这也拉大了保险公司管理的弹性。

二、保险公司管理创新的重点

（一）建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制

激励和约束机制，是公司实现经营目标的基本保证。激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性。现阶段我国保险公司经营的主要目标，较为适当的定位重点，是在提高资产管理水平的基础上，综合经营、全面，而不是急于强调市场细分、精耕细作和品牌战略，必须重点关注以下三个环节：

1.关键业绩指标体系建设。，我国保险公司在关键业绩指标体系的建设上，需要解决的还有很多。主要表现在“核算不尽合理，财务统计指标所反映的情况与实际经营状况脱节，盈利能力评价指标缺乏应有的准确性；可持续发展能力评价指标缺位，短期行为难以得到有效控制。因此，有针对性地探索建立符合公司目标要求的关键业绩指标体系，是国内保险公司改善管理的一项重要。具体来看，包括两大方面：一是盈利能力指标，包括利润率、赔付率、费用率等；二是发展能力指标，包括保费收入（销售额）、市场份额及其变化趋势等。需要完善的重点在于使其符合保险经营在时间和空间上不完全对称的特点，消除年度与业务年度的不平衡性，使大数法则在时间上的得到合理体现。

2.关键行为标准建设。加强从业人员的行为管理和引导，是公司内控前置、确保经营目标实现的重要一环。找出关键行为，制定行为规范，实施标准化管理，无疑是保险公司防范风险、达成目标的一个有效手段。同时，对执行关键行为标准情况的评价，也可以成为我们区分员工、评价干部、衡量可持续发展能力的重要依据之一。具体而言，保险公司在经营活动中需要重点加以约束和调整的关键行为，主要集中在承保和理赔环节上。标准的制定，则主要应集中于有关行为在程序上的合规性，以及在结果上的有效性。

3.公司价值分享机制建设。保险公司以信誉为支撑，其经营具有永续性，短期激励与长期激励二者都不可或缺。因此，其激励和约束也必须充分考虑这一特点，把公司经营的短期目标与长期目标同经营管理者的利益紧密结合起来，使其在追求个人利益最大化的同时，实现公司价值最大化的目标。目前，国内已有许多保险公司对高级管理人员实行了年薪制，但限于公司股权结构或资本市场发展水平，国内保险公司至今还没有一家上市，国际通行的以期权期股为重点的长期激励制度尚未建立。总体而言，处于短期激励尚可，长期激励欠缺的局面，而且短期内还难以改变。在此情况下，有必要从滚动养老年金、任期综合奖励等方面实施符合现阶段实际的长期激励制度，建立健全公司价值分享机制。

（二）构建高效的组织管理体系

公司是否能够有效运行，很大程度上取决于组织结构是否合理。保险公司的组织管理模式，必须符合保险业的特点，从现实的情况出发，我国保险公司组织结构创新的重点应当包括以下几方面：

1.大区执行管理模式。即由总公司在各大区设立总部派出机构或事业部，把原属总公司的部分执行、监督职能前置下移至各大区派出机构负责实施。此举似乎有增加管理层次的弊端，但也有管理幅度适中、执行监督到位、分类指导有效等优势。如果职责划分得当，应当不失为一个有利的选择，值得深入研究探索。

2.资金集中管理模式。这一模式虽已被国内保险公司广泛采用，但集中的程度和效率却各不相同。其中的差异，主要在于水平和制度安排适应性不同，组织管理模式已不再是主要问题。

3.以渠道管理为主导的销售组织管理模式。这一模式尚未得到普遍认同和广泛采纳。目前，我国人寿保险公司基本采用了按团体、个人、银行等渠道管理为主线划分的销售组织管理模式，但财产保险公司却仍然习惯于主要按产品区分部门，渠道管理职能重叠，效率偏低。由于多数保险消费者在保险需求上都具有综合性，同一个客户往往要购买多个保险产品才能满足其风险保障需要，因而，为了提高销售效率和客户满意度，销售组织结构必须有利于销售活动的多产品并举。同时，各个分销渠道所针对的目标客户群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客户群，其作用和地位不容忽视。以渠道管理为主线组织管理销售活动，既有利于保险公司实现各个险种的联合销售，又有利于保险公司对不同渠道的分销效率进行评估，研究制定不同的分销策略，提高销售组织绩效。因此，销售管理创新在保险公司不仅必要，而且大有可为。

4.以产品为主导的内部经营管理模式。是指保险公司按照各险种的特点划分不同类别，以相似的类别为基础建立管理职能部门，从而对各类产品的适应性、盈利能力进行评估、精算，进而作出恰当的计划、控制、调整决策，并适时提出产品开发需求。保险公司的业务经营管理，主要对象是各销售部门和销售人员，主要任务是在控制整体风险的前提下，促成公司经营目标的达成。随着保险产品体系的不断丰富，各险种的专业化程度也日益提高，客观上也需要保险公司在专业化管理上不断创新，以产品为主导划分管理组织，应该是一种有利于提高专业化管理水平的选择方向。

5.以项目管理为主导的发展管理模式。最大的优点是富有效率，便于核算。在产品开发、技术创新这类任务明确、阶段性强、涉及面广的活动当中，具有良好的适应性。因此，在产品研发、信息技术开发及其管理方面，应当逐步推进项目管理制。

（三）以提高客户满意度为导向不断改进业务流程

以提高客户满意度为导向改进业务流程，要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要，其本质都在于提高保险活动的效率，对双方都是大有裨益的。保险公司业务流程的变革创新，重点在三个方面：

1.提高信息共享水平，是改进业务流程的基础。在客户和保险标的基本情况、当前和投保情况、保险标的风险评估及其变化情况、出险索赔情况、产品实际经营状况等信息管理方面，我们改进工作的余地还有很多，通过技术创新推进流程创新的空间仍然很大。

2.整合客户服务部门和流程，是改进业务流程的关键。整合面向客户的部门和岗位，本着内繁外简的原则调整其工作流程，建立集中统一的客户服务平台，既有利于公司充分利用有限的资源，又有利于提高客户服务效率。一方面，在良好的信息技术平台上，通过建立集中的承保理赔审核处理中心，可以把管理和服务活动变分散为集中，变多层为单层，变无序为规范，从而提高服务和管理质量；另一方面，引入数字化管理手段，通过建立无边际标准化服务网络终端，可以增强大量一般标准业务处理的快速通行能力，进而大大提高客户服务的快捷性。

3.“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”历来是管理追求的一个理想运行境界。，在国内保险公司中，基于机构和人员行政职级的授权比较普遍，而基于具体业务操作人员技能、操守的授权授信制度则普遍缺失，造成“外行拍板、内行经办，责权错位、以政代专”等现象大量存在。这既是授权不当的突出表现，也是用权无度的制度根源。要从根本上解决好这一，首先应当建立类似“文官制度”的技术管理队伍，并使之相对独立于行政管理序列，培养一批高素质的、相对稳定的业务技术管理人才。其次，应当合理调整授权对象，使行政管理授权与业务管理授权适当分离，把各种管理职权授予具有相应技能的专业人员。只有这样，才能保持业务处理流程的进一步畅通，才能充分保证公司稳健经营、规范管理基础的稳固。

（四）持续提高标准化管理水平

1.要从内部组织结构的标准化抓起。如前所述，不同公司可以根据自己确定的不同目标，选择不同的组织结构模式。但同一公司的不同分支机构，则不宜再以“因地制宜”为理由，各自为政，各搞一套。否则，组织内部的协调性、一致性必然受到严重削弱，公司目标的实现就会失去有力的组织保证。

2.要从行为规范入手。正确的程序，是获得正确结果的前提。新的《保险法》颁布实施，对保险公司的诚信服务提出了更高的要求，保险公司加强员工服务行为管理、提高诚信服务水平已成为当务之急。在行为管理方面，尤其要抓住销售服务行为、核保核赔行为、理赔服务行为等与公司经营目标关系最为密切的重点环节，尽快实现统一化和标准化。

3.不能忽视标准本身的简洁性和兼容性。近年来，多数保险公司都不同程度地建立健全了标准化管理制度，不少保险公司或其分支机构甚至通过了ISO认证。但从实施情况来看，普遍没有收到预期的效果。其中一个重要的原因，就是所制定的标准缺乏简洁性和兼容性，掌握执行困难，可操作性较差。因此，在标准化建设过程中，必须抓住关键，突出重点，贯彻精简的原则，并及时进行动态调整。

（五）大力加强和改善人力资源管理

1.职业培训管理。培训是满足公司人力需要的最有效的手段。训练有素的员工，是公司最大的资本。目前，舍得培训投资的保险公司越来越多，但“投资”针对性不强、系统性不高、规范性不够却是效果不佳的症结所在，尤其是产险公司，存在的问题就更多一些。要解决好这一问题，首先，应当尽早摒弃“师傅带徒弟”的员工培养模式，着力提高新人培训的标准化和全面化水平，尽快形成合格操作人员的快速培养机制；其次，要把员工培训当作公司经营管理的一个重要，建立健全员工职业生涯规划制度，有针对性地开展员工的继续和终身教育。

2.绩效评估管理。员工绩效评估，是公司建立共同价值观、引导人才发展、进行人才筛选的重要基础。保险公司员工门类多、专业广，岗位评价和绩效评估比较困难。从当前的条件来看，比较实际的思路是：全面引进岗位评估和绩效评估的理念；积极训练各级管理人员，使其尽快掌握绩效评估工具的应用；按照行政管理、技术管理、业务管理、业务销售等类别，分别建立评估标准和评估方法，分别实施绩效评估。

地产公司合同管理制度范文第5篇

存款保险机构内设资产处置组织的必要性

目前，尽管已经有80多个国家和地区建立了存款保险体系，但由于各国所处的人文环境和经济发展阶段各不相同，它们在存款保险制度的机构设置中均带有“自己的特色”，因而，在对问题机构资产的处置上，也没有一个统一的模式。概括来看，主要分两种类型：

一是存款保险机构的职责较为广泛，包括了对破产银行的干预和处置。这种模式以美国联邦存款保险公司（FDIC）为代表，存款保险机构负责设计和实施低成本、高效率的处置方法，使得破产银行的资产负债安全转移至另一健康经营的金融机构，以使对存款人、客户以及地方经济的影响达到最小。

二是存款保险机构的职责单一，仅在被保险机构倒闭时负责赔付。这也就是以日本存款保险公司（JDIC）为代表的所谓“出款箱”型存款保险。在这种体制下，存款保险机构的职责仅限于在相关机构的指导下，对存款人进行赔付，并事前或事后向金融机构收取保费及机构运营成本。

美日设立资产处置组织的比较

1.美日的存款保险制度 美国是世界上最早建立现代存款保险制度的国家，也是迄今为止存款保险制度运行最为成功的国家之一。美国的联邦存款保险公司（FDIC）拥有三大功能：保护银行存款；监督管理银行；处置、清算问题金融机构。20世纪80年代到90年代初期美国银行业的危机是FDIC自1933年成立以来所经历的第一次大规模银行危机。事实证明，FDIC比较成功地化解了这场银行危机，能将资产快速返还私人，维持了公众信心，避免了危机蔓延到经济其他部门而引发全面衰退，这在很大程度上归功于FDIC拥有资产处置权。虽然处理资产数额巨大，但是由于FDIC拥有专门的清算部门处置问题机构的资产，因此拥有专业的清算队伍和高效的清算流程，保证了问题银行资产处置有条不紊地进行，在最大程度上保证了银行系统的稳定性。

在美国联邦存款保险制度建立近40年后，1971年日本才建立存款保险公司（JDIC）。JDIC受大藏省监督和领导，它的业务仅限于保险费的收取、存款保险金的给付、资金援助及损失弥补、债权收购等。对发生保险事故的金融机构，JDIC只有两种可选择的做法：向存款人赔偿或向问题机构提供财务援助以使所有存款人都得到保护。因此，JDIC仅仅扮演“出款箱”的角色，既不对参保银行进行监管，也没有对破产银行的资产处置权。对问题金融机构的处置，一开始由大藏省安排大银行兼并，后来又由日本银行成立了一家新银行――东京共同银行，由JDIC赠与资金接管问题金融机构的资产，并要求其他金融机构给予该银行低息融资。从对问题金融机构的处置方式可以看出，JDIC因受大藏省和中央银行的控制而失去独立性，变成了在政府决定兼并之后提供资金的机构。JDIC职责的单一性直接导致了其作用的有限性。发生在20世纪90年代的银行危机使得日本泡沫经济破灭，并开始了长达十年之久的经济萧条，由于对问题机构资产处置的低效率和不彻底，使得保险基金大量流失，JDIC财力已经难以为继。同时，大量不良资产仍然留在银行系统，没有得到有效处置，加大了银行体系运营的不稳定性。

2.IMF最佳实践准则

通过对包括美、日在内的各国存款保险运行的成效研究，1999年，IMF了一份关于常态下存款保险具体制度的最佳实践准则报告（Garcia，1999）。“最佳实践准则”中明确指出，监管当局须确保能迅速处置倒闭的金融机构，以保证金融秩序的快速恢复。因此，由存款保险机构内设专门的资产处置组织，充当问题金融机构的清算人，才能保证金融机构资产处置的迅速和高效。

存款保险机构内设资产处置组织的必要性

如何促进有效、快速和有序地清理倒闭问题银行，最大限度地减少保险基金损失方面，更好地执行作为清算人的权利，对于存款保险机构来说，显得十分重要。否则，存款保险机构可能仅仅成为问题银行的提款机，这不仅会加大问题银行的处置成本，也不能从根本上解决问题银行所遗留的不良资产和其他问题。因此，必须在存款保险机构内设专门的资产处置组织，处置问题银行的资产，最大限度地回收债权，降低损失。

1.有利于提高问题银行处置的效率

一方面，由存款保险机构内设资产处置组织，有利于保持问题银行处置的连贯性，加快处置速度。一个“全面参与”型存款保险机构具有监管职责，它会对银行日常经营状况进行监督，因此在银行发生问题前已经对银行状况有相当的掌握。因此，将对问题银行的资产处置工作交由存款保险机构去履行，可以最大限度地节约搜集信息的成本和时间，加快问题银行处置的速度。

另一方面，由存款保险机构内设资产处置组织，有利于促进问题银行处置的专业化，提高效率。通过内设专门的资产处置组织，全面参与问题银行市场退出的处理，有利于逐步建立和培养一批高效精干的专职清理、清算队伍，形成专业化的清算流程，从而大大缩短问题银行处置需要的时间和成本，提高问题银行处置的效率。

2.有利于提高保险基金的回收

存款保险机构的保险基金是由各投保银行按照存款的一定比例交纳的，一般来讲，保险基金的来源都是相对稳定的。问题银行的资产处置效率会直接影响到保险基金的充裕程度。

由存款保险机构内设资产处置组织处置问题银行的资产，有利于存款保险机构通过法律规定的优先权，最大限度地从问题银行的资产中回收已赔付的基金支出，从而降低对保险基金的财务需求。将对问题银行的资产处置交由存款保险机构履行，可以将问题银行资产处置过程中可能出现的委托－问题降到最低，存款保险机构有动力最大限度地回收债权，实现成本收益最大化，以补充已赔付的保险基金。

3.有利于存款保险机构职能的充分发挥

一个能高效运作的存款保险机构必须拥有完整权利的银行危机处理机构。它不仅包括危机前的监管和危机时的赔付，更应该拥有危机后问题银行的资产处置权，只有这样，存款保险机构才能拥有广泛的法定权利和权力来保证问题银行处置过程的有效性，充分发挥存款保险机构的作用，致力于维护银行体系的稳定和公众对银行业的信心。

4.有利于问题银行处置过程的公平、廉洁

由存款保险机构内设资产处置组织，有利于问题银行处置过程的高效、公平和廉洁。在存款保险机构不负责问题银行资产处置的情势下，通常是由银行监管当局临时任命清算人，根据《破产法》对问题银行资产进行清算。因此，对临时清算人的选择权很可能滋生银行监管方面的腐败，使得最终被任命的清算人并不是最适合、高效的，而仅仅是和监管当局关系最密切的。另一方面，受益者也会试图进一步获得更多授权和尽可能地延长清算时间。所有这些问题都将直接或间接地导致问题银行清算效率的低下，造成存款保险基金的流失。

我国存款保险机构如何设立资产处置组织

作为一个职能部门，资产处置组织可以在设立存款保险机构的同时全新创建。然而我国的情况是，1999年我们已经先后组建了信达、华融、东方、长城四家金融资产管理公司，主要任务是分别收购、管理和处置相应的工、农、中、建四大国有商业银行的不良资产。这和存款保险体系下的资产处置组织在其职能上有很强的共通性。因此，在我国构建存款保险体系时，可考虑将这四家资产管理公司重组合并后纳入存款保险体系，使之成为存款保险机构内设或附属的资产处置部门。如此，不仅可以利用其相对成熟的资源优势，为我国存款保险制度的建立节省大量成本，同时也可以妥善地解决好四大金融资产管理公司的未来出路问题。

四大资产管理公司的现实困境和历史抉择

金融资产管理公司通常是在银行出现危机时由政府设立，非盈利，总的使命是以挽救身陷危机的银行业为目的。与其他机构相比，金融资产管理公司具有比较特殊的法律地位和专业地位。不无例外地，由于处于政策和市场的矛盾结合点，我国的四家金融资产管理公司也从成立开始就受到理论界和社会相关方面的极大关注。

1.金融资产管理公司的现实困境

我国的资产管理公司是在特殊背景下建立起来的，经过多年的实践磨合，已经摸索实践了诸如债务重组、资产重组、企业重组、司法诉讼、资产拍卖等多种处置方式，拓展了不良资产处置运作的国内和国际空间，吸引了一大批民营资本参与进来，处置了大量的不良资产（见表1）。

随着不良资产处置工作的不断推进，可供处置的资产越来越少，先天不足的外部环境和内部运作体制的弱点开始暴露出来，这一切成为四家金融资产管理公司持续稳健运作的现实阻滞。

同时，我国企业的商品化和市场化程度不足，也导致资产管理公司债权所对应的资产和权益的让度缺少足够的价值载体。此外，我国资本投资市场本身的不成熟，投资人才的匮乏，都导致了我国资产管理公司运作的外部环境先天不足，运行到现在已经开始面临困境。

2.金融资产管理公司的历史抉择

根据国务院最初的设计方案，我国的金融资产管理公司存续期原则上不超过10年。因此随着不良资产处置工作的不断推进，特别是10年存续期的日益临近，资产管理公司的命运已经成为业界十分关注的问题，明确其发展思路日显迫切。

关于资产管理公司未来发展的若干观点。从世界各国金融不良资产处置的实践来看，各国金融市场和不良资产的处置情况千差万别，因此对金融资产管理公司最终发展方向的设计也各不相同，概括起来，大致有三种模式。

一是随着资产管理公司对不良资产处理的不断推进，逐步收缩机构和人员，待不良资产及外部债务全部处理完毕后，资产管理公司即解散清算。如美国的RTC。

二是政府注资成立一家持续经营的金融资产管理公司，除接受政府委托处置银行不良资产外，还承担政府委托的其他不良资产处置任务。如韩国的KAMCO。

三是银行不良资产处置完毕后资产管理公司不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行。如瑞典的Securum。

当前国内最普遍的观点是，将我国的金融资产管理公司发展成为现资银行。他们认为，我国不良资产处置具有长期性，资产管理公司发展成为投资银行有利于其功能的发挥；同时，资产管理公司现在的业务绝大部分都类似于投资银行。因此，无论从完善我国金融体系、构造现资银行的需要出发，还是从金融资产管理公司发展成现资银行的可能性分析，资产管理公司向现资银行转变都是最具现实意义的选择。

我国金融资产管理公司的发展道路。虽然大多数人觉得将金融资产管理公司发展为投资银行是其最优的选择，但笔者的看法是，这样的分析忽略了一个重要事实，就是“人才缺乏”。投资银行是一个专业性要求极高的行业，需要法律、会计、投资银行、企业经营等多方面的专业人才，而四家金融资产管理公司的员工大多是从对口商业银行抽调过来的，本身对投行业务并不熟悉，缺乏先进的技术和经营理念，一旦将其推入资本市场，人才结构将成为其最大的制约因素。况且，我国资本市场本身仍处在发展过程中，将其效率本来就受到严重质疑的资产管理公司推入资本市场，其业绩很可能比目前的问题证券公司业绩还要差，一旦在资本市场运营中出现问题，国家和社会也很可能为此承担巨大的成本。

综合以上分析，笔者的意见是，在我国银行业整体发展水平不高，金融资产管理公司尚需继续发挥作用的情况下，我们可以首先在现有四家资产管理公司的基础上，整合其精干力量，组建一家专门的资产处置机构继续存在，专门负责商业银行中不良资产的处置。但资产管理公司本身只是一个危机处理机构，不可能在经济中长期单独存在，对此可以借鉴美国RTC的经验，待我国存款保险体系建立后，将其作为附属机构纳入存款保险体系，专门处置问题银行的不良资产。这样不仅解决了四家金融资产管理公司的永久出路问题，对还在筹建中的存款保险机构来讲，也是一个更有效率的抉择。

存款保险机构内设资产处置部门的方案选择

资产处置组织作为筹建中的存款保险机构的重要组成部分，它的设立有两个方案可以选择。一是新建方案――将资产处置部门作为存款保险机构筹建的一部分，全新创建设立；二是兼并方案――整合当前四家金融资产管理公司，将其重组合并之后作为资产处置部门纳入存款保险机构。图1列出了兼并方案的优势和待解决的困难： 下面我们分别从资产管理公司、存款保险机构和社会处置成本三个角度分析兼并方案的优势：

1.提高不良资产处置的效率

以威廉姆森、克莱因等为代表的经济学家于1975年提出的管理协同理论（Williamson，1975）解释了管理效率在企业并购中的影响。该理论的核心思想是，如果A企业拥有足够的资源，且管理效率优于B企业，则A企业并购B企业后可将B企业的效率提高到A企业的水平，提高整个经济的效率。

将四家金融资产管理公司合并重组后纳入存款保险体系虽然在很大程度上是一次政府行为，但是从本质上来看，它其实是存款保险机构对四家金融资产管理公司的一次兼并重组。存款保险机构内设资产处置组织是必须的，筹备过程中必然拥有足够的资源，因此只要满足管理协同效应发挥的前提――存款保险机构比金融资产管理公司处置不良资产的效率高，重组方案就可以提高现阶段我国不良资产处置的总体效率。

金融资产管理公司效率低下。四家金融资产管理公司成立之后，其总的现金回收率一直徘徊在20％左右，截至到2005年12月，四家资产管理公司的现金回收率为21.03％（见表2），同时，不良资产的处置费用则高达7％。我们可以很容易地计算出我国资产管理公司平均处置费用占回收资产的百分比（以2005年底数据为例）：

这个比率大大高于国际上其他国家的不良资产处置组织处置不良资产的费用率。下面以美国的处置信托公司（RTC）为例。RTC是美国为了应对20世纪80年代的银行业危机而设立的，主要职责就是处置金融机构的不良资产，其设置背景和主要业务都与我国的金融资产管理公司非常类似。

图2显示了美国处置信托公司从成立到解散（1989～1995年）每年的不良资产处置费用占回收资产的百分比（PER）：

由图2可以看到，除了第一年，RTC每年的费用比率都远远低于28.48％的水平，大多数年份只有不到15％。虽然我国国情和美国千差万别，不良资产的成因也很不相同，但是作为两个类似的不良资产处置机构，如此大的处置成本差距仍说明了我国金融资产管理公司运营效率的低下。正如上文的分析，由于体制等各方面的原因，金融资产管理公司已经面临困境，要靠其自身优化配置来提高运营效率并不可行，所以只能借助外部力量，将其彻底重组。

管理协同效应的发挥。虽然我国的存款保险制度仍处于筹备阶段，无法直接得到我国存款保险机构运行效率的数据。但是正如前面的分析，问题银行清算后，存款保险机构往往是最大的债权人，不良资产的处置效率直接关系到存款保险机构的切身利益，相比当前资产管理公司几乎完全无约束的内部运作体制，存款保险机构内设的资产处置组织无疑将会更有效率。我们不妨假定我国的存款保险机构是一个有效运作的机构，并以FDIC的资产处置数据作为参考（见图3）。

从图3可以看到，FDIC的处置费用占回收资产的百分比大多在20％以下。若将四家资产管理公司纳入存款保险体系，根据管理协同效应理论，存款保险机构将优化生产管理，提高资产管理公司的管理效率，不良资产处置费用将大大降低。即使采用偏高的比率――20％来计算，处置费用占资产回收额的比重大约可以降低8个百分点，而我国四家资产管理公司不良资产总额累计超过万亿元人民币，现金回收率通常在20％左右，粗略估算回收费用就可以降低上百亿元人民币。

因此，兼并方案可以发挥管理协同效应，提高当前我国资产管理公司的不良资产处置效率；相比新建方案，兼并方案还可以同时解决四家资产管理公司的出路问题，真可谓一举两得。

2.有利于存款保险机构自身的发展

对存款保险机构来说，选择新建方案还是兼并方案，实际上类似于企业战略扩张中内部扩张或者外部扩张二者间的选择，需要符合市场效率的原则。相比于全新设置资产处置组织，将四家资产管理公司重组纳入存款保险机构，将在以下几个方面有利于存款保险机构自身的发展。

提高行业集中度，实现规模经济。不良资产处置是一个专业性非常强的工作，需要较高的固定投入，因此在相当大的数量范围内，处置的资产数量越多，平均处置成本（即处置成本占处置资产总额的百分比）就越低。表3列出了1980～1994年美国银行危机时期FDIC每年的资产处置情况。

利用表3的数据，可以很容易地求得FDIC每年处置的资产数量与处置成本占处置资产总额比例之间的相关系数为－0.331。这证明了处置的资产数量与平均处置成本之间存在明显的负相关关系，平均处置成本随着处置资产数量的上升而下降，因此资产处置市场存在规模经济效应。

因此，若存在多家资产处置组织，以追求规模经济为动机，它们会竞相扩大规模，但扩大的处置能力和金融系统相对稳定的不良资产数量不一致，会破坏供求平衡，使得整个行业面临生产过剩，造成资源闲置浪费。将四家资产管理公司重组纳入存款保险机构，最直接的效果就是减少了金融系统的不良资产处置组织，可以使得不良资产的处置权利集中到存款保险机构手中，既能实现规模经济，节约社会资源，又能避免生产能力的盲目增加，使不良资产的处置保持较低的成本。

集中优势资源进行不良资产处置。通过重组兼并，存款保险机构可以调整整个行业的内部结构，淘汰低效率的管理制度，精简部分员工，集中优势资源组建新的高效的资产处置机构。其结果，既可以减少国家财政损失，也可以减少专业工作人员的流失。

降低资产处置组织制度设计的成本。将四家资产管理公司纳入存款保险体系，在重组过程中，存款保险机构可以充分了解它们在资产处置过程中的运作状况，总结管理技术方面的经验教训，减少资产处置组织制度设计需耗费的试点检验次数，节约时间成本和公司资源。同时，资产管理公司已经拥有大量专业和有经验的工作人员，对他们经过考核后上岗将节省公司大量培训成本。资产管理公司经过几年的运作，已经积累了包括客户、信用度等多方面的无形资产，这也是全新设立的资产处置组织无法在短期内马上获得的。

3.有利于节省社会处置成本

从全社会的角度看，若在存款保险体系内新建立一个资产处置部门，它的业务必定会和现有的四家资产管理公司重合。同样都是需要政府注资成立的机构，两个职能和业务都类似的部门在人员和机构设置上肯定会出现重复现象，这将造成社会资源不必要的浪费。

综上所述，成功地将四家资产管理公司纳入存款保险机构，不论是对资产管理公司、存款保险机构，还是对全社会都是一个多赢的抉策。但是，要有效地将四家资产管理公司成功地纳入存款保险机构，必须采用行之有效的政策方案。

如何将资产管理公司纳入存款保险机构

目前，我国的存款保险机构尚未真正建立起来，将四家资产管理公司立即纳入存款保险机构不具备可行性。因此存款保险机构内设资产处置组织应采取两步走的策略，如图5所示： 第一步包括两个任务，一是四家资产管理公司整合为一家临时的资产处置机构，二是我国存款保险机构的筹建。在这个过程中，需要结合我国资产管理公司的现状和存款保险机构的筹建情况，制定出符合效率原则的整合计划。 第二步是将临时资产处置机构纳入存款保险机构，完成存款保险机构内资产处置组织的设置。在这个过程中，需要根据资产管理公司的整合情况和存款保险机构的完善程度来制定计划。

很明显，将四家资产管理公司重组纳入存款保险机构将面临两次整合的过程。整合过程将不可避免地面临许多问题，例如：时机的选择，人力资源和文化的融合，有效工作关系的建立，资产管理公司历史成本的处置等，这些将成为影响协同效用发挥的最大制约因素。针对这些问题，下面我们依次研究两个整合过程，提出相应的政策方案。

整合四家资产管理公司，组建临时资产处置机构 在存款保险机构还没完全建立起来时，随着不良资产处置任务的不断推进，可以先将四家资产管理公司业务和人员进行整合，组建成为一家不良资产处置的临时性过渡机构。这样做，一方面，可以继续处置剩余的不良资产；另一方面，可以为将资产管理公司最终纳入存款保险机构做准备。四家资产管理公司重组整合过程的有效性直接关系到临时资产处置机构的运行效率。结合实际，我们可以从以下三个方面尽量避免整合过程中可能出现的问题，建立起一家能高效运作的临时过渡的资产处置机构。

1.重组时机选择

将四家资产管理公司整合为一家临时过渡机构不是一次简单的合并，需要结合它们的实际情况，将其重组为一家初步符合存款保险机构需要的资产处置组织。因此，首先要对四家资产管理公司调查研究，选择合适的重组时机。

由于是政策性的机构，四家资产管理公司现在还背负着较大数额的不良资产处置任务，如果贸然将它们合并，一方面，庞大的机构设置和不良资产数量很可能造成合并后的内部管理混乱；另一方面，资产管理公司整合的目的就是为了精简机构设置，在重组后的临时机构继续保持庞大的机构和人员数量，不利于将其纳入存款保险体系的进一步整合。此外，在中国，市场和企业职工对重整制度非常陌生，人们很容易把重整理解为破产，给市场带来不必要的打击。资产管理公司重整时拥有的待处置不良资产越多，对市场冲击越大。

因此，对四家资产管理公司的重整必须选择合适的时机。当务之急是必须加快不良资产的处置进度，同时精简各自的机构和人员，待四家资产管理公司的不良资产数量降到合适水平之后再进行整合。这个水平大体应以维持在存款保险体系日常需处置的不良资产规模上下为宜。

2.人力资源的整合

四家资产管理公司合并后的人力资源整合是一个复杂的过程，无效的人力资源整合管理必然导致重组策略的失败。

员工的精简。四家资产管理公司拥有庞大的机构和人员设置，因此在重组整合过程中，人员精简在所难免。为了避免出现人事关系紊乱、员工情绪不安等问题，首先应在整合过程中尽早明确制定人员去留方案。 要确定原有员工的去留，组建新的人事架构，最有效公平的方法就是对员工进行考核。对此，可以制定一个透明的考核标准，根据员工专业分工的不同首先进行专业能力的测试；同时综合职位评价、工作描述、资格、技能以及工作经验等多方面的因素，对员工的职能作用与职业范围进行判定，得出一个综合的考核成绩作为确定员工去留的依据。

留住关键人才。留住关键人才需要制定和实施一个综合性的、周密的重新聘任计划。首先，必须在重组之前就依据一定的标准确定应该挽留的重要人员，可以对关键人才免除考核要求，以减少他们的不确定性压力；其次，要制定一项可获得实质支持的说服工作方案并尽快实施，以加强他们在新的资产处置机构的在位参与感和安全感等。

3.有效工作关系的建立

我国四家资产管理公司都是政策性机构，机构设置和人员配置都有浓厚的政府色彩，因此，整合后如何建立起有效的工作关系，需要从多方面入手。

建立清晰的整合目标。在企业进行重组整合的过程中，经常会出现很多问题，都是人们突然脱离了原有的轨道，失去明确的目标而造成的。因此，在整个整合的过程中，应不断向员工陈述明确的整合目标，明确他们的紧迫感和目标感。

重组整合四家资产管理公司的目标非常明确，是为了最终能纳入存款保险机构，成为高效运作的资产处置部门。因此，在整合过程中，应以此为基础建立新的核心原则，确定各种可以考核的指标，用清晰的、统一的目标凝聚原来四家资产管理公司的管理者和优秀人才，建立有效的工作关系。

保持业务的连续性。按照计划，四家资产管理公司整合前都还有部分不良资产未处置，重组整合不应该造成业务的中断。因此，在整合开始前，资产管理公司就应该与其关联客户和企业进行充分的交流，保证在整合前后不良资产处置工作的连续性。否则，待整合完成后再重新开始不良资产处置工作会增加不必要的信息成本。

强调速度的重要性。在整个整合过程中，速度与风险是紧密相连的，速度越慢，即整合时间越长，就意味着不良资产处置工作离开正常轨道越久，不确定性越大。所以，在整合一开始就应该计划以快速行动完成整合过程。可以通过设定时间表向管理者传递紧迫意识，制定符合进度要求的整合管理措施。

完成存款保险机构内资产处置组织的设置

当前，我国建立存款保险制度的内外条件已经成熟，随着四家资产管理公司整合的完成，我国的存款保险机构也应该尽快建立起来，待时机成熟时，将整合后的资产管理公司纳入，完成存款保险机构内资产处置组织的设置。

这个过程中，最重要的问题就是如何处置资产管理公司剩余不良资产问题，此外，并入存款保险机构后资产处置部门的定位也会影响其职能发挥。

1.资产管理公司剩余不良资产的处置

将四家资产管理公司现有的不良资产全部处置完并不是件容易的工作，可以预见，在将其纳入存款保险机构时，仍会剩余不少待处置的不良资产。虽然可以直接将这部分不良资产一起并入存款保险机构，表面上看，这也极具操作性，国家一下就卸下了包袱。但是，从存款保险机构的角度，这意味着它一开始就得背负资产管理公司遗留的包袱。况且，最后剩下还未处置的不良资产肯定是最难处置甚至是根本无法处置的资产，将其强加给刚刚成立的存款保险机构，将极大地影响存款保险机构从一开始的运作效率，使其无法轻装上阵。这部分不良资产很可能会成为存款保险机构的长期成本，由新成立的存款保险机构为历史成本买单，这在道理上也是不可行的。

因此，在将资产管理公司纳入存款保险机构前，必须将不良资产尽量处置完毕；即使有剩余部分,在纳入前也应先从资产管理公司剥离出去。剥离步骤可通过商业化招标等方式完成，将这部分历史成本交给市场去消化，以此保证我国的存款保险机构不必背上历史的包袱，走上良性循环的运营轨道。

2.资产处置部门在存款保险体系中的定位

资产处置部门在存款保险机构中的定位也将影响到其职能的发挥。对此，存款保险机构应制定出合理的运作机制，一方面充分赋予资产处置部门权利，使其可以运用存款保险机构内部资源，相对独立地进行不良资产处置；另一方面，应加强对资产处置部门的规范约束，使它的运作符合整个存款保险机构的利益原则，这样才能避免出现现在资产管理公司低效率运作的局面。

赋予资产处置部门适当的权利。不良资产的处置需要信息资源的支持，存款保险机构在进行问题银行的检查、清算的时候可获得大量的信息。赋予资产处置机构合理运用存款保险机构内部资源的权利可在很大程度上节省不良资产处置的成本。

同时，不良资产的处置也是一项相对独立和专业的工作，存款保险机构应赋予其适当的独立性。如果事无巨细都需要存款保险机构核准，且不说专业性问题存款保险机构本身并不熟悉，单是层层核准需要耗费的时间成本就会极大地损害资产处置部门的运行效率。

对资产处置部门的文化融合。将资产管理公司纳入存款保险机构后的文化融合也非常重要。只有当并入的资产处置部门从根本上认同与存款保险机构的从属关系，才能使其在资产处置过程中以整个存款保险机构利益最大化为准则，否则，它的运作很可能会重蹈现在资产管理公司低效率运作的覆辙。