高层管理人员考核方案范文第1篇

一、制定本大纲的宗旨

1.明确企管小组的机构性质和职责范围，便于企管小组开展工作，及与各公司（企业）工作协调；

2.使企管小组有计划地开展工作，推动XXX集团快速稳定地向前发展；

3.进一步明确XXX（集团）管理工作重点，使各所属公司的管理工作与之协调同步。

二、重申企管小组的性质、组织原则与职能

（一）企管小组的性质

企管小组是XXX集团的决策机构，并受XX先生委托处理日常工作，同时负责对集团内各公司工作的协调、督促、检查、考核等。

（二）企管小组的组织结构

1.人员组成：

组长：XX先生

成员：略

2.组织原则：

XXX集团内各公司（包括合资公司）的重大事务由企管小组成员集体决策，协商论证做出科学决策。XX先生有最终决定权。

3.企管小组下设两个办公室：

南方办公室工作由XXX负责；

北方办公室工作由XXX负责。

（三）企管小组工作职责

1.决定XXX集团组织机构设置与调整；

2.XXX集团内高层管理人员的任免、调动与考核；

3.制定XXX集团年度经营计划和中长期发展规划；

4.制定XXX集团产品发展方向、技术发展方向的策略；

5.对投资项目、重大经营活动进行评估与决策；

A.生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；

B.非生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；

C.组织重大采购和销售合同的评审。

6.审定XXX集团统一的财务、物资管理制度；

7.审定XXX集团统一的人才激励政策和人事管理制度；

8.组织对各公司进行阶段性财务状况检查，定期审计；

9.对各公司融资、贷款项目进行评审与决策；

10.决定重要部门的管理模式，针对有问题部门进行指导、调整或整改；

11.监督检查各公司、部门的经营状况，调查落实重大投诉意见，做出处理决定并监督落实；

12.组织临时性活动。

三、企管小组办公室职责及工作要求

（一）办公室职责

1.作为企管小组的常设机构，负责处理企管小组职责中的日常事务，当好XXX先生以及领导小组各位成员的参谋，协助搞好各公司之间的综合协调；

2.负责组织编制XXX公司总体年度经营计划，并对计划的执行情况进行督促和检查；

3.组织建立健全各项总体的管理规章制度，负责督促和检查各项工作的落实情况，促进XXX（集团）各项管理工作的规范化；

4.负责组织对XXX公司高层管理人员的业绩考核，并监督各公司对中层管理人员的考核。对各公司经营状况、财务状况等日常工作进行检查评价，向企管小组反映考核结果，提出处理意见；

5.负责企管小组来往电文的处理和文件资料的档案管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办和落实。

6.负责企业文化的建设、《XXX通讯》的编制发行、网站的更新维护；

7.完成企管小组交办的临时性工作。

（二）工作要求

1.鉴于以上职责，企管小组办公室将以组织会议、文件会签、文件传递（紧急事务可电话沟通，事后补办手续）、情况通报等方式开展工作，因此要求各企业必须指定一名，职务相当、能力较强且工作性质较稳定的工作人员为联络员；

2.联络员应对往来文件分类妥为保管，要留底备查，不得遗失；

3.各公司负责人是往来文件的签署人（特殊情况可授权他人，但要说明原因）；

凡标有密级的文件，知晓权应限定在规定的范围内，以免泄密。

四、2006年重点工作

（一）研究并拟定XXX公司中、长期发展规划

这项工作分以下三个步骤进行：

1.收集资料与信息。尤其是相关行业、类似企业在其发展壮大过程中的得失成败、经验教训方面的资料，和国家、行业有关政策信息，市场动态信息。将这些内容进行编辑整理，形成专题材料，供有关高层人员学习。这项工作六月底之前完成；

2.编制几种规划范本并征求有关人员意见。这项工作八月底前完成；

在征求意见的基础上拿出正式《XXX公司中长期发展规划讨论稿》供下个年会讨论。这项工作九到十二月完成。

（二）公司组织机构建设

1.2006年应首先确定XXX公司的统一称谓。因为XXX公司发展到目前状态，各分公司、企业分属行业不同、经营业务不同，称谓混乱。在没有注册、成立集团公司以前，应暂时设定XXX公司的内部称谓，明确总部各职能部门、机构称谓，进而明确各分公司、企业下属各部门称谓，作到自上而下机构名称对应统一，便于对口部门间的协调和沟通。

2.现在各分公司由于企业名称各异，导致归属、级别不清。XXX公司目前内部公司、工厂、服务部、分公司、小组等称谓极为随意、混乱，应尽快明晰、统一，便于分层、垂直管理。

3.各公司主要负责人，中、高层管理人员称谓五花八门，总经理、经理、副总经理、副经理、总监、部长、主任、负责人等职务、级别无法对照，对进一步制定考核办法，奖惩条例造成障碍，因此尽快制定内部分级体系，确定相关人员职级称谓。

（三）落实06年XXX集团总体经营计划

制定了XXX公司2005年总体经营发展目标，企管小组按以下步骤予以落实：

1.出台XXX公司2006年总体计划与目标分解方案，同时征求各单位意见。（届时下发《关于XXX公司2006年总体计划与目标分解方案征求意见的通知》，对反馈意见的征集方法与期限做出解释）

2.三月底之前，XXX公司2006年总体计划与目标分解方案定稿并下发各公司，要求各公司及有关部门严格执行。（届时将下发《关于严格执行XXX公司2006年计划的通知》和《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》）。

3.企管小组将跟踪计划的落实情况，按照《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》对生产、销售、利润、质量、成本、安全、技术开发等具体指标，每月进行一次检查、评定。每季度进行一次通报，公布检查结果。

4.六月底之前，制定出与计划完成情况挂钩的年终考核办法。平时计划执行情况和全年计划完成情况将作为对企业和企业管理者评价的重要依据，与年终分配、奖惩挂钩

（四）资金统筹和审计工作

1.企管小组将加强XXX公司资金统筹协调工作。对全公司所有重大项目投资、融资方案进行认真策划、论证，得出科学决策方案。对全公司内资金流动进行统筹，合理安排、调动，支持分公司解决资金周转的困难，减少融资成本，提高生产效率。

2.企管小组将组织财务人员对所有分公司分年中、年底两次进行经营成果和资金运用的审计工作，通过严格的审计，可以减少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，规范运作，提高营利水平。

（五）对XXX（集团）高层管理人员进行绩效考核

1.四月底以前，制定出XXX（集团）高层管理人员认定办法，并按此办法对XXX（集团）内高层管理人员进行重新认定。

2.六月份以前，出台《XXX公司高层管理人员绩效考核试行办法》。被考核者所在岗位本期计划完成情况将作为考核的一项重要内容；

3.七月份，组织对XXX（集团）高层管理人员进行一次考核。这次考核将作为一次尝试。在此基础上，企管小组将总结经验，对考核办法作进一步改进，年底前拿出一套较为完善的考核办法。

4.第一次考核结束后，将开始制定考核结果与绩效挂钩的试行办法并进行模拟评定工作。通过模拟评定，摸索出一套绩效考核结果与个人收入、福利挂钩的管理办法。

5.各分公司（企业）参照以上办法，对本公司内中、高级管理人员进行考核，并上报企管小组考核结果。

（六）开展质量成本年的活动

2006年是XXX公司质量成本年。这是XX先生在首次XXX公司计划会上提出的。企管小组将发动、组织、协调、落实各分公司有效开展质量成本年工作。

1.通过广泛宣传、动员、发动全公司员工积极加入到质量成本年工作中来，企管小组办公室将设专人负责该项活动，督促各分公司针对自身特点，通过提高产品质量、工作质量、服务质量来降低生产、经营、服务成本。

2.通过考核，制定奖惩制度来表彰先进，鞭策后进，各分公司要分阶段做好总结工作，结合自身特点制定奖惩办法，通过考核、评比、表彰有贡献者，推广先进经验。惩罚质量责任人和浪费现象。各分公司定期将该项活动的结果上报企管领导小组。

3.企管领导小组将设定“XX质量奖”对先进集体和个人进行表彰，并将这一活动深入、持久的开展下去，在全公司范围内形成质量不断提高，成本不断降低的良好局面。

五、基础管理工作

企管小组今年将完成以下几项基础管理工作：

（一）制定完善高层管理人员的聘用、考核、激励与约束管理办法

1.制定《XXX公司合资、独资机构经理人聘用合同范本》，四月份完成。

2.制定《XXX公司高层管理人员绩效考核办法》，六月底以前拿出试行办法，待七月份第一次考核后，在总结经验的基础上修改，争取九月份定稿。

3.制定《XXX公司高层管理人员年终奖励考核办法》。九月份以前拿出讨论稿；4.制定《XXX公司高级管理人员长期激励办法》。十月拿出讨论稿。

（二）制定完善关键岗位、重要岗位人员的各项规章制度

1.制定XXX公司管理人员的工作规范，包括：

●《XXX公司管理人员职业道德要求》

●《XXX公司管理人员职业纪律要求》

●《XXX公司管理人员业务素质要求》

以上工作八月份以前完成。

2.其它关键重要岗位管理制度下半年陆续出台。

（三）为稳定XXX公司员工队伍，企管小组将研究制定企业员工的管理办法

1.完善XXX集团统一的企业员工招聘、录用管理办法，制定：

●《XXX企业员工聘用管理规定》

●《XXX企业员工合同管理规定》

●《XXX企业员工档案管理规定》

计划七月份出台讨论稿。

2.研究制定XXX公司统一的企业员工薪资结构框架及长期激励办法，建立统一的薪酬福利管理结构和规范，各分公司（企业）结合自身状况和地区、行业差异制定相应的薪资等级水平，八月份出台以下征求意见稿：

●《XXX公司员工薪资管理规定》

●《XXX公司员工奖金、福利金管理规定》

●《企业员工劳动纪律与奖惩条例》

●其它待遇方面的规定，如员工培训计划等。

（四）组织推动XXX公司企业文化的建设和宣传工作

1.完善统一规范的XXXCI系统，五月底以前，下发以下规定：

●《XXX公司企业员工行为规范细则》

●《XXX公司标识、标准色使用规定》

●其它有关规定

2.推动各项学习、教育、培训活动的开展公务员之家版权所有

A.在XXX集团高层管理人员范围内组织财务知识的学习。具体教材，由企管小组办公室负责推荐、购买、邮寄。六月份以前，第一批材料组织完成；

B.二季度起，组织各单位开展企业文化专题培训。由企管小组办公室负责确定主题，选定学习材料，制定活动要求，并检查各单位进度。具体办法另行通知；

C.年底，进行一次各公司开展学习、培训情况调查评比，对活动开展较好的公司或部门通报表扬和奖励。

3.创办并利用媒体开展企业文化宣传工作

A.创办一份企业内刊（暂定名为《XXX通讯》），做文字方面的宣传。创刊号争取在七月份前出版。以后正常情况每季发行一刊，逐步做到每月发行一刊；

B.组织做好TSB网站的更新、维护工作，通过互联网以图片、声像形式宣传企业文化。

（五）制定和完善各项审批管理制度及执行程序和办法

四月份开始制定下发下列文件：

●《XXX公司中、高层管理人员任免申报审批办法》

●《XXX公司重大投资项目、新产品开发项目申报审批办法》

●《XXX公司重大融资、贷款项目申报审批办法》

●《XXX公司重大采购、销售合同评审办法》

●其他一些管理文件

以上办法均附有相关表格。

高层管理人员考核方案范文第2篇

您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。

随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：

一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。

例如：制定《管理处质量目标》

1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。

2，月物业管理费收缴率：95%。

3，有效投诉处理及时率：100%。

4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。

5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。

6，重大安全、消防责任事故为零。

利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。

二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

例如《普通员工绩效评价表》

1、首先制定相应职位的工作计划

2、计划跟进与调整，过程辅导与激励

3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划

4、薪酬激励，学习与发展。

各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。

三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；

1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。

2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。

高层管理人员考核方案范文第3篇

关键词：企业；财务会计；存在问题；解决对策

引言：

改革开放的政策为中小企业的发展提供了可实践性的意义，同时也为中小企业的发展提供了目标性的发展规划。因此，中小企业需要不断细化在会计、管理方面的问题，以此面对会计管理中的成本问题、预算问题、核算问题，进而为企业的发展提供可持续发展的意义。所以，财务会计管理的核心价值在企业的发展中尤为重要。

一、中小企业财务会计管理的内涵及意义

（一）核心内涵

财务会计是基于规范的会计制度的规范和完善，并充分结合会计管理的基础要求，使财务的管理能够在有效的方法支撑下能够合理的对企业的发展、财务进行有效运营，进而实现成本规划、成本预算、成本开支、现金流量出支的合理计算。同时，财务会计能够有效地对企业发展的问题进行创新与决策，进而帮助企业能够在高效信息整合的构建中完善企业的经济效益，促使企业能够在科学的财务管理办法中有效应对各方面的财务问题。

（二）意义

财务会计管理的有效运用，不仅有利于系统化工作模式的构建，还有利于在制度中完善相互制约的管理办法。使企业在进行财务工作时能够根据计划情况、运营情况和事后处理情况构建联动性的信息软传递。保证企业能够在高效的成本管理规划中不断提高企业价值[1]，为中小企业的发展提供了可持续发展的意义。同时，财务会计管理有效促进了企业各部门的联动性，加强了财务部门应对不同问题的决策功能，帮助企业能够在合理的规划下，依据财务会计管理制度不断拓展企业的自我认知，促使企业能够在应对多元化的技术问题中有效进行财务开支与财务管理。

二、现阶段中小企业财务会计管理中存在的问题

（一）管理体系不健全

中小企业的经济目标大多以营利为核心目的，而财务管理的意识和认知相对较为薄弱，特别是中小企业在基础人员构成中的专业技术要求相对不高，导致企业的成本规划和成本预算问题就企业的实际成本开支产生了诸多分歧。同时，中小企业没有构建明确的财务管理体系，大多企业仍以借鉴其他企业的财务管理办法进行套用，并未考虑财务管理办法是否适合于企业本身。因此，企业高层和会计人员没有将流程化的预算体系融入于企业的发展建设当中，这也是约束企业经济效益提高的重要原因。高层管理人员对会计的执行力要求过低，使企业的预算和实际开支出现极大的差距，这也是导致企业的成本开支不平衡问题或财务超支问题频繁发生的根本原因。

（二）风控水平不健全

中小型财务会计管理中通常很难将风险控制的意识融入于企业发展之中，导致企业对于风险的决策能力不足，特别是对于某些突发性风险不能依据合理的技术管理方法和操作操作方法进行改良，直接导致企业的风险控制水平跟不上企业的发展，使企业的发展面临了诸多挑战。同时，中小企业在风控技术中很少引用高素质的人才进行风险预测，这也是企业不能应对财务管理问题的核心原因之一。

（三）认知意识不高

中小企业在财务会计管理中通常会利用会计人员特殊性要求会计人员在成本核算中频发“做假账”的现象，导致企业对于财务会计管理的认知不够健全，进一步促使企业的正常发展出现混乱的现象，使企业的正常发展受到严重的阻碍[2]。同时，中小企业在环境氛围对财务会计管理的意识不健全，特别是现阶段国家对于中小型企业的财务管理和监督办法不完善，使中小型企业的财务违规现象多有发生。

（四）人员素质过低

由于中小企业的经济实力不高，因此在基础人员素质的要求水平不规范，导致企业在会计核算、决策环节不能有效应对不同财务问题的负面影响。同时，中小企业对于财务人员的要求通常仅需要会计从业资格证，而对于会计人员的电算化能力、基础会计知识、知识系统的更新能力和沟通判断能力的要求不高，使会计人员不能灵活的在问题发生时与其他部门进行及时沟通，导致企业发展的问题仍然得不到核心的解决。

三、解决对策

（一）构建完善的管理体系

中小型企业必须以企业发展为核心目标，并在过程中不断构建完善的财务会计管理体系，使财务会计管理趋于科学化、质量化、高效化。同时，中小型企业必须构建合理的监督团队，使企业在应对不同的财务问题时能够有效应对并使用优化的解决方案进行实施解决。进而促使企业在应对不同的财务问题时能够本质系统化的管理制度而严格实施，帮助企业有效化解不同的财务问题，使企业能够在制度中杜绝“做假账”的现象发生。其次，高层管理人员必须严格从根本中贯彻基础财务管理制度，帮助财务人员能够按规定内构件完善的成本理念，使企业的成本开支、成本预算、成本核算、成本清算问题能够在定期中得以解决，促进企业的会计人员在财务会计管理的压力得以缓解。同时需要构建周总结、月总结、季总结的财务办法，并在规范的制度中严格细化财务管理方面的问题，帮助财务人员能够完善监管意识和资金审查理念。当财务报表出现问题时，财务人员必须及时上报于高层管理人员，并在过程中实现责任追究的体系，帮助企业资金在体系管理中能够有效处理大多安全隐患的问题。

（二）完善风险构建

中小型企业必须完善自身的基础风险构建，并不断拓展风险管理意识在财务管理中的作用，特别是需要能够在应对不同的财务问题中使用不同的方法化解财务问题的风险。同时，需要不断完善基础财务会计管理的风险预测，帮助企业降低财务风险发生的概率。因此，需要在风险控制中引入先进的风险管理人员，并要求管理人员能够在应对不同的风险时作出有效的决策方案，尽可能的规避企业的财务风险和财务损失。其次，风险管理的意识需要紧随大型企业的风险管理办法，并充分借鉴适用于企业发展的风险管理内容，帮助企业能够在有效的体系支持中构建系统的财务管理办法，并能够不断改善与创新自身在财务管理问题中的不足。以此找到适用于企业发展的财务管理经验。

（三）创新先进的管理经验

中小企业在应对财务方面的问题时，应及时吸取先进的管理经验，帮助中小企业在进行财务会计管理中能够提高企业的竞争力[3]。同时需要不断完善高层管理部门对管理经验的投入力度，使科学型、技术型、与时俱进的现代化信息管理技术能够有效应对企业在财务方面的问题，以此帮助企业能够着实应对企业发展问题并有效甄选出适合于企业发展的方案，促使企业有效应对财务方面的困难。

（四）完善法律意识

高层管理部门必须不断完善财务会计管理意识的构建，使企业能够在财务会计管理中拥有可持续发展的管理意识，进而促使中小企业团队理念的不断完善。同时，企业必须拥有系统化、流程化的法律意识，帮助高层管理人员能够协同财务人员在应对财务问题时能够及时的转化与分解，进而促使企业在财务会计管理中趋于科学化、合理化发展。高层管理人员必须完善财政方面的法律意识，并不断深入法律理念在财务管理中的作用。其次，必须将信息化的管理办法融入发展当中，促使财务会计管理中拥有系统的制度和操作软件。进而帮助财务会计管理能够在信息化的软件中进行科学化、智能化、高效化的环境中有效应对各方面的财务问题中提高在企业经营中的效益。

（五）深化财务人员的素质

中小企业应加大对财务人员的成本投入，并在过程中使用高素质、高标准、高技术的、高能力的财务管理人员，使财务人员能够在工作经验的支撑中有效应对多元化的财务问题。同时需要对财务会计管理人员进行系统化的技术考核，包括对财务人员的会计电算化要求、财务软件的操作熟练度要求、财务问题的决策要求进行系统的考核目标，帮助企业在财务人员的技术支持下实现财务管理目标。同时，企业需要选择高校财务专业毕业或是已经具有多年财务管理经验的技术人员，保证财务工作的顺利进行。另外，企业需要不断重视财务人员的基础道德素养和工作态度，保证财务工作能够在实践与多元化的技术培训中完善操作技术，帮助财务人员能够在培训中不断深化自身的道德素养，并能够在科学技术的不断创新中吸纳新型财务管理的方法，使财务管理人员能够客观面对企业各方面的财务问题[4]。特别是现阶段智能科学技术的不断发展也为财务人员提供了新型挑战和机遇，因此财务人员必须实时接受新型财务管理技术并灵活运用，帮助企业在财务管理中拥有核心决策能力。

四、结束语

为了更好地提高中小企业的竞争力和发展力，需要在企业管理中融入科学的财务管理方法并结合企业实际方向进行调整，以此面对不同的企业风险问题。同时，需要基于现阶段的财务会计问题进行优化改革，并及时引进先进的管理技术进行优化探索，进而帮助中小企业在应对各方面的财务问题时能够及时制定优化方案，进而促进企业的经济效益的有效提高。

参考文献：

[1]翁如兴.我国中小企业财务会计管理中存在的问题及对策[J].中国国际财经（中英文），2017（16）：32-33.

[2]尹风辉.探究中小企业财务会计管理中存在的问题及对策[J].纳税，2017（33）：56-56.

高层管理人员考核方案范文第4篇

第一条为检验公司各岗位人员对岗位应知应会知识的掌握，核定各岗位人员的任职能力和任职资格，评定各岗位人员的工作绩效，营造企业良好的工作学习氛围，推动企业职工与企业共同进步，形成企业岗位知识积累，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有职工（含公司车间员工、管理人员、中层干部、分公司领导、高层领导）。

第二章细则

第三条岗位考试

（一）岗位考试的内容

1、列入岗位考试内容的应知部分包括岗位应知的行业法律法规，企业管理制度，管理体系知识等；

2、列入岗位考试内容的应会部分包括岗位应会的作业方法，工作流程，专业知识等。

3、应知应会知识由各部门依据各岗位性质和实际需要，编制科学、详细、对岗位技能提高具有指导意义的内容，并依据实际情况不断补充和修订。

（二）岗位应知应会知识的培训

岗位应知应会知识培训，采用公司人力资源部以及部门对入职人员进行岗前入职培训、岗位再培训、专业培训、自学等方式。

（三）岗位应知应会知识考试方式

1、为检验岗位应知应会知识的掌握程度，公司人力资源部组织对各岗位应知应会知识的考试。下一级岗位的考试题目由直属上级（部门）依据岗位应知应会知识建立试题库，人力资源部从试题库中抽题编写具个性化的试卷。

2、常规性的应知应会知识考试每年不少于一次；检验培训效果的考试一般在培训结束后半月内依据培训内容，由人力资源部组织进行考试。

3、以作业为主的普通员工、技工考试以考察对应知应会的专业技能掌握和动手操作能力为主，辅以基本理论考核；

4、技术人员考试内容以岗位应知应会的专业基础、专业理论考察为主、辅以前沿技术动向了解；

5、基层管理人员考试内容以考察对所管理工段或部门的专业知识、专业理论为主，同时考察对管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中层管理人员考试内容以考察对管辖部门专业知识、专业理论掌握情况为主，同时考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高层管理人员考试内容以考察对行业信息、行业知识、前沿信息掌握为主同时考察管理理念、管理方法、思维能力、决策能力的考核。

（四）岗位应知应会考试结果的处置

1、岗位应知应会知识考试为岗位入职的必要程序。

2、公司所有新员工入职都必须经过应知应会知识培训，并学满规定的课时后，接受人力资源部安排的考试。只有经过考试合格方可入职。考试不合格，在规定时间内可补考一次，补考合格可办理入职手续；补考不合格取消其入职资格，一年内不得报考或应聘公司同类工种（职务）。

3、公司安排的专业培训或自行申请的外出培训，在培训完后半月内接受人力资源部安排的考试。

4、公司安排的专业培训考试不合格，可申请补考一次。从考试日起到补考合格日止，拿岗位80％工资。补考不合格，由人力资源部酌情调换岗位，重新核定其工资标准。

5、自行申请的外出培训和公司安排的外出培训，由人力资源部根据培训制度的相关规定对外出培训结果进行考核。

6、对拟任职人员除进行岗前任职公示外，必须对任职人员进行任职前综合能力进行培训和考试，考试不合格可补考一次，补考不合格，取消任职资格。

第四条岗位考核

（一）岗位考核时间：岗位考核结合半年、年度述职工作进行。

（二）岗位考核方式：岗位考核采用360度方式进行，必须包括同级、上级、下级（服务对象）对其的考核评定结果。

（三）岗位考核内容为：任职资格（20分）、应知应会知识掌握（40分）、半年或年度的工作绩效评定（40分）。

（四）人力资源部负责岗位考核体系的改进和维护。

第五条岗位考评

（一）岗位考评包括基层管理人员考评、中层管理人员考评、高层人员考评、部门职能履行情况考评四部分组成。

（二）员工工作绩效考评由各部门依据岗位实际自行编制。

（三）岗位考评由网络中心将考评条款列入电脑软件，实行不计名方式针对部门、个人，依据考评内容（主要是部门职责以及岗位职责）和评分标准进行不计名的打分评定。人力资源部每半年对考评结果进行一次汇总。

（四）考核结果报公司管理组、被考评对象的上级部门领导。

（五）对于考评结果影响任职条件的，由部门领导、人力资源部综合拟定处置措施。

（六）对于考评结果中反映道德品质不良、有腐败行为的，报送公司问题处理小组查实后依据公司管理制度进行处置。

第六条方案制定与实施

（一）岗位应知应会的考试、考核、考评具体执行方案由人力资源部以及公司管理组共同根据实际情况进行制定，并督促各单位不断的修订和完善岗位应知应会的内容，对各单位的执行结果进行跟踪考核。

（二）公司人力资源部、管理组根据考试、考核、考评的结果反映出的问题提出整改意见，并考核整改意见的落实情况。

第三章附则

高层管理人员考核方案范文第5篇

报酬结构：基薪+津贴+养老计划

报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。

考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。

使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。

适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。

模式B：一揽子型

报酬结构：单一固定数量结构年薪

报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。

使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

模式C：非持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入（效益收入和奖金）

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。

激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。公务员之家版权所有

模式D：持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入

报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。