费用管理范文第1篇

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

费用管理范文第2篇

那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

费用管理范文第3篇

成本是会计师事务所为实现经营管理目标，生产合格审计产品，取得收益补偿所发生的以货币计量的价值损耗。进行成本费用分析有助于提高会计师事务所的经营管理水平，提升其市场竞争能力。当今，审计市场竞争日益激烈，利润空间受到更多挤压，研究事务所成本费用的构成，了解其影响因素，设计有效的控制措施具有重要的意义。

我们认为，会计师事务所的成本可以按照多种方式进行分类，如会计师事务所根据会计核算目标需要，按照费用要素的用途可以分为管理成本、营销成本、直接审计（或评估、咨询）项目成本等。为了经营决策需要又可以按成本性态划分为固定成本和变动成本等。

首先，为满足会计核算目的、按照费用的用途可将会计师事务所的成本费用划分为：

1、管理成本。是会计师事务所为组织和管理审计或咨询项目所发生的机构或部门行政人员的工资、奖金、津贴及福利费用，办公费用、差旅费、会员费、会务费、会员后续教育费、事务所合并费用，房屋租金，折旧费、计提的风险基金、保险基金，上交的所得税和公益性收费等。这类费用是会计师事务所为保证企业日常行政管理和服务需要而发生的各项间接支出等。

2、营销成本。是会计师事务所为取得和维持审计或咨询项目所发生的业务谈判费、差旅费、招待费、营销人员的项目提成费、形象宣传费和业务推介会务费等。这类费用是会计师事务所为取得业务必须发生的一种间接支出项目。

3、直接审计（或评估、咨询）项目成本。是会计师事务所实施外勤审计、评估或咨询项目所发生的费用。它包括直接参与审计或评估、咨询项目的主任会计师、部门经理、项目经理、注册会计师、助理审计人员和外聘专家的工资、奖金、津贴及福利费用、营业税及城市维护建设费、教育费附加、差旅费、项目审计人员培训费、资料费、通讯费、文印费等。这类费用是会计师事务所为取得业务收入，在外勤工作过程中或结束后所发生的直接费用支出。

其次，为满足会计师事务所经营决策、进行成本分析或控制需要，按照成本费用的性态可以划分为：

1、固定成本。是会计师事务所发生的不随业务量增减而变动的费用。其中一部分通过事务所管理当局的决策行动可以改变其数额的部分为酌量性固定成本，如会员后续教育费、员工培训费、风险基金、行业审计信息平台建设费、保险基金等。这类成本支出数额的多少服从于会计师事务所一定期间的经营管理实际需要，伴随着经营方针和财务状况的改变而改变，因而只能在某一特定的会计期间存在和发生作用。另一部分是约束性固定成本，它不随管理当局的决策行动而改变，是会计师事务所维护其正常经营活动所必须发生的费用，如机构或部门人员工资、固定资产折旧费、会员费、保险费等。

2、变动成本。是会计师事务所发生的随审计业务量的增减而正比例变动的费用。如营销成本中的大部分、直接审计（或评估、咨询）项目成本等。

此外，我们还可以将成本划分为通过会计账户计量或反映的显性成本和目前尚未通过会计账户计量或反映的隐性成本。显性成本属于历史成本范畴，而隐性成本属于未来成本范畴，但对事务所未来经营具有战略意义。进行成本费用分析时应从广义的角度入手，这样可以避免会计师事务所因对成本费用的错误估计而决策失败。

二、会计师事务所成本费用的影响因素分析

1、事务所规模大小

一般说来，事务所的成本费用与其规模大小呈同向变动关系，规模越大其成本费用越高。然而，事务所要发展又必须建立在规模扩张的基础上，规模扩张势必使事务所的人员工资、福利费用等大幅度提高，管理成本、购并费用及购并后的企业文化融合成本、人员培训成本的绝对金额增加，固定资产投资规模扩大等。但是，规模扩张对事务所成本费用的影响并非全部为负面因素，只要控制适当，就能因势利导，产生积极的后果。事实上，理论界大量的实证研究成果同时表明，事务所规模越大，其规模经济效应越明显，事务所越有能力健全风险管理机制，对客户的担保能力越强，审计质量越能得到保障。此外，规模优势可以转化为成本优势的因素有：一方面，规模大的事务所可以摊薄建立培训设施的成本，使员工培训的单位成本降低，同时事务所业务量增加所带来的收益会抵消一部分固定资产的投入等。另一方面，规模大的事务所为执业人员的经验交流提供了方便，可以承揽更大规模客户的审计业务，其品牌和声誉可以使事务所自动获取一部分审计或咨询业务，为此可以直接降低营销成本，国际“四大”正是凭借其规模经济优势在竞争中占得先机。

2、行业专业化经营程度

行业专业化经营在我国尚未得到应有的重视，事实上，会计师事务所通过行业专业化经营能够有效的降低边际成本。我们知道，注册会计师行业是智力密集型行业，就其主导产品审计报告而言，物化劳动只占极小的比例，绝大部分为注册会计师的智力投入，从成本角度看，产品的成本主要取决于变动成本，注册会计师在执行审计业务过程中所形成的审计工作底稿主要靠人工投入，可以视为变动成本部分[1]。随着行业审计资料库的建设、行业审计经验的积累，注册会计师可以减少与客户之间的沟通成本等，效率大为提高，单位变动成本会大幅度降低，因而获利空间会增大。同时，行业专业化经营条件下，业务量的增加依靠拓展的行业客户增加实现，事务所又能降低每开拓不同行业的审计客户资源时需要投入的启动固定成本。启动固定成本属于一种沉落成本，行业越分散，事务所由此而分摊的固定成本会越多，因而其获利空间会变小，否则结果正好相反。

3、审计模式的选用

审计模式一般包括账项基础、制度基础和风险导向审计模式。在三种不同的审计模式中，账项基础审计模式所耗费的人力、物力和时间最多，成本最高。制度基础审计尽管是建立在评价客户内部控制的基础上进行的抽样审计，如果内控有效可以降低实质性测试的工作量，但是却难以发现企业的重大错报风险领域。为此，我国的新审计准则要求全面实行风险导向审计。理论界有观点认为，风险导向审计需要在审计之前对企业及其环境进行调查了解，评估企业是否存在重大错报风险，需要更多有经验的合伙人及高级审计人员的参与，所以人员成本就会比较高，而一旦在审计过程发现了问题，就要对既定的程序进行重新评估，必然会增加外勤审计工作的时间，相应地增加审计的总成本。但是，风险导向审计可以有效地降低审计失败的风险，减少诉讼（风险）成本。审计风险成本是当今影响事务所成本提高的主要因素。早在上世纪80年代，审计界尚未采用风险导向审计模式前，美国17家最大的会计师事务所每年因支付的未经保险的损失等开支达到了3000-4000万美元，1991年，美国六大会计师事务所的诉讼费用占其审计收入的9%[2][1]。毕竟，一旦发生审计失败，其付出的成本实在会太大了。另外，风险导向审计模式强调采用分析性程序，这样也可以为会计师事务所降低审计项目成本提供条件，因此，事务所要从战略经营的高度对其选用的审计模式进行成本与收益的决策。

4、CPA专业胜任能力

注册会计师专业服务水平的高低通常可以用工作量来体现，工作时间则是衡量注册会计师工作量的天然尺度。在这个意义上，提高注册会计师工作效率就成为决定会计师事务所审计项目直接成本高低的关键。争取成本领先的方法可以是以量化的时间利用率作为核算业务人员业绩的核心指标，以促进业务人员提高工作效率；而时间利用率则取决于注册会计师的专业胜任能力的高低[3]。专业胜任能力是对审计执业人员专业素质的要求，注册会计师具备更高的专业胜任能力是保证审计质量的基本条件。会计师事务所聘请的注册会计师专业素质越高，经验越丰富、越具有行业审计专长知识，对完成审计项目所需要的时间就越少，成本越低，审计效率就越高。

5、管理效率

会计师事务所一流的管理队伍、有效的组织架构、广泛的信息化管理方式可以最大限度地降低管理成本支出。管理队伍是其中的关键要素，管理队伍素质高才能将事务所的管理思想、管理方式、管理手段与管理制度提升到一个新的高度，也只有这样才能进一步提高管理工作效率。同时，一定的组织形式会对企业的运行效率产生决定性的影响。管理学认为，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工。事务所只有建立一套严密的组织架构，科学地组织各部门和人员去实现事务所的共同目标，才能从组织架构上为审计质量提供合理保证、减少不必要的管理成本，提高工作效率。管理学理论告诉我们，会计师事务所采用直式管理结构，尽管会具有管理严密、分工细致的特点，但层次较多，需要从事管理的人员也就越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。而扁平式的管理结构能使信息流通快，管理费用低，被管理者具有较大的自由性和创造性，是一种节约事务所成本费用支出的较好架构。最后，先进管理技术不仅可以减少管理人员的投入，降低委托成本，而且反过来又可以促进管理水平的进一步提高。

6、审计质量

根据成本与效益原则,能以最少的审计资源耗费取得高的审计质量,是解决审计质量与审计效率的关键。审计资源的耗费表现为审计成本,审计质量要求高,证据收集量多，审计资源的耗费必然也相对多些,审计成本也相应增加。但审计质量稳定,反过来可以降低审计成本。同时，审计质量的提高可以避免发生审计失败，降低诉讼成本。

三、会计师事务所对成本费用的控制策略

1、事务所对规模扩张成本的控制

上述分析表明，事务所的规模扩展是做大做强的必要手段。那么，如何控制规模扩张所产生的成本费用呢？笔者认为，总的控制原则是规模扩张后边际收益的增加额至少应大于边际成本的增加额。规模扩张成本主要是扩张过程中所产生的购并费用以及购并后企业文化融合成本等。因此，事务所的规模扩张，最好是选择具有相同或相近业务范围、执业特色的事务所进行，这样不仅能迅速扩大新的联合体在某一行业内的市场占有率，实现经营战略的目标集聚，注册会计师在特定行业领域的人才集聚。同时可以有效减少购并后企业的文化融合成本，摊薄业务启动成本、固定资产投入成本。对于管理水平不高的小型会计师事务所而言，不应盲目进行规模扩张，它们可以选择先做强然后再做大的发展策略。

2、事务所对管理成本的控制

管理工作是会计事务所为保证其正常运转、为审计工作提供服务所产生的费用支出，它一般不直接创造价值，但管理效率的高低关系到成本费用的控制成效。因此，整合审计资源，进行科学化管理是控制注册会计师行业管理服务成本的有效手段。其基本方法是运用系统论、信息论、控制论的方法将审计的人力资源、信息资源、技术资源和社会资源进行合理配置，使审计资源形成最优化组合。具体来说，在管理结构上，会计师事务所应采用扁平式的组织管理架构，遵循保证事务所内部信息通畅、降低管理成本、提高运行效率和控制有效等原则。目前，我国会计师事务所内部的组织架构不必设置过多管理环节，要尽量减少中间层次，按行业审计服务线管理审计项目。其次，事务所要实行办公自动化管理，重要的工作底稿、行业与客户资源、审计专家支持系统应录入计算机系统，方便查询，在事务所内部快速传递各种信息，以提高整体的运行效率，同时，事务所在广泛采用计算机管理后，应减少管理服务人员，降低管理服务成本。

3、事务所对审计风险成本的控制

风险导向审计是指注册会计师通过对被审计单位进行风险职业判断，评价被审计单位风险控制，确定剩余风险，执行追加审计程序，将剩余风险降低到可接受水平。科学地运用风险导向型审计就是指在“了解被审单位及其环境并评估重大错报风险”、“针对评估的重大错报风险实施程序”。注册会计师严格遵行风险导向审计程序可以有效减少审计失败的可能性，从而降低审计诉讼成本。同时，采用风险导向审计过程也可以节约会计师事务所的审计项目成本。因为：风险导向审计模式以分析性测试作为重要手段，以捕捉异常情况作为主要目的，执行针对舞弊的审计程序，而不是对所有报表项目余额都必须按常规审计程序“走一遍”，从而节约审计测试的样本量。

费用管理范文第4篇

1．对科研经费的管理不够重视

大多数科研人员主要的精力集中在科研项目的研究过程和努力取得科研成果上，对经费报销和经费管理了解太少，对科研经费的支出范围也不很清楚，导致科研经费使用过程与财务管理不协调甚至冲突的现象。有的人认为科研经费是科研人员争取来的，经费归科研项目人员支配，只要是用于科研工作，单位不应当过多干涉。有的单位在职称评定、升级考核、业绩考核时，把争取科研项目的级别、多少和科研成果的取得，作为重要的量化指标。因此，科研人员更多地注重对科研经费的竞争，而忽视了对科研经费的管理，导致了管理制度不配套、措施不完善等问题。另外，“管钱的”和“花钱的”各行其是，缺乏沟通，也导致了科研经费使用随意性和隐蔽性高，报销中违规支出时有发生，从而造成农业科研单位科研资金的大量流失。

2．科研经费管理核算制度不够完善

目前农业科研单位统一执行的是《预算会计制度》，较为偏重于收支管理。农业科研单位在业绩考核中，也更多地针对科研论文、科研成果、科研项目经费总量等情况进行奖励，并未对科研经费实际使用过程中的差异进行分析，没有对未完成预算的项目进行处理，更没有以立项时的预算为基础的考核，预算往往流于形式，缺乏对科研经费使用过程的监督与控制，使科研经费支出存在无序性和随意性。有的科研经费结余经费年底突击使用；有的科研经费结题不结账，结余经费常被用于其他支出。

3．农业科研经费管理与核算的复杂性

随着农业科技体制改革和科研资金管理制度的变革深入，不但有来自于国家各类科学基金、科学计划项目以及主管部门下拨的纵向科研经费，还有来自于社会各界的横向科研经费，自筹的配套经费等等，科研经费来源逐渐向着多元化发展。由于不同来源的科研项目，对经费管理与核算的要求各异，要求科研经费管理按科研项目资金来源分项单独核算，给科研经费管理和核算带来了复杂的新课题。

4．农业科研经费管理缺乏必要的灵活性

农业科学研究周期长、见效慢，受自然灾害影响大，具有复杂性和不确定性，因此，其工作量和所消耗的费用也具有不确定性特点，立项时不能完全准确给予预见，从而导致科研经费的预算开支与实际情况存在很大差异；同时，由于科研经费的下达不能与农业科研的季节性同步，也给科研经费管理与核算带来诸多不便。农业科研工作的这些特点，要求财务部门随机应变，及时作出必要调整，在讲求科学性和灵活性的前提下管好用好有限的科研经费。

加强和改进农业科研单位科研经费管理的措施

1．实行内部成本核算机制，合理配置科研资源

建立科学的内部成本核算制度，对科研项目全部经费来源和全部支出进行反映；对跨年度的项目，应注意保持其核算对象、核算口径的连续性和一致性。在严格科研经费支出审批手续条件下，依据明确的经费使用权限，相关人员在核准的范围内自主使用经费，通过预算执行情况考核对经费支出进行监督，确保经费预算的严格执行，并在此制度基础上，建立与落实科研成本与科研绩效评价体系。建立固定资产档案共享平台，对通用科研仪器设备实行统一管理，有偿调配、专人负责、统筹使用。从而形成公开监督、协调合作、合理使用的机制，既避免重复购置、流失等现象的发生，又能提高仪器设备使用率。虽然科研项目形成的科研成果的权属不同，但应有专门的管理部门和管理制度对这部分资产进行管理，并在日常核算及会计报告中加以体现。另外，设备使用费可根据设备折旧费、维修费计算，这样既能节约科研项目费用，又能保证定期保养维修，节约资金，降低成本。科研活动所使用的水费、电费等间接费用可以考虑按比例摊销计入科研成本；管理费用和财务费用等期间费用直接计入当期损益……

2．理顺科研经费管理与核算及科研人员之间的关系，提升科研经费管理水平

财务部门要积极宣传财务方面的有关法规和知识，使科研人员了解和理解财务核算工作，提高科研人员自觉合法使用科研经费的意识；同时，要增强对工作的主动性、预见性，把工作做在前面，把问题想在前面，经常和单位领导和项目负责人、科研人员沟通，了解科研项目的有关情况，用优秀的服务密切配合科研人员工作，保证科研工作高效、有序地进行。项目负责人应该学会如何合理支配科研经费，发挥经费的使用效益，多出成果；还要自觉接受有关部门的监督检查，并对科研经费使用的真实性、有效性承担经济与法律责任。只有理顺科研经费管理与核算及科研人员之间的关系，促使各部门在科研经费管理上达成共识，主动配合、各负其责，才能保证资金的使用安全合理。

3．强化财务信息化管理，提高科研经费监督力度

费用管理范文第5篇

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一、所有车间、部门负责人办公室设有外线电话，必须加强管理，实行电话费承包。

二、为了方便员工使用电话，前门传达室设一部磁卡共用电话，电话号码为：00000000。

三、车间、部门电话费承包额如下(按企业程控系统数据结算)：

一、二、三车间：每月电话费各控制在30元以内；

技术中心：每月电话费控制在250元以内；

行政工程部：每月电话费控制在200元以内；

生产部：每月电话费控制在150元以内；

组织人事部：每月电话费控制在80元以内；

财务部：每月电话费控制在50元以内；

总经办（包括值班室）每月电话费控制在60元以内；

机械厂按每月实际发生费用，委托财务部扣回。

说明：