电气预算范文第1篇

关键词：电气工程投标阶段预算编制应对方法

0引言

随着我国市场经济和投资管理体制改革的稳步推进，电气工程项目的承包工作已由计划经济时期的行政规划和定额计价发展为如今的招投标制度和量价分离。工程项目的招投标制度是在市场经济的大环境下，投资方和承包商之间相互博弈获取双赢的过程，不仅有利于资本的公开透明、优化配置和良性流动，使得投资方加强对工程项目的科学安全管理，而且能够保证行业的公平性竞争，促进承包商控制工程成本，提高施工效率并确保工程质量。造价预算编制作为投标阶段中投资方的主要选择依据和承包商的核心竞争力，具有十分关键的作用，因而成为电气工程承包商在投标阶段最为重要工作之一[1]。由于电气工程的投标具有专业性较强、投标时间短、涉及范围广等特点，目前各电气工程承包商做出的预算编制主要存在工程量计算不准确、文件形式不规范、内容有缺陷漏洞、承包商恶意竞标等问题，这严重削弱了投标单位的竞争力，并降低了接下来的工程质量。因此，本文基于编制原则、前期准备、影响因素与报价应对四个方面，探讨电气工程预算编制的方法，并围绕提高中标率并降低预算成本这一目标，提出电气工程预算编制的注重事项，为电气工程竞标单位提高经济效益提供一定的理论参考。

1造价预算编制在投标阶段存在的问题

自从相关法律法规和行业标准实施以来，电气工程的招投标活动已经开展多年。招投标活动在带来巨大效益的同时，也显示出一些不良现象和潜在问题，反映在造价预算编制上，主要表现为以下几个问题[2]。首先在工程量的计算方面，由于电气工程对预算编制人员的专业技能要求较高，既需要从业者掌握造价方面知识，又需要其具备一定电气项目施工实践经验，还要对行业标准规范有深刻和准确的理解，因此预算编制中的工程量往往会出现偏差。其次在编制文件的格式和内容方面，由于投标准备时间较短，对图纸及招标要求的理解不充分，或者没有进行现场勘探等原因，导致编制文件出现缺漏、前后矛盾或不符合要求。最后在报价方面，由于对劳动力、材料和设备的价格波动考虑不全面，或者没有充分考虑到施工环境对价格的影响，导致预算价格不利于承包商。此外，还有少量承包商采取恶意压低报价的方式来提高中标率，破坏招投标活动的市场秩序。

2投标阶段造价预算编制采取的方法

针对目前投标阶段造价预算编制出现的问题，提出从编制原则、前期准备、影响因素和价格控制四个方面来进行改进和应对。

2.1遵循造价预算编制原则

造价预算编制首先应该在遵循规范性、适用性、客观性和系统性原则的框架内。规范性是指投标工作要严格按照规定流程进行，编制文件应该满足招标文件的要求，如统一的文字格式、一致的计量单位、内容具有逻辑性等。适用性是指预算编制能够保证后续施工方案的正常进行。客观性是指预算编制能够准确反映工程量清单以及相应的报价。系统性需要预算编制在电气工程施工所涉及到的众多方面划分种类，设置层次结构并整合成一个系统。各层次结构之间需要具有导向性、适应性与一致性，即上一层次能够导向对应的下一层次，且两种层次之间相互适应。

2.2重视预算编制前期准备

承包商在投标前的准备工作十分必要，应做好实际工地的勘探工作，收集并分析相关信息资源如地质报告、设计图纸、施工定额、工程量计算规则等。有针对性地研究招标文件，避免盲目计算工程量，发现文件漏缺或对招标内容存在疑问时应做好整理归纳，并在招标答疑会上及时地详细提出，积极与招标方进行沟通，尽量消除各类盲区，以便于掌握竞标主动权。必要时可以求助造价咨询公司或投标公司。

2.3分析编制结果影响因素

由于电气工程涉及知识面广泛，专业技术含量高，工程质量要求较严格，因此造价预算编制容易受到诸多因素影响且影响程度较大。分析可知影响因素主要包括人材机的价格变化、施工现场的地质水文气候环境的作用、技术工艺的改进或变动、工程量和预算定额的准确性等[3]。预算人员应当及时了解人材机市场价格更新情况并考虑到未来价格动态，充分做好施工现场相关资料的数据库储备，时刻关注国内外技术工艺研究进展及行业标准中对施工方案的规定，仔细制订并审核施工方案、工程量清单、预算定额和项目清单。

2.4研究投标报价应对措施

承包商在投标阶段的清单报价应本着中标优先，兼顾利润的指导思想，首先组织团队或求助咨询公司研究招标单位的评标方法，了解或熟悉目前常见的评价方法，比如综合计分法、层次分析法、数据包络分析法、最低投标价法等。其次在不影响中标，且不提高总报价的前提条件下，适当合理地采取不平衡报价，优化配置总报价内部各组分比例。此外，关于计日工单价和少量机械台班费，考虑到其按时结算，不计入承包总价中，因此在报价时可以略高于相应工程单价，以提高承包商利润。

3结语

造价预算编制在电气工程投标阶段中具有十分重要的作用，体现出竞标承包商的核心竞争力。编制文件的优劣直接关系到竞标承包商的成功与否，需要引起承包商的充分重视。预算编制应该在遵循规范性、适用性、客观性和系统性原则的前提下，做好前期准备工作，分析可能影响编制结果的各种因素并提供解决方案，此外还要及时组织团队研究招标单位的评标方法，合理运用报价策略，以期达到中标目的，同时保证电气工程顺利完成，实现投资方和承包商共同受益。

参考文献

[1]万婷婷.造价控制在工程招投标阶段的研究与应用[D].西安建筑科技大学,2012.

[2]张晓岚,梁泉.建筑工程投标阶段的预算编制:建筑工程投标阶段的预算编制,2009[C].

电气预算范文第2篇

审核方法

(1)全面审核法。它是指根据施(竣)工图纸的内容，结合预算定额、各分部分项中的工程子目，对每一项逐一的全面审核的方法。优点是全面、细致、能及时发现问题。缺点是工作量大。2)重点审核法。它是相对全面审核而言，即只审核预/结算书中的重点项目，其他不审。所谓重点项目就是指工程量大、单价高、对预/结算造价有较大影响的项目。优点是有针对性的对项目的主要内容进行审核及解决问题。缺点是未审核的项目中的问题未得到解决。3)指标审核法。它是把被审核预/结算书的造价及有关技术经济指标和以前审定的标准施工图的预算造价及有关技术经济指标相比较。优点是简单易行，适用于采用标准施工图或复用施工图的工程，缺点是不同的环境和条件会造成工程预/结算价的不同。4)经验审核法。它是指根据以往的实践经验，审核那些容易产生差错的分项分部工程的方法。除了上面提到的审核方法还有其他审核方法，这里就不一一赘述了。对于预/结算编制单位内部而言，具体使用哪一种审核方法，应结合本单位实际情况和编制人员水平来确定，但对于施工单位报送给建设单位的预/结算，建设单位必须进行全面审核，避免其中存在只增不减，只高不低，偷梁换柱等现象。

审核结算的步骤

(1)全面了解需要审核结算。2)对预结算书中的工程量进行分析、计算、比对、审核。工程量是编制工程项目竣工结算的基础，是审核竣工结算的主要内容，也是竣工结算审核中工作量最大的一项工作。在审核工程中必须以竣工图及施工现场签证等为依据，严格按照清单项目计算规则或定额工程量计算规则逐项进行检查核对，看看有无多算，重算，漏算和错算现象。实际工作中，通过虚增工程量来提高工程造价的现象在施工单位的工程竣工结算上普遍存在，比方说电线管、电线等工程量存在较大出入;在图纸中不容易计算工程量而现场实际使用的工程量偏差较大;结算中的工程量“笔误”较易出现(如:安装吸顶灯具25套，定额计量单位为10套，则工程量为2．5，笔误工程量25)。这就需要建设单位审核人员避免疏忽而导致造价的失真，同时审核人员必须注意到竣工图上的数据与施工现场调查了解的数据进行对比分析，找出问题的所在，避免了工程量中的虚增部分，确保竣工结算造价的真实性和可靠性。3)核实定额费用的套用和计取的合理性。

《全国统一安装工程预算定额》第二册单位估价表是计算电气安装定额项目直接工程费的依据。但由于地区估价表中的“基价”具有地区特点，所以在审核竣工结算书工程子目套用地区单位估表基价时，应注意估价表的使用界限及适用范围，明确哪些费用在定额中已作考虑，哪些费用在定额中未作考虑，需要另行记取。以防止低费用套高基价定额子目或以综合考虑在定额中的内容，却以化整为零的办法又划分成几个子目进行重复计算等。由于笔者所在地为山西，因此以当地情况来说明(《山西省建设工程计价依据———安装工程预算定额》第二册电气设备安装工程):a．某些预/结算书中，分部分项工程项目的内容有重复列项的情况。例1:配电系统调试中已经包含了线路一、二次回路调试和设备本体调试。有对电缆重复列项目的情况。例2:电缆头的制作安装项目中，定额中包含了接线端子的安装，有对电缆重复列项目的情况。例3:民用建筑中分户的小型照明或动力配电箱出厂前已由厂家按用户要求调试合格，结算中应不计取调试费用，有对此单独列项的情况。例4:新的成套配电箱安装项目计取时按“成套配电箱安装”，而又套取“盘柜配线”重复项。例5:有关脚手架搭拆费用、超高费、高层作业增高费漏取或重复计取(第十三章市政路桥照明器具说明中:本定额已考虑高度在20m以内的高处作业因素，实际安装高度超过20m时，定额人工乘以1．4系数)。b．分项工程项目列项存在丢漏情况。例1:落地配电柜计算安装基础槽钢时易漏项;双电源配电箱计算备用电源系统调试易漏项;电缆敷设预留长度规则较多，常出现漏算或多算;风机等计算电机检查线、金属软管、防水弯头、电动机调试易漏项。例2:忽视定额中的章节说明，如电缆沟揭盖板米数与揭盖次数有关(第八章电缆说明:十二、移动盖板或揭或盖，定额均按一次考虑，如又揭又盖则按两次计算)。干包电缆终端头定额安装四芯考虑，五芯和六芯的终端头分别乘以系数1．05和1．10。c．高套、错套定额。在审核工作过程中经常会发现定额套用不符，高套或错套，例如:拆除套用相关安装定额时未乘以系数、多股屏蔽软线套用电缆安装定额、四芯电力电缆按五芯电力电缆套用定额、以插座形式联接的风机、风扇套用电机检查接线及电机调试、铝芯电力电缆头按同截面铜芯电缆头定额未乘以系数0．83等现象。除上述三个比较典型的问题外，还有其他很多的问题，这里就不一一赘述了。4)明确设备和材料的区分。

电气预算范文第3篇

预算管理是企业管理的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是厂网分开后供电企业自身发展的需要。预算管理作为企业内部管理控制的重要手段已越来越受到重视。如何把握好供电企业预算管理，笔者就此谈点体会。

一、预算管理的起源与发展

全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部分大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升。

政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。

二、供电企业预算管理的重要意义及主要内容

预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理是供电企业实施成本控制、提高经济效益的最有效手段。

供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，企业没有制定价格的权利。因此，供电企业要提高经济效益，必须做好成本控制工作。供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。

预算管理的核心职能是控制职能，控制是利润来源的另一半，营销产生收入，管理和控制产生效益，减少1元成本即增加1元利润，比增数十倍收入效用还要大。预算管理落实成本控制的规则是预算管理与成本控制一体化。

财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确了财务预算管理的基本内容、组织机构、编制形式及依据、编制程序和方法、预算的执行与控制，预算的调整、预算的分析与考核等七方面的内容。

企业全面预算体系应当包括四部分内容：一是业务预算；二是资本预算；三是筹资预算；四是财务预算。

供电企业的业务预算主要包括：

1、销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。

2、生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。

3、采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。

4、成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。

供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。

供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。

供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。

三、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

通过几年预算工作的开展，省电网公司的下属各供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：

1、对预算管理的认识有待进一步提高。

从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，在省电网公司的要求下，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，而财务部门的预算报表被束之高阁，不仅单位领导从不翻阅，财务负责人也将其遗忘。

财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

2、发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。

战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，我们将其战略简称为发展规划。目前，大多数供电企业均已编制本单位“十一五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算，根本不能发挥预算管理的作用。

3、预算编制的科学性和合理性有待进一步提高。

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高，将使执行人员放弃努力，预算标准过低，不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例套收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

4、尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。

大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

5、尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。

预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

四、供电企业成功推行预算管理的理念基础

预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核各环节都要给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算管理作用的发挥。要保证预算管理的成功推行，必须树立以下几个理念基础：

1、“一把手”理念。

实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解预算管理对于企业管理的重要意义，预算管理是不可能推行的。

2、效益观念及预算观念的全员普及。

效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。

3、财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。

财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济时代财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。这一现象直到推行财务预算才得以根本转变。财务部门必须意识到只有推行预算管理，才能发挥财务管理的核心作用，实现财务由事后核算的会计职能向事前预测、事中控制的管理职能转变。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。

4、完善预算管理体系需要长期实践。

预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。

五、供电企业成功推行预算管理的体系建设

实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。为保证全面预算管理顺利实施,需要建立三大体系:

1、设立三层预算管理组织体系。

第一层：成立由“一把手”挂帅的预算管理委员会。预算委员会是预算管理的领导机构,负责审定预算、预算的考评等。

第二层：成立由财务部门牵头的预算办公室。预算办公室是在预算委员会的领导下,负责预算管理具体的日常工作。

第三层：确定预算管理归口职能部门。对预算项目按照部门职能进行分工,将所有预算项目明确分解到各职能部门进行管理。职能部门按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。

2、制定预算管理制度体系。

预算管理的制度体系包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，制度体系中的核心内容包括授权制度（预算控制的组织基础）、合同制度（预算控制的经济责任基础）、采购制度（预算的重点控制基础）和会计信息系统控制制度。

3、实施财务管理信息化，建立预算管理高效运转体系。

财务管理信息化（FMIS)系统是预算管理有效运转的重要手段，FMIS将财务工作向经济业务的第一发生地（业务部门）延伸，确保财务信息动态、实时。

电气预算范文第4篇

关键词:电力装备制造企业;全面预算管理;困境;对策

电力装备制造企业在新经济形势影响下，如果要在激烈的市场竞争中独占鳌头，就必须要重视内部管理，既要以先进的工艺技术生产高质量装备，同时也要严格控制生产经营成本，加强风险防控，合理配置企业资源。目前，大部分电力装备制造企业已经开始落实全面预算管理思想和原则，逐步推进全面预算管理，但还应在实际工作中对全面预算管理因企业经营环境变化而产生的问题加以分析，及时弥补预算管理的不足，加快提升全面预算管理效率。

一、电力装备制造企业全面预算管理作用分析

电力装备制造企业实施全面预算管理的主要作用有以下几点:第一，加快实现企业经营目标。在全面预算管理的支持下，企业的战略目标可有效分解为年度、季度、月度经营目标，从局部到整体地实现企业整体经营目标。第二，完善企业内部管理机制。全面预算管理实施过程中，企业经营管理中管理制度、体系不完善等问题会相继暴露，企业管理人员可及时根据问题来完善制度体系建设，为业务执行提供有效约束。第三，明确各个职能部门的任务目标。企业将总预算指标分解至各个职能部门，并要求其在预期时间内完成目标和工作内容［1］，有助于企业整体任务目标的分解落实。第四，加强协调各部门工作。预算并不是单独属于某一部门的工作，而是需要企业所有部门共同参与实现的工作，执行预算管理期间，要求各个部门积极沟通，配合彼此工作，从而提高企业信息沟通质量。第五，调控企业的经营活动。企业通过比较预算指标和业务活动中的实际执行情况，发现影响预算指标完成的主要因素，对其进行控制约束，保障经营活动相关预算指标顺利完成。

二、电力装备制造企业全面预算管理困境

(一)全面预算组织结构不完善

部分电力装备制造企业的全面预算组织结构还不够完善，相关岗位权责不够明晰。以A电力装备制造企业为例，该公司主要业务为制造和销售电力设备，虽然设置了全面预算管理委员会，公司内部所有涉及费用列支的部门都加入了该委员会，但是通过实际调查发现。该公司成立的预算组织机构的主要工作是编制预算，但是预算调整、预算执行控制监管、预算反馈以及预算考核等环节缺少专人负责，导致该公司的全面预算管理工作难以形成完整的闭环，存在较大的管理疏漏。(二)预算执行未能有效落地影响电力装备制造企业预算管理效果的最直接原因是预算执行未能有效落地，一方面，是由于企业制定的预算方案未能准确分配给各个部门，执行内容和相关责任未落实到具体;另一方面，虽然企业预算方案得到有效分配但是执行不到位。例如，A电力装备制造企业的预算管理部门虽然组织开展了相关会议，但下发的预算执行任务划分不够细致，预算执行计划强调不到位，各部门对预算管理认识不足，参与积极性不高;结果往往是实际执行情况较预算目标偏差较大，缺少过程纠偏与预算督导，预算落地困难较大。

(三)预算审核控制不到位

全面预算管理过程中，预算审核不到位的情况较为常见，如A电力装备制造企业的业务招待费业务管理归属于综合管理部门，业务部门在使用业务招待费用后向综合管理部门申请报销。如果综合管理部门没有及时查证该笔费用是否必须发生、发票凭证中的信息是否与真实支出情况一致，可能将会出现预算超支、虚假列支等情况。预算审核不到位具体表现在:缺少严格完备的制度约束;预算审核人员综合能力弱、经验不足;审核部门的横向纵向沟通效率低;预算事中控制不及时，未能及时发现预算执行中的问题等。

(四)预算考核制度不完善

电力装备制造企业针对预算执行制定的考核措施常常相对简单。例如，A电力装备制造企业规定预算考核只有一个指标，即考核每月实际发生的费用是否超出年度预算总额的8%。统一的预算考核指标显然无法准确反映真实的预算执行情况，由于不同的预算内容表现不同，统一的指标难以体现预算项目差异性，缺乏公平公正［2］。但是电力装备制造公司的预算考核经常是采取“一刀切”原则，同时预算激励机制中奖惩内容不详细，再加上缺少完善的预算考核制度，导致预算考核人员无法根据制度行使权力，考核依据不充分、考核结果缺乏应用。

三、电力装备制造企业全面预算管理困境成因

(一)责任中心划分不清晰

A电力装备制造企业虽然明确划分了费用管理部门和使用部门，但是对不同业务费用的归属部门划分模糊。例如，一般利润预算由财务部和运营管理部负责，但是具体涉及生产、成本、筹资等企业经营的很多方面，如果对利润预算的编制责任却未进行进一步划分，容易造成预算目标不切实际，落地困难。不同的预算应当交给不同的部门负责管理，由预算管理委员会组织各预算部门编制预算，实际预算责任也要精准落实到人，责任中心划分不清晰，则在后期无法对考核中出现的问题进行追责［3］。

(二)预算编制缺乏合理性

电力装备制造企业使用的预算编制方法灵活性较低，例如企业长期采用滚动预算方法编制预算，未能充分考虑不同业务特点和预算要求;日常业务预算使用增量法将会出现资源浪费，部分不合理支出会被合理化。不同预算方法各具优势同时，也存在明显缺点，部分制造企业在编制预算过程中，通常采用统一的预算编制方法，虽然编制工作简单，但是编制准确性降低。比如，针对A产品使用固定预算法，2020年A产品销售收入1100万元，比预计销售收入多出100万元，相应地A产品生产预算和采购预算增长。但是该公司无法准确考评A产品超出的生产和采购预算是因业务量增长的合理超出，还是生产不当、材料过度浪费、执行效率低等引起的预算超支。通过以上案例发现，在非同一业务量条件下，固定预算法可比性较低，企业对预算的控制和考评有效性减弱。

(三)业务与财务融合不足

电力装备制造企业的预算编制工作任务重点在财务部门，财务部门作为全面预算管理的牵头部门工作压力较大。在预算编制过程中，业务部门的参与度相对较低，主要负责反馈业务数据或是核对财务部门汇总后的预算数据。业务部门认为预算管理是财务部门的工作内容，本部门只需要填报数据和核对数据即可，而且业务部门上报的预算额度会被财务部门以整体预算平衡为理由压降，业务部门因此会产生“甩手掌柜”的心理，被动接受财务部下达的预算指标。另外，在预算执行期间，财务部门对预算执行情况进行监管控制，监管工作需要业务部门的配合，但是业务部门出于自我保护考虑，往往都是经过上级部门协调后，才响应财务部门的问询，部门之间的合作关系薄弱，预算执行信息难以准确及时地反馈至财务部门［4］。财务部门对预算执行信息掌握不全面，则难以准确评估预算调整、预算差异控制不到位，影响全面预算管理效率。

(四)预算与战略联系不紧密

企业应当从整体角度入手预算管理工作，深入分析企业的未来发展趋势以及战略规划，及时调整预算管理工作内容，确保企业的经营管理与市场发展完美契合。但是现阶段电力装备制造企业在全面预算管理工作中，过度重视短期利益目标，反而忽略了长期战略发展目标，预算管理与战略联系不紧密，预算对分解实现企业战略目标的作用难以充分发挥。预算与战略联系较少的负面影响较多，比如在预算编制期间，缺少战略目标导致业务部门短期决策失误，基层业务部门以企业管理简易高效为目标，难以融合企业未来发展走向制定预算;牵头部门围绕最有利于牵头管理的方向，以当期成本最小为目标编制预算，整体来看这些目标都对企业经营管理有利，但是实际上却影响着企业长期发展目标的落实。

(五)缺少科学的预算信息系统

电力装备制造企业目前信息化建设进程都较为缓慢，在缺乏信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据收集、检查、审核、汇总等烦琐工作中，工作效率较低。而且，财务系统与业务系统数据交互效果往往不尽如人意，业财数据共享效率低，进而影响了企业的预算编制、监督控制的效果。

四、电力装备制造企业全面预算管理对策研究

(一)优化全面预算管理组织结构

电力装备制造企业应优化全面预算管理组织结构，建议从以下两个方面着手:第一，完善全面预算管理制度。具体完善内容有组织架构、责任划分、权限划分、以预算目标为基础，划分责任中心、建立责任中心关联的预算控制系统。电力装备制造企业应当保证现有的全面预算管理委员会结构不变，减少基层的预算人员的频繁更换;同时，在开展全面预算管理组织会议过程中，企业管理层和预算管理委员会要进一步强调预算责任，确保预算执行精准落地。制度是约束和规范预算执行环节的重要保障，有效的预算管理制度必须全面覆盖企业的经营环节、人员管理，尽可能做到面面俱到，彻底改变企业不重视全面预算管理的现状。更新完善全面预算管理制度体系可分别从组织制度、指标体系、预算编制制度、预算执行控制制度、预算核算制度、预算调整制度、预算分析制度、预算报告制度、预算审计制度、预算考评制度等方面进行，注重细节问题，提高预算管理制度的全面性、精确程度。第二，设立监管考核控制机构，电力装备制造企业需要尽快设置预算监督、考核专岗，在企业战略目标指引下，完善全面预算管理组织结构，坚持职务不相容原则，明确各预算岗的职责内容和权限，如财务部门编制预算，则考核工作应当交由其他部门的预算考核岗位，建议企业的预算监管和考核岗位可安排职能部门主管或是责任中心负责人［5］。

(二)确定责任中心

全面预算管理顺利执行的基础条件是企业的责任中心清楚明晰，在明确责任中心的前提下，使企业编制预算、执行预算、控制预算以及考核评价等工作都有源可循，便于责任追究，同时各预算执行部门也能清楚掌握自身承担的预算责任，高效完成预算指标，积极承担预算责任。建议电力装备制造企业结合自身实际情况，设立责任中心，比如设立利润、成本和费用中心，分解预算管理责任，将收入、成本预算责任划分至业务部门，现金、财务费用、资金预算划分至财务部门，管理费用、销售费用预算则划分至各层级部门。

(三)改进预算编制方法并加强预算执行控制

针对预算编制环节的改进方案，应当围绕预算编制方法制订，企业需要改变固有思想，迎合外部市场环境变化、内部生产特点和自身的预算编制水平，采用合理的预算编制方法，或是根据业务多样化特点，采用多种预算编制方法相结合的方式，科学准确合理地编制预算。预算编制需要企业全体员工积极参与，尤其是财务与业务部门的参与至关重要，各部门与财务部门需要及时沟通联系，确保财务部门可掌握全面且真实的预算数据，从而编制符合企业实际情况的预算方案。在预算编制完成后，预算部门每月将会下发预算指标，但是各部无法保证每月完成预算指标，因此财务部门需要采取监管措施，对预算执行进行监督控制。财务部门可利用财务监督职能，对预算指标完成和未完成的情况进行总结，并及时反馈至全面预算管理部门，各个预算责任中心再根据具体数据掌握预算执行差异的原因后，及时给出整改建议，及时纠偏，避免次月再出现类似情况。

(四)引进全面预算管理信息系统

信息化管理是现代经营管理的必然走向，目前市场中绝大部分企业已经实现财务信息化、数字化、智能化，全面预算管理作为重要的财务工作内容，也需要尽快实现信息化。全面预算管理信息系统在功能上，需要覆盖完整的预算管理循环，提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持。电力装备制造企业应当根据自身经济实力以及实际需求，分析是否要引进单独的全面预算管理信息系统，或是在内部ERP系统基础上，升级优化预算功能模块。

(五)加深全面预算与安全生产的联系

鉴于制造行业的行业特性，电力装备制造公司应该引入安全预算管理，将实现安全生产所产生的安全设备购置费用、一线生产员工安全防护费用等都纳入全面预算中。电力装备制造企业可借助全面预算管理中的考核机制，考核与安全生产相关的所有费用支出。企业各个部门需要及时确定安全费用预算额度，经由安全管理部门审核汇总后，继续上报至预算部门，同时安全管理部门需要重点检查安全预算投入的项目，保证各项安全生产费用落到实处。

(六)深入应用全面预算绩效管理

将绩效管理与全面预算管理融合可调动各部门(或各单位)参与预算的积极性，绩效管理主要有两项内容，一是监察，二是考核。首先，电力装备制造企业应该成立监察小组，对预算管理进行全过程的监督检查，着重检查企业经营关键环节以及预算关键点。建立部门绩效管理制度，对不按要求完成预算指标的部门及时予以督导指正，对表现优异的部门可给予奖励，以此营造良好的预算管理环境。其次，基于预算指标，制定预算绩效评价指标，并将预算绩效评价与部门业绩挂钩。企业将绩效管理融入预算编制、预算执行、预算监督环节，依次开展绩效目标管理、绩效监控、绩效评价、评级结果应用，改进企业的预算管理问题，控制企业经营成本，优化企业的资源配置。在实际工作中应用预算绩效管理时，企业需要注意明确预算绩效目标、绩效评价指标，准确评估企业预算指标完成情况，确定预算差异率，为下一期预算管理提供可靠的数据支撑。

五、结语

综上所述，电力装备制造企业应加强对全面预算管理的重视，扩大预算管理覆盖范围，立足于实际，以战略目标为导向，推进预算管理工作，将企业的关键资源投入效益更高的领域。充分利用信息化系统，应用预算模块，动态分析预算管理存在的问题，发现并解决预算管理缺陷，提高全面预算管理的有效性，充分发挥预算管理对企业战略目标、资源配置优化等的作用。

参考文献:

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［4］洪婧．海上风电制造企业全面预算管理的困境与对策［J］．中国集体经济，2021(7):58－59．

电气预算范文第5篇

关键词：现代服务型企业；全面预算管理；难点

一、概述

（一）全面预算管理涵义。预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的综合管理系统工程。通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，对企业的各种资源进行优化配置，全面提高企业资产运营效率和经营效益，实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）现代服务型企业特点。本文所指现代服务型企业是指从事现行增值税“现代服务业”税目规定的轻资产的经营活动的企业。与制造型企业相比，有以下特点：一是轻资产，以提供无形服务为主，不能产出有形产品，不需要耗资购建厂房以及大型的机器设备，降低了经营风险和财务风险；二是劳动密集，人力资本在企业资本中的占比很高，并成为企业的第一资源，企业运营主要依靠员工的智力、知识、营销能力等要素；三是竞争激烈，由于服务不像有形产品需要具备固定的质量标准，根据用户的不同需求，不同的企业提供的服务具有很大的差异性，这就造成了服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价，无法产生规模经济，企业分布较为零散，行业竞争激烈；四是经营效率高，服务的生产过程与消费往往同时进行，需要顾客高度参与，这就要求在限定的时间内提供高质量、高效率的服务内容。

（三）全面预算管理的重要性。《礼记·中庸》有云：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”意思是，做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈，站不住脚；行事前计划先有定夺，就不会发生错误或后悔的事。行路前先对路线进行规划，就不会迷失方向。古人这几句话其实就只讲了一个道理，就是在说话做事儿之前要先考虑好，做出预谋和安排，才不会发生错误、失败的后果。同样，在现代企业管理活动中，没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定也将失去方向。现代服务型企业为了将企业做优、做大、做强，就需要在风云变幻的市场经济中，及时把握信息，分析不利趋势和有利机会，未雨绸缪，利用企业现有的各项资源，将企业战略目标细化分解为各业务单元、部门以及个人的具体工作目标和行动计划。

（四）预算管理内容。全面预算管理内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。在健全的预算编制组织体系下，以下简单介绍现代服务型企业在实务中经营预算的编制过程。1、销售预算。依据目标利润，以销售预算为起点进行编制，这是因为企业所提供服务的需求是企业存在的内在驱动力与价值所在。销售预算是指预测公司在未来一个经营周期内提供服务的销售所取得的收入，它是各业务部门经理结合下属业务人员根据多项因素做出的销售预测，包括未来宏观及微观经济政策环境、行业竞争激烈程度、历史销售情况、已签订未完成订单情况、未执行订单情况、定价政策、企业的广告宣传计划、未来的增长或收缩预期以及企业的资源状况等因素。不贴合实际的销售预测不仅不能反映公司服务的市场状况，还有可能会打消业务人员的积极性。2、成本预算。提供服务不是无源之水、无本之木，同样需要发生相应的成本费用。在编制销售预算的过程中，业务人员会预测出大概需要完成多少个项目才能取得目标收入。而完成这些项目需要配置多少人员，以及需要投入的固定人工成本（包括基本工资、社保金等）、差旅费、办公费、服务费、招待费、办公场所租赁费等。由于每个服务项目的内容、规模、复杂程度不尽相同，所投入和耗用的企业资源事先并不能准确预测。可以参考往年的各项支出占收入的比例来测算各项资源的耗用标准。由于考虑到人员的必要加班，对员工必要的士气鼓舞激励，还应该将一定比例的业务提成考虑到成本中去。3、期间费用预算。期间费用预算是企业组织管理经营活动，后勤职能保障部门顺利完成企业战略目标，行使岗位职责而发生的管理费用、财务费用、销售费用。依据预算期的目标利润、目标收入、销售政策、基期费用开支标准、费用率等采用零基预算、固定预算、弹性预算等方法进行编制。按照财务成本管理中的量本利分析，本项预算在实务中可以假定为固定费用支出。科学合理的期间费用预算能够有效地降低不必要的支出及企业资源浪费，达到降费增盈、降本增效的目的。

二、现代服务型企业全面预算管理的难点

目前，一些规模比较大的现代服务型企业已经开始认识到预算管理的重要性，在制度建设、实际执行方面已经取得一些成效，但从行业整体来看还有一些不足和难点。

（一）重视不足。全面预算管理强调全员参与的必要性，但在管理水平相对落后的企业中依然存在着预算由财务人员包办的情况，就好像预算是一项专业的财务事务性工作，理应由财务人员具体实施。企业高层领导不重视，企业没有形成特有的预算文化，全员没有形成良好的预算意识，预算编制流于形式，更别提预算执行监督与考核了。

（二）预算基础薄弱。由于现代服务型企业行业集中度低，企业间竞争激烈，行业环境复杂多变，造成预算编制的基础资料数据不详实、不客观，可能导致预算编制准确率降低。

（三）预算管理人员业务能力不强。全面预算管理是一项复杂、耗时、耗力的系统工程，需要预算管理人员熟悉企业整体运营情况，精通预算业务流程，沟通协调各预算单元，从预算总目标的制定、分解，到执行监督、分析差异，预警调整，最终与绩效考评挂钩。这都需要预算管理人员运用丰富、扎实的现代企业管理知识，同时具备分析判断、沟通协调以及组织领导等能力。

（四）成本信息划分不清。成本信息对服务业公司与生产型企业同样重要，比如一家会计师事务所必须知道其提供某项服务的成本才能给该项交易定价。承接一项审计鉴证服务，项目组人员的固定工资、社保费用要考虑，出差去外地的各种交通费、住宿餐饮费等也要考虑，还有维护、发展业务必要的营销费用，另外还要估计一定的坏账和必要的目标利润。但是，服务业企业的成本计量过程往往比生产型企业更复杂，有两个原因：一是服务业没有产出有形产品，将人工成本与其他费用追溯到某项服务及构成该项服务的多项具体业务很困难；二是一项服务中的多项业务往往需要多个部门通力合作，并且同一批员工可能要为多项服务同时提供劳动，这使得成本归集变得愈加复杂、困难。

（五）易导致预算宽松。为了轻松地完成业绩目标，业务经理们便具有了在预算里加入宽松的动机。因为影响业绩完成的因素不完全是他们所能掌控的，还有外部变量如经济政策的变化、市场竞争的激烈状况的不确定性。制定宽松的预算目标降低了不可控因素使他们无法完成预算目标的风险，只是这样做的后果就是公司业绩不能达到最优，企业价值也不能实现最大化。

三、拟采取的对策

（一）提高认识，加强重视。目前，预算管理中存在不少难点，但不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。高层管理者应该培养企业良好的预算文化，如将注意力重点放在预算上，在预算过程中对参与者进行监督、指导；对预算执行情况进行分析、比较，对参与者进行必要的激励，以保持其对预算管理的积极主动心态。还需要建立健全一整套能激励关键雇员积极参与预算编制、执行的制度、程序。关键雇员是指那些负责做出有关销售和成本费用支出重要决策的人员，包括中高级管理层及负责重要决策的其他人员。

（二）强化预算编制基础。预算目标应建立在科学的预判分析基础上，符合企业内外部的环境，现代服务型企业作为近年来迅速发展的新兴产业，面临着复杂多变的外部环境，需要预算管理人员充分关注与行业发展动向有关的宏观及微观经济政策、环境，准确把握行业市场环境变化以及竞争对手状况，还要熟悉了解企业自身的资源状况、盈利能力等客观因素。为了获取详实的业务经营数据，有条件的企业可以借助于项目管理软件、财务管理一体化平台辅助项目预算的编制，利用软件和平台的数据抓取功能，实时关注、获取、深入分析业务数据，大大提高本年度项目预算的科学合理性。

（三）提升预算管理能力。再科学、再完善的制度都需要由人去落实。预算管理本来就是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项科学、系统、复杂的管理工具，每个环节都需要符合预算管理要求、合格的员工去积极主动参与。建议企业选拔各个层级的管理者及在特定领域有专长的员工作为预算关键参与者，并对预算关键人员进行不定期的培训，学习先进标杆企业的预算管理经验，掌握基本的预算管理流程和知识。能依据企业自身经营业务特点、基础数据、管理水平、不同发展阶段和管理需要的原则，选择适宜的预算编制方法。关键人员还应具备与预算责任相匹配的控制能力，科学进行预算执行分析，及时准确剖析差异原因。

（四）避免预算成本信息过繁过细。现代服务型企业由于具有难以将一些公共支出准确分配到每个项目中的特点，将此项支出预算考虑的过细过繁不仅耗时耗力，而且最终也未必能得出合理性的结果。为了利于预算总体目标的实现，考虑将该部分公共支出作为该业务部门的整体综合直接费用，参照企业往年的该项支出占收入的比例水平，统一概算进各业务部门的成本费用中。

（五）加强预算执行控制与考核。科学的预算目标已确立，需要企业用实际行动去有效执行。企业应建立预算执行的监督分析制度及配套的财务管理制度，健全有效的预算反馈和报告体系，提升预算执行的效率和严肃性。此外，为了调动各责任预算主体的积极主动性，只靠严格刚性的制度去约束管理还不够，还应该建立动态的、目标性的、总体优化的、考虑例外性的、公开公平公正的考核办法，有奖有惩，促进企业总体目标的实现和价值最大化。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权应以不失去控制为最低限度。现代服务型企业的经理人如何结合企业的经营实际制定行之有效的预算管理计划，有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，这就需要经营者协同各种业务活动和管理方案，统筹规划企业内部各部门、各环节的工作流程，平衡好职工的经济利益与企业的战略目标，调动员工的积极性，上下一心，为实现企业各项目标而统一付出行动。要想做好全面预算管理，使之真正成为经营者的管理工具，无疑将是一项长期的、复杂的、艰巨的任务。

参考文献：

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