一、整合背景

经过多年的发展，市开投公司形成了具有一定优势的产业板块，但同时受外部环境、政策制约、管理机制等因素影响，进一步发展的空间受到限制，主要表现在：从外部环境来看，我国宏观经济进入新常态，转型升级压力日益增大，全面深化国资国企改革迫在眉睫；从所处行业来看，能源和港口码头业需求增长逐步放缓，盈利增幅下降明显；从企业自身来看，所属港口码头企业、市开投公司所属能源企业数量众多，但规模普遍偏小，管理层级复杂，业务上存在交叉，资源浪费比较突出。

二、主要做法

为做强做优主业，实现“瘦身强体”，、市开投公司深挖潜力，苦练内功，在深入调研、反复论证的基础上，分别对三大主业板块和能源产业板块进行整合。主要做法是：

（一）在总体部署上，注重整体设计，加强组织领导。主要领导亲自挂帅，多次研讨方案，按照“同类、同地”思路，形成较为缜密的工作方案，明确工作目标、基本原则和实施步骤。市开投公司在深入调研的基础上，领导班子反复研究讨论完善能源集团组建方案，董事长、总经理多次向市政府、市国资委汇报沟通，取得上级部门支持。

（二）在操作方法上，注重因企制宜，优化组织架构。按照“先易后难、分步实施”方法，以专业板块为主线，以股权关系为纽带，按码头经营、贸易物流、资本运作三大主业板块，对188家企业进行分类合并。市开投公司现金出资8亿元设立能源集团，并充分授权，将原先持有的10家控参股能源企业股权全部划至能源集团，明确其能源业务板块的投资主体、营运主体和监管主体定位，市开投公司仅履行投资决策中心和资本运作中心职能。

（三）在保障措施上，注重严格纪律，保持队伍稳定。加强宣传引导，统一思想认识，严肃政治纪律、组织纪律和财经纪律，纪检部门加强监督检查，为整合工作顺利推进提供了有力保障。按照“人随资产走”原则，、市开投公司对涉及劳动关系调整的干部职工，通过“一对一”谈话等措施，消除思想顾虑，确保干部职工思想稳定、队伍稳定。

三、初步成效

经过各方努力，企业内部资源实现了优化组合，下属188家企业整合为28家，市开投公司整合成立了二级子集团能源集团有限公司，基本消除了同质化竞争现象，初步实现了1+1>2的效果。

一是提高了整体实力，增强了竞争能力。能源集团组建后资产总额达26亿元，初步形成了规模效应、管理优势，树立了“能源”品牌，有助于加快实施“走出去”战略，对外拓展业务。按三大主业板块推进内部资源整合，将有利于码头经营业做强做强，贸易物流、资本运作产业培育发展，促进港由交通运输港向贸易物流港转型升级，延伸产业链，挖掘价值链，构建供应链，提升综合竞争力，助力港口经济圈建设。

二是优化了管理层级，提升了管控能力。整合前，投资管理层级最多的达7级。整合后，建立了出资人代表制度，形成了港股份公司管理一级公司，一级公司管理下属企业的管控模式，实际管理层级不超过3级，实现了组织架构扁平化。能源集团组建后，市开投公司直接管理的企业数量减少了9家，形成了分板块、集约化的管控模式，下属10家能源企业统一由能源集团管理，实现了集中化、专业化管理。

三是避免了内部消耗，提高了运作效率。港口物流板块整合重组后，避免了业务交叉、资源内耗，对外统一品牌、统一服务，价值链实现了上下衔接，子企业间集聚、互动效应大大增强。能源集团组建后，实行产供销一体化，下属企业采取车间式管理，资源要素统筹管理和配置水平得到显著提高，如已进行了8批次大宗物资集中采购，平均成本较整合前降低了约14%；成立了能源集团核算中心，实现了所有能源企业会计人员集中办公、集中核算；改革人才队伍管理模式，由能源集团统一规划、统一招聘、统一培训、统一调配。