摘要：随着信息技术的飞速发展，大数据、云计算、区块化链接、人工智能等技术越来越多应用于企业管理中，为企业实现信息共享，工作效率最大化提供了技术支持。当前，国际国内大型企业纷纷提出财务职能转型、业财融合，力求以财务管理服务于业务，服务于企业发展。本文将以此为契机，首先阐述业财融合及财务转型在企业发展中的作用；其次分析当前我国部分施工企业在推进财务转型、实现业财融合战略中的困境，并就现有问题提出创新策略，以实现企业整体管理水平的提升。

关键词：业财融合；施工企业；财务转型；管理会计

引言

近些年，我国国有企业及大型民营企业受国际国内经济环境冲击，一方面努力加强产业集成化，实现规模扩张，拓宽地域范围。另一方面期望通过不断强化财务信息共享，将财务与管理层、业务部门有机连接，通过多部门联动以实现企业战略目标。因此，尽快通过业财融合实现财务转型对于施工企业健康发展极为迫切。当前，我国施工企业在财务转型的进程中步伐缓慢，财务人员未彻底实现职能转变，财务制度滞后，业务部门、财务部门及管理层缺乏沟通，财务共享平台信息化建设不足等问题，致使业财融合无法切实有效推进，促进企业发展。

一、业财融合及财务转型在施工企业发展中的相关背景及作用

（一）背景

企业实施业财融合的背景主要从外部及内部两方面分析。首先，从外部因素来看，随着我国城市化建设逐步完善，以及大众物流行业的迅猛发展，其对于城市道路运输也提出了更高的要求。至此，相关施工企业迎来了新的发展机遇。其次，大数据的应用能够帮助财务人员获取更多的财务信息渠道，降低财务人力成本，因此，信息技术成了企业实施业财融合及财务转型外部推手。从内部因素来看，施工企业管理人员在关注工程质量，施工进度的同时也将目光转向了内部管理。通过调研众多优秀企业的发展历程，不难发现，财务管理在企业中除了基本的财务核心职能之外，同时还能够为战略目标的实现提供支撑，对业务实施分析管控监督，是企业价值创造的重要保障[1]。

（二）作用

施工企业作为资金密集型企业，极易出现现金流短缺、应收账款回收不及时、固定资产投资不合理等问题，阻碍企业战略目标的实现，而财务转型可以有效改善上述问题。业财融合为施工企业财务转型提供了方向。财务转型要实现什么目标？财务活动中哪些业务需要变革？这些问题都可以在业财融合实践中找到答案。业财融合可以指导企业重新完善财务体系，帮助企业重塑业务、财务流程；同时，业财融合能够细化内部控制，使财务管理更加专业化，对风险管理的把控更加精准。由于管理的集约化程度更高，业财融合更有益于促成财务转型，使得企业财务管理从核算型会计向管理型会计、战略性会计及价值创造型会计转变，最终实现企业价值增值，并为企业的后续发展奠定基石。

二、施工企业通过财务转型实现业财融合的困境分析

（一）未基于业财融合构建财务部门组织框架

一方面，财务组织框架滞后。大多数施工企业经过多年的创新管理已经形成了适宜自身发展的财务组织框架，但实施业财融合后，原有框架稍显滞后，无法适应企业未来发展。企业财务转型过程应概括为从财务基础管理向企业业务过程控制再到成果展示。当前，在现有的业财融合过程中，财务转型已经初见成效，大部分企业财务业务范围已经从原有的信息归集、会计核算扩展至预算控制，资金运筹并参与到业务绩效考核的制定及管理中，但这些业务无法直接促成企业战略目标达成。另一方面，财务部门及人员职能转变不清晰，实施业财融合后财务部门没有将职能前移至业务处理过程中，甚至前移至业务之前，未能对业务实施监督指导。此外，财务人员分析水平有待提高。原有的财务人员以核算、统计、入账等为主要职能，实施业财融合后财务职能需要从原有机械的基础业务中抽离出来，将精力用于数据分析，以为业务部门发展及管理层决策提供依据，但当前财务人员数据分析能力不足。财务人员未能向业财复合型人才转变。目前，大部分财务人员知识领域仍停留在财务核算业务中，对于业务领域及管理范畴仍有较大提升空间[2]。

（二）业财融合背景下的财务制度仍不健全

当前，业财融合背景下，企业集团所执行的财务制度仍不健全。财务制度缺乏统一化，原有业务流程与新业务不匹配，缺乏有效的内部控制手段。具体来说：首先，会计基础业务缺乏统一性。在实施业财融合后，业务与财务所执行的核算标准、会计科目口径不一致，数据获取规则不统一。其次，业财融合后业务财务流程与新业务不匹配。对于预算管理、业务单元、信息化等方面流程未能进行有效调整，即业务单元与财务未能充分融合。再次，未建立多维度成本管理体系，未能通过建立成本维度模型，与施工企业中设计费用、征地补偿等开发费用、建设费用、管理费用相匹配，未能优化业务管理水平。此外，施工企业未能建立业财融合模式下的内部控制制度。财务人员未以业务单元入手，建立风险防范机制。最后，业财背景下的绩效考评制度仍缺乏实效性。原有的业务财务的考核机制仅限于部门内部的激励效应，而业财融合后，原有绩效考核制度则无法调动相关人员工作积极性。

（三）未建立业务财务沟通机制

在新业财融合背景下，业务部门未意识到财务部门所能提供的数据支持，其更多关注工程质量、施工周期，在招投标或合同签订过程中未依靠财务部门所提供的客户方的信用数据。传统财务管理对业务数据分析存在滞后性，具体实施分析具有阶段性、节点性特点。即财务部门往往以月度、季度、年度为周期对业务数据实施统计分析。但企业项目运营施工周期往往较长，期间可能出现地域性政策变革，如人工成本上浮，征地政策变动等。如此一来，企业在施工环境、人员配置及项目总量未变的情况下，可能导致某一财务数据出现较大波动，但由于财务报告存在滞后性，使得企业未能抓住该时间节点及时做出应对措施，影响企业经营效益。另外，业务部门与财务部门的战略目标存在差异性。财务活动中，其本质是以预定的会计准则对业务实施核算，其更注重于规范业务活动，强调降低企业运营风险，因此，灵活度稍差。而业务活动相比于财务活动，其可创新性更强，其以多变的业务方式为企业寻求更多发展可能，两者间的差异是沟通存在障碍的主要因素。此外，财务语言专业性较强，在传递信息过程中，极易出现业务部门理解存在偏差，影响沟通效率。

（四）财务共享平台建设推进缓慢

业财融合离不开财务共享服务中心的支持，共享中心是连接业务系统、财务系统、管理层的中间桥梁，因此，财务共享平台建设滞后也是阻碍财务转型的重要因素之一。另外，当前部分财务共享服务中心，仅强调纵深发展，使服务中心呈现扇形发展模式，而企业各分支结构之间缺乏信息共享，相关信息只能做到由上到下，或由下到上传递，一定程度上影响了信息传递效率。业财实现融合后，企业财务所需处理的业务成倍递增，财务人员工作总量增加，而财务智能化不足可直接影响财务部门的工作效率；此外，各板块施工项目的特点不同，统一化的共享平台可能不能满足所有需求，共享平台系统改进仍需一定的时间。

三、加快推进财务转型以实现业财融合的创新探索

（一）搭建以业财融合为目标的新财务组织框架

财务转型中框架设计应从财务职能转型及财务人员转型两方面着手：其一，财务职能转型。一方面，业务指导监督职能。财务部门应将触手探及至业务实际工作中，在施工项目立项前通过大数据信息系统对市场形势及行业涉及项目进行充分调研，包括对施工所需建筑原材料期货（国际期货）价格，市场供需关系的调查评估，对上下游客户方进行信用评级，对其以往还款情况，资金周转情况实施取证，科学研判合同条款中应收账款的期限及还款要求。另一方面，企业战略支撑职能。财务部门应重新审视自身职能，以为企业战略目标达成提供数据支撑，同时参与到企业经营目标计划的制定以及重大问题的决策中。在战略管理中，首先，财务人员应做好数据监控，掌握第一手数据信息，包括企业内业务数据，及外部市场相关数据信息等。其次，财务部门应依据上述背景数据对业务现象进行分析归纳。最后，财务部门将问题罗列后提出解决方案并形成报告递交管理层，以便于提前准确预判市场变化趋势，同时应对管理层发挥制衡作用，帮助管理层规避风险，谨防决策失误。其二，强化财务人员的转型。财务人员应具备较高的分析能力，财务人员职能应从管理型财务、核算型财务（业务财务）、战略型财务转变。每一种新职能都是对财务人员业务领域的新挑战。因此，财务人员在加强财务知识储备的同时，需要强化业务领域知识的积累。企业还应加强对财务人员的信息化操作培训，引入管理领域人才，使财务人员成为财务、业务、管理、信息技术等多方面发展的复合型人才。

（二）建立健全、统一的财务及内控制度

第一，在基础制度统一的过程中，应由集团总部牵头，会同分支机构财务部门、业务部门，将各公司原有成本管控、资产管理、资金管理、税务管理及预算管理等制度进行分析汇总，力求将财务中会计核算标准、会计科目进行统一，以期为后期财务数据获取规则的统一制定奠定基础。第二，统筹全面预算管理与业务单元管理。将各分支机构及施工项目的预算端口对接到中台，再将中台连接至集团信息共享平台，实现财务业务融合[4]；同时，为实现业务融合财务，施工企业可建立业务单元模块，以此优化业务财务流程。第三，完善业财融合背景下的绩效考评机制。财务部门应基于业务流程设计激励制度，以实现一定业务指标作为考核要求，以为业财融合提供服务作为最终激励目的，如此才能从根本上体现出业财活动的融合统一。第四，优化内控制度。施工企业因其自身特点，在施工整个周期受风险因素影响较大，因此，在业财融合中，要强化以规避风险为目的的内部控制，财务人员应站在业务视角，实施财务管理，以期利用财务活动服务于业务发展。

（三）打通业财信息壁垒，有益于财务数据传导

分析出业务财务部门之间沟通障碍就能找到打通二者沟通渠道的着力点。去除沟通障碍应尽量压缩管理层级，精简沟通结构。首先，应消除业务部门及财务部门心理障碍。传统企业管理中，业务部门对财务部门存在抵触心理，认为其受财务部门管理，企业管理层应对财务部门及业务部门展开业财融合宣传，使其认识到财务部门可以为其提供信息支持以便于自身更好地完成既定目标。其次，财务部门应加强对业务数据的监控，随时掌握业务数据，包括施工原材料的采购，购入时间、价格、运输及存储等，并在施工中与工程设计部门及时沟通。再次，财务部门应采用渗入式管理方式与业务部门形成联动，如在实施预算编制时，编制人员应充分深入到各业务部门，根据耗材的实际用量对耗材申报数额进行核准；与项目负责人反复核验分支项目施工期限，以确保预算编制的科学性和可实施性。最后，建立沟通反馈机制。业务部门应定期对财务部门提供的信息给予反馈，可从所提供信息的准确性，实际效能等方面提出问题及新的需求，以便于财务部门下一步优化信息供给。需要注意的是，在与业务部门进行沟通时，财务部门尽量将财务术语通俗化，以便于业务部门、管理层更好理解财务数据。（四）着力推进财务共享平台的建设财务共享平台可以依托大数据、云端处理、AI智能技术，使其具备超大存储、精准识别，实时处理能力，将各基层财务部门中重复的、烦琐的、耗时的工作转移到平台中，以实现降低运营成本，提升运营效率的目的。财务共享平台利用人工智能及云端处理技术可实现财务机器人信息处理，具体流程大致如下：首先，票据凭证可自动进行终端光学扫描，如基层报销人员可不限时间、空间自行上传报销凭证，系统接收凭证后可依据模块预设指令核实开票日期，开票单位，商品名称，票面金额，发票税额甚至查验真伪[5]；其次，根据票面物料名称提取所需会计科目；最后，通过ERP填制表单，处理数据完成报销流程。此种方式极大程度上规避了人情报销的风险问题及与关系单位间的账款收付不规范问题。财务共享平台应从“扇形”模式向发散型“网状”结构延伸。使各分支机构之间的业务及财务信息可自由流动，便于基层公司随时校验自身数据合理性。要实现网状结构，必须统一各分析平台的终端数据接口，实现业务各环节包括采购、成本、人工、合同及相关财务等数据接口的统一，以进一步消除信息共享壁垒，实现集团整体管理。

四、结语

财务转型是施工企业未来发展的必经之路，其可利用大数据及区块链接，引导各部门通过共享平台，实现数据的协同治理，通过大量数据反馈深挖企业需求，实施多维分析，为企业经营预测管理，投资风险决策以及运营提供有效数据支撑。而企业是在业财融合实践过程中，不断提出自身需求，财务则以各模块需求为方向，不断优化流程，强化区块间的黏合度，延伸管理触角，提升处理效率，以自身的专业性、统一性、服务性、智能化为企业发展奠定基础。

参考文献

[1]郭辉.业财融合对施工企业财务管理的影响研究[J].中国乡镇企业会计，2021（10）：90–91.

[2]黄巍.基于业财融合的建筑施工企业财务管理转型探究[J].财会学习，2021（25）：44–45.

[3]袁媛.基于业财融合视角的建筑企业财务管理转型升级路径探究[J].中国市场，2022（09）：161–162.

[4]张婷婷.业财融合在建筑企业财务管理转型中的运用分析[J].中国集体经济，2021（33）：138–139.

[5]宋佳宝.基于业财融合视角下的建筑企业财务管理转型分析[J].财富生活，2021（22）：92–93.

作者:陈昱莹 单位:中铁十九局集团有限公司