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项目管理范文精选

项目管理

项目管理范文第1篇

在项目生产要素中,人力资源是第一要素,也是最重要的生产力。项目经理要根据施工进度计划和作业特点,优化配置人力资源,制定劳动力配置方案。同时,要有劳务分包合同。分包合同的内容应尽可能详细、周全,要将作业任务、应提供的劳动力人数、进度要求及进场退场时间、双方的管理责任、劳务费计取及结算方式、奖励与处罚等,以条款形式确定下来。

在项目生产要素中,材料是一个重要方面。项目经理一定要责成项目部有关人员认真编制用料、储存、消耗补备等运作计划。特殊材料和零星材料在“项目管理目标责任书”中约定。项目经理应在项目部建立材料管理制度和相应的落实措施。

在项目生产要素中,施工机械设备也是一个重要方面。项目经理要责成专职人员编制机械设备使用计划;对进场的机械设备进行安装验收,并做到资料齐全准确;对进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。在可能的条件下,项目经理要组织项目部认真采取技术、经济、组织、合同等措施,保证施工机械设备合理使用,提高施工机械设备的使用效率,用养结合,降低项目的机械使用成本。在自己的工程项目上,要确保机械设备的操作人员持证上岗、实行岗位责任制,严格按照操作规范作业,加强考核和激励。

科学技术是第一生产力。项目经理必须根据项目规模设置项目技术负责人,并建立技术管理体系。项目部的技术管理要执行国家技术政策和企业的技术管理制度,并根据实际情况自行制定特殊的技术管理制度。

项目管理范文第2篇

系统性的描述团队组建的文章很多,在这里仅仅从一些团队组建关注点出发谈谈自己的感受。

1.团队需要什么样的人

团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样,项目在选择团队成员,项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后,还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么?只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则,奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石,或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人,这样的项目成员根本就不会把项目当一回事,再怎么制定各种规则都无济于事。

其次,招募的团队成员是否有良好的职业精神,勇于承担责任,积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习,但良好的职业精神,工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式,但勇于负责,做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。

团队需要什么样的人?现有知识技能匹配,学习能力,职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为,如果要打造长期的有战斗力的团队,这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。

2.如何招募到你需要的人

招募一个团队成员是一件谨慎的事情,外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试,自然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性,项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人,而是网上随意的摘抄其它企业的招聘要求,或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己找到合适的人。

如果连人员招募都如此草率,如何能够保证后期项目真正的成功运行?我自己也不是全才但我有自己的特长,每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人?我们是人而不是神,我们需要招募的是适合项目需求,能够帮助我们顺利完成项目的人员。项目管理者联盟,项目管理问题。

通过各种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础,任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力,而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要,但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息,弱化笔试,强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。

3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为

项目成员最终是到项目并为项目服务,如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人,因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中,项目经理有自己的个性特点,团队有团队价值观,项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗,如果招募到的人员和项目经理存在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。

人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德,是否符合企业文化,价值观。而项目经理更多考虑的是招募的成员是否能够为项目作出贡献,并符合项目文化和价值观。如果你的团队都不是自己亲手组建起来的,你又如何能够保证团队能够按你期望的模式运作?《最后期限》也谈到如果有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队,组建一个新团队不是一件容易的事情,直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。

项目管理范文第3篇

关键词:金融行业;IT项目管理

研究表明,大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍,在国际上,发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略,帮助企业实现IT与业务的整合,提高IT投资回报率,促进企业信息化的可持续发展。但是,金融信息化过程不是简单的技术化过程,其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通,并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中,只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用,组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致,项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1IT在金融行业中的作用

在信息化时代,在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前,通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界,无论是大型银行,还是保险公司,或者是证券行业,在这些机构内,IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如,花旗银行IT部门,已经不再只是一个单一的IT部门,而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台,在这一平台上实现业务运行,实现资源调配,实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高,金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大,项目复杂度和管理难度随之不断提高,项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是,IT在极大地促进了银行业的发展,为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中,项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如,因某些技术问题无法有效解决,项目进度受到严重影响;开发环境管理不善,造成项目前期资料和工作成果遗失,出现IT项目中断或宣告失败,或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况,严重影响了金融业务的正常运行。

(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题,否则高级管理层极少触及。因此,对高级管理层而言,IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括:认为在IT发展水平不高的情况下,信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件,因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统,对设备、通信、电力、技术高度依赖,具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时,仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是,但从总体情况来看,IT系统应急预案还不够完善,很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的,没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看,现行的应急注重内部应急机制建设,对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急,具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部,对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全,不能为IT系统的运行提供有效预测、预警,不能支持应急处理。

3金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切,对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中,除了要有先进的设备和技术外,还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合,并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候,首先应该考虑客户的业务需求,根据业务需求来确定IT需求。

(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段,不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理,通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理,最大限度地发挥IT系统的效率,已经成为金融机构一项重要的工作。

(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面,包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理,可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理

(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多,严重影响了金融业务的正常运行。而且,金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统,要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务,有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下,金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此,加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作,应进一步加强应急管理工作,提高应急响应、处理和故障恢复能力,确保IT项目安全、稳定运行。

(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全,对金融信息化项目实施临理,有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准,符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验,依托国家规范,强化系统集成软件过程管理和项目管理,控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且,有了信息系统工程监理,可以力求实现以担各自的责任、权利与义务,明确和保护各方利益,规范项目操作,区分各方责任,进而提高项目的执行效率。

(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要,因此,在金融机构实施IT项目的实践活动中,有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析,通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制,快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率,提高IT项目社会经济综合效益,实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

参考文献

[1]彭涛.IT项目问题管理的方法与实践[J].中国金融电脑,2005,(8).

[2]NigelKnight.让IT投资获取更大回报[N].科技智囊,2005.

项目管理范文第4篇

关键词:公路建设;项目管理;FIDIC

公路具有自身的技术特点和经济特性,包括投资大、建设周期长、线长面广、受环境因素影响复杂以及具有准公共物品特性、社会公益性、自然垄断性等。这些特点使公路建设项目管理模式与一般的建设项目管理模式相比,既有共性也有个性。建设项目管理制度通常和一个国家的社会制度紧密地联系在一起。我国过去在公路建设项目管理改革过程中,忽视公路建设项目管理模式的理论研究,习惯于简单照搬国外建设项目管理制度和国内其他行业的建设项目管理模式,以致各种公路建设项目管理制度相互矛盾和交叉重叠,至今难以很好地规范。同时,在我国公路建设项目管理过程中,政府、项目法人、中介机构等在项目管理中的地位和作用问题,即项目管理模式是涉及公路建设项目管理质量和效率、公路建设管理市场化改革等内容的重要课题,历来为全社会所关注。我国改革开放以来所推行的建设工程监理制度、项目法人制度、招标投标制度、承包合同制度以及最新提出的项目代建制度,实际上都是围绕建设项目管理模式这一课题而展开的,至于它的实用性有待进一步研究。

1国内公路建设项目组织管理现状

我国改革开放初期的公路建设项目组织管理模式,是指挥部管理模式。指挥部因项目建设需要由政府临时组建,人员从公路建设系统各单位借调,充分发挥政府的行政管理作用开展建设项目管理,项目建成后指挥部解散。这种项目管理模式在计划体制时期、在公路建设项目完全由国家投资、在公路建设规模相对较小的条件下有一定的适应性。但也时常出现投资无底洞、工期马拉松、质量无保证的现象。况且,这种建设管理模式存在着政企不分、行政命令代替科学管理、项目建设管理与营运管理脱节等弊端。随着公路建设市场化、投资主体多元化及经营性收费公路的出现,这种模式变得越来越不相适应。

2公路建设项目管理所面临的问题

我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步,但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题,主要如下表现在以下几个方面:

①政府在项目管理中的地位与作用不够清晰。在市场经济体制下,公路作为准公共物品,政府在项目管理中到底扮演何种角色,发挥多大作用,哪些该管,哪些不该管,这些问题有待于进一步研究。

②公路建设项目管理制度有待于进一步规范。目前,我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾。并且,在监理制度开展过程中,还存在着型监理模式与FIDIC监理模式、全面监理模式与单一质量监理模式、自行监理与社会监理等方面的矛盾。

③公路建设项目的招标评标方法有待于进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中,如何有效发挥竞争机制的作用,制定科学的招标评标办法,有待于理论上的深入研究。

3公路建设项目组织管理模式的类型

公路建设项目组织管理模式是指业主(项目投资者)在公路建设项目建设管理过程中所采用的组织管理模式。按业主在公路建设项目管理中的作用不同分类,可分为自行管理模式、委托管理模式以及总承包管理模式。自行管理模式是业主自身对公路建设项目的质量和进度和造价进行控制,设计与施工单位进行组织、协调的一种项目组织管理模式。其项目管理工作有主和承包商(包括设计和施工单位)参加,但主体是业主。业主有根据工作需要聘请咨询公司作为顾问或协助承担部分项目管理工作。公路建设项目自行管理模式按项目业主(投资主体)不同又可分为政府管理模式和项目法人管理模式。委托管理模式是指具有项目管理经验和能力的咨询单位(本文又称为项目管理公司),接受项目业主(政府或项目法人)的委托,对项目建设(设计、招标、施工)进行组织、协调,对项目的投资、质量和进度进行控制的一种项目管理模式。总承包项目管理模式又称为设计—建造交钥匙合同模式,该管理模式中,总承包商承担建设项目的全部设计、施工与管理,按总承包合同的质量、造价和进度要求对项目进行组织、协调与控制4FIDIC项目管理模式

FIDIC项目管理模式是由国际咨询工程是联合提出,应用于施工项目管理的一种委代建型项目管理模项目管理模式。该模式中,项目的监督与管理由作三方的监理单位来承担。它以独立、公正的施工监理为核心(即以监理工程师项目管理为核心),项目管理中,业主、承包商、监理三家之间既互相合作、相联系,又互相监督、互相制约。目前,我国的公路建设项目管理己建成与FIDIC项目管理模式基本适应的公路施工监理制度,并且,进一步完善了招标投标制度和承包合同制度,公路建设市场管理的法律法规体系正在逐步形成。总结FIDIC在公路建设中的优越性,主要表现在以下几点:①FIDIC项目管理模式有利于促进资源使用效率的提高。②FIDIC项目管理模式为承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障机制。③FIDIC项目管理模式实现了项目管理工作的专业化、社会化和市场化。④FIDIC项目管理模式具有与市场经济体制相适应的良好特性。⑤FDIC项目管理模式能更好地适应公路建设项目的技术经济特征与要求。⑥公路建设项目中采用FIDIC项目管理模式能更好地促进公路建设项目管理模式的统一和规范。

5结语

公路建设项目的社会公益性特征及国家投资特征要求在公路建设项目的监督和管理过程中,注重公路建设项目的国民经济效益和社会效益,协调好国民经济效益与投资者(业主)利益的关系。FIDIC项目管理模式的独立性、公正性特征能为达到上述目的提供良好的基础,而自行管理模式及代建制项目管理模式中存在单纯考虑投资人利益或项目法人利益(照顾业主最佳利益)的缺陷,总承包模式中却又存在着总承包商以自我利益为核心的缺陷。公路建设项目的资金密集性特征使得我国的公路建设项目在过去和将来都得积极引进世行贷款及其他国际组织的贷款来进行公路建设项目的建设。西部高速公路的融资研究表明,在西部高速公路项目的建设中,大量的公路建设资金需要世行及其他国际组织的贷款。而FIDIC模式是世界银行强制要求的项目管理模式,因此在公路建设项目管理中推行FIDIC项目管理模式将有利于我国的公路建设项目管理模式与世界银行要求的项目管理模式保持同步一致,消除国内投资项目与国际贷款项目在项目管理模式上的差距。

参考文献:

[1]国务院.中华人民共和国建筑法[Z].最新工程建设政策法规汇编.中国大地出版社,2000.

项目管理范文第5篇

随着我国进入wto,企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈,客户需求瞬息万变,国际化竞争压力越来越大,企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式,提高企业管理水平,以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下,项目管理正在我国悄然兴起,而项目管理软件作为管理手段也日益得到企业的重视。

项目管理软件自二十世纪六、七十年代就应运而生,但那时的应用还只局限于个别大型厂商,八十年代桌面(desktop)时代的到来为其普及奠定了基础,九十年代一方面相关产品日益丰富,另一方面随着pc性能的提高,一些过去特大型的项目也能在pc上得以应用,进入二十一世纪,突出的特征是基于网络(web-based)的产品层出不穷和共享概念的日益深入。

面对改善管理的强烈需求和市场上层出不穷的产品,如何选择一个适合自身的解决方案是诸多中小企业面对的一个问题。下面本文将从几个方面对其进行探讨。

2项目管理平台解决方案

2.1中小企业项目管理软件需求特点

针对项目管理软件,中小企业需求的特点主要表现在两个方面:

(1)灵活

由于市场竞争和用户需求等相关因素,中小企业的一个显著特点就是“业务变化多且快”。反映到管理上,就是组织架构及流程变化频繁。项目管理软件作为手段必不可少要反映这种变化,因此对中小企业项目管理软件解决方案的一个基本要求就是实施灵活。

从另一个方向看,多数大型管理软件(如erp等)成功实施的一个前提就是企业流程重组(bpr),即要求企业按照软件内在的管理思想进行重构。但具体到项目管理软件,我们认为它的应用还远未达到erp的水平。也就是说,它还停留在证明自身应用价值的阶段。所以,如何最好满足企业业务需求才是其目前的核心。

综合考虑,中小企业业务变化多且快,而项目管理软件现阶段又必须尽量满足这种变化,因此其基本要求就是“实施灵活性高”。

(2)价格

不考虑实施费用,单是企业级项目管理软件的价格就是大多数中小企业的一个“负担”。因此,价格是企业实施项目管理软件必须考虑的一个问题。

一种花费不高又能满足业务需求的解决方案是很多企业的诉求。

2.2现有项目管理软件分析

现有的项目管理软件种类繁多,

直观的告诉我们在各个应用领域,微软的microsoftproject都占据绝对的优势。分析其原因主要在于project在使用上与office系统有许多相似之处,便于人们学习和掌握。

同时,表-1也预示着project的广泛应用证明基于它的解决方案能够满足各种行业、各种业务的需求。即project具备较高的实施灵活性。

2.3项目管理软件解决方案

综上所述,microsoftproject可以用来作为中小企业项目管理软件解决方案的核心,但作为整体解决方案还远远不够,因为下列因素值得考虑:

(1)注重“以人为本”[2]

在信息高度发达、竞争日益激烈的现代社会,资源特别是人力资源日益成为制约项目成功的一个重要因素,如何保证拥有必须的人才,并且保证合适的人在合适的时间从事合适的项目,是项目管理日益关注的问题。大多企业级项目管理平台的一个最显著特点就是“beyondresourcemanagement”。

(2)强调协调与共享

网络作为一种趋势不可避免会给项目管理软件打上烙印。也正是基于网络的架构和应用,一些新兴公司的项目管理软件给诸如primavera、microsoft等老牌企业带来了前所未有的压力。强调成员的协调与知识的共享成为基于网络(web-based)项目管理软件新的dna。

(3)讲究系统实施

项目管理方法包括时间管理、成本管理等九个领域,要想成功实施项目管理,必须综合考虑所有的领域系统的加以实施,以求最大发挥项目管理的效力。因此,项目管理软件解决方案必须能够体现上述领域的应用。

(4)面向分析和决策

项目管理的最终发展必须和企业的战略有机融合。从这个层次上,项目管理不是最终目的,基于项目管理而构建的分析方法和决策模型才是最终目的。

基于上述分析,我们认为一个完善的项目管理软件方案其功能要求。

考虑到上述因素,我们认为project+projectcentral是一套非常好的中小企业项目管理软件解决方案。具体架构。

借助project可以实现诸如范围、时间、成本、资源、沟通、风险等项目管理基本领域,借助projectcentral可以实现任务间协调和成员间共享,借助projectcentralserver可以轻松实现网络办公,依托后台数据库,借助相关技术(如olap等)可以建议基于项目的分析、决策模型。

对于中小企业而言,project+projectcentral的解决方案无疑具备相当高的灵活性,能够根据实际业务状况进行实施,project使用的普及性也能够为方案实施提供应用基础。同时,整套方案实施费用非常低廉(软件费用人民币不足6000元),不会给企业带来过分的经济负担。

3方案实施及应用

联想消费电脑事业部作为联想集团消费it的一员,其宗旨是为个人/家庭提供最受欢迎的消费类电脑产品、方案和服务,为公司提供稳定、持续的利润回报。其产品(如天禧、同禧、天麒和天麟)都以项目的形式运作,项目管理有很好的应用前景。

从联想消费电脑事业部业务特点出发,结合事业部对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法,我们于2000年底开始实施基于project+projectcentral的软件方案。

2001年事业部主体项目基本依托上述解决方案进行运做,特别是在天麒、天麟产品的开发过程中起到了很好的作用。

该项目历时8个月,前后投入研发费用2600万,同时融汇了联想和来自国内外50多家厂商170多位工程师的心血和智慧。dell总裁观后赞叹说,联想天麟电脑,已经代表了全球pc技术的最高水平。联想天麒、天麟电脑的问世,标志着继功能电脑、因特网电脑之后,家用电脑又进入了一个全新阶段―家庭数码港时代,它将引领未来两年中国消费pc的发展趋势。

实践证明,对于中小企业应用,基于project+projectcentral的解决方案是切实可行的。

4结论

联想消费电脑事业部的应用还说明,随着企业项目管理实施层次的提高,随着项目管理技能应用的深入,基于project+projectcentral的解决方案还需要扩充才能满足企业应用进一步的发展。比如在信息呈现、文档管理和知识共享等方面,这套方案还有很大的拓展空间。而这也是我们目前新方案着力解决的问题。

有一点必须强调,对于一个项目管理成熟度很高的大型企业,考虑到项目的复杂程度、项目实施方法、项目管理技能的深入程度和软件使用性等相关问题,该解决方案不一定适用。

但对于发展中的中小企业而言,该方案不仅能够满足需求,而且能够为后续企业级解决方案的实施在文化、理念和方法等诸多方面提供铺垫,为企业最终向成熟的项目管理平滑过渡提供全面支持。

参考文献

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