1．伙伴式项目管理模式成功的要素——其中一种认识

伙伴式项目管理模式的要素是保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。对伙伴式项目管理模式的组成要素进行分析和归纳，不仅能使我们进一步加深对其概念和定义的理解，避免产生误解和偏差，而且可以为我们在运用这种模式时对其效果进行评价提供依据。

有关伙伴式项目管理模式的文献和专著中对伙伴式项目管理模式的要素有不少论述。

cii在其报告‘insearchofpartneringexcellence’中指出，伙伴式项目管理模式有三个基本要素即：信任、共享和长期协定（trust，sharedvision，andlong-termcommitment），如图2-3所示。kanter把伙伴式项目管理模式的要素归纳为“六i要素”：重要性，投入，相互依赖，综合，信息和组织联合化（importance，investment，interdependence，integration，information，institution-alisation）。uher认为伙伴式项目管理模式的要素是：协定，公平性，信任，建立共同的目标，实施，不断的评价，及时反馈，领导，尊重及合作（commitment，equity，trust，developmentofmutualgoals/objectives，implementation，continuousevaluation，timelyresponsiveness.leadership,respect,andsynergy）。

通过前文对伙伴式项目管理模式定义的分析比较及综合有关论述，伙伴式项目管理模式的要素可以归纳如下：

(1)长期协定

长期协定是伙伴式项目管理模式的一个关键要素。虽然伙伴式项目管理模式也经常被运用于单个项目中，但在多个项目中持续的运用伙伴式项目管理模式是一个发展趋势。承包商通过与业主达成长期协定，进行长期的合作，能够更加了解业主的需求；另一方面长期协定对承包商有很大的引力，他保证了承包商能不断的获取工程，这样在工程实施中就会有更大的积极性，对于工程的投资、质量、进度的控制也更加有利。同时，这样做也降低了承包商的成本。

(2)共享

共享是伙伴式项目管理模式的又一个关键要素。共享的含义实指参与各方的资源共享、项目实施产生的效益共享，同时共同分担项目的风险及采用伙伴式项目管理模式所增加的成本。在这里。资源和效益的含义都是广义的。资源既有有形的资源如人力、机械设备等，也有无形的资源如信息、知识等；所产生的效益同样既有有形的效益如成本的降低、质量的提高等，也有无形的效益如避免争议和诉讼的产生、工作积极性的提高等。

(3)信任

信任是伙伴式项目管理模式的又一基本要素。如果对其他参与方的动机存在怀疑，要组成一个合作的工作小组是不可能的。只有对参与各方的目标与风险进行交流，并建立良好的关系，彼此才能更好的理解；只有通过理解才能产生信任；而只有信任才能产生一种整体性的效果。信任是伙伴式项目管理模式的基础，因为伙伴式项目管理模式需要达成长期的协定，在这当中每一方所做的承诺都是基于对其他方的信任。有了信任才能够将传统项目建设中的敌对关系转化为相互合作的关系。要在项目实施的各个管理层次上包括项目参与各方的高层管理者、项目部的管理人员及参与项目的基层工作人员之间建立信任的关系并且不断强化。

(4)建立共同的目标

尽管在工程项目上，参与各方都有各自不同的目标和利益，有的地方甚至还有矛盾和冲突，承包商作为一个企业要追求利润最大化，他希望尽可能快、尽可能多的从业主方拿到付款；而业主为了滋生的利益会想方设法降低成本控制投资，这两者之间有利益上的冲突。但是在项目的实施过程中，参与各方之间还是有很多共同利益的。如通过设计、施工和业主方的配合提高了基础施工的安全性时，便可以降低工程的风险，对参与各方的利益均有好处。伙伴式项目管理模式通过讨论、协调、沟通，在项目上建立共同的目标，充分考虑参与各方的利益来保证项目得到控制。

(5)建立合作的工作小组

伙伴式项目管理模式需要突破传统的组织界限，在参与各方之间建立一个工作小组，在共同的目标建立之后还需要一套规范的操作程序和一个有力的组织来保证其得以实现。因为目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素，伙伴式项目管理模式的目标有别于传统的项目控制的目标，因此，伙伴式项目管理模式的组织也有别于传统的项目组织方式。其中最大的特色就是伙伴式项目管理模式要建立相互合作的工作小组。这个小组由参与各方人员共同组成，围绕共同的目标展开工作。

(6)信息及沟通

在伙伴式项目管理模式中，信息对参与各方都是公开的，参与各方之间的信息传递、转换及时、准确而高效。由于信息交流的及时准确，保证了争议处理和决策的及时，提高了整个组织的工作效率。

2．成功伙伴关系的构成要素——另一种认识

什么因素造就成功的伙伴关系？下面的内容是出自一些商界的理论和观点，我们仍可以从中了解一些伙伴式管理模式的思想。

在研究中，我们向数百个积极参与伙伴关系建立与运作的人员提出这个问题。对许多人而言，这显然不是个容易回答的问题。一位行销副总告诉我们：“在我们之中有许多位对伙伴关系有好感，但却很难描述出什么样的伙伴关系可以成功，而哪些会失败；我们也从未具体想过是那些因素让某些伙伴关系更稳定也更为长久。”

摩托罗拉公司的比佛（thomasbeaver）则说：“全球到处都有人在努力试图建立伙伴关系，但是，伙伴关系并不是一门严谨的科学，所以对于什么因素造就成功的伙伴关系也缺乏一个概括性的答案。”

在另一方面，却仍旧有许多伙伴关系成功的真实经验，可以为我们提供丰富的信息。我们发现，有些公司得以成功乃是因为双方人员搭配得当；有些则是因为双方产品间具有综效（synergy），天生就是要互相紧密的整合才能发挥作用；有些伙伴关系则归于彼此间有高度的信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。有些伙伴团队树立积极而且可达成的目标，并一致合力支持此目标，因此能成就极为辉煌的生产力佳绩；而有些公司则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。

每个伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有它们，伙伴关系少有能顺利展开，都是早夭的多。

贡献（impact）贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系“存在的理由（raisondotted）”。

亲密（intimacy）成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想象的。就商业往来而言，成功的伙伴关系必须亲密。

远景（vision）仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想象。

3．伙伴式项目管理模式成功的要素的新认识

前面我们提到，伙伴式项目管理模式可以应用到单个项目中，也可以在结成伙伴的成员中长期实施，这种关系很可能是其它合作关系发展到一定阶段，各个组织间有了一定的信任之后产生的，也可以是条件具备直接建立的。所以我认为有没有长期的协定并不是一个关键性决定问题。当然，协定应该是有的，而且这种管理模式的协定还要不同于以往管理模式中的各种契约、合同、执行标准之类的各种文件。我们研究问题要究其产生根本。利益永远是每个人所追求的，不会有人想把利益拱手让出来而却把风险自己来承担。市场毕竟不是慈善机构。建立共同的目标固然好，而且合作双方的共同目标也必然是怎样使得各个成员都得到满足，但关键问题是怎样才能建立起这样一个目标，才能使得各个成员都会不遗余力地为之而奋斗。这个问题解决了的话，那么至于能否共享、是否信任、信息是否沟通等的一系列问题也就必然得到很好的解决。这个问题也或者说成我们怎样才能把业主、承包商以及其它参与各方从对立关系转成发自内心的合作关系？

我认为要解决这一问题就是要想办法把收益和风险变成业主和承包商共同的结果。也就是业主收益承包商也必然收益；业主承担风险那么承包商也逃不掉。当然两方不存在谁主动谁被动的问题，而是一荣具荣一损具损的关系。用一句俗语说我们要把他们变成一根绳上的两只蚂蚱。那么要造出这种关系来，我们就要通过一些协议、合同之类具有法律效力的书面东西来把风险消除。

在过去自然形成的伙伴关系中，或许具备了以上两点中提到的那些要素，然而我们现在是因为看到了采用这种模式所带来的好处，要把这种模式应用到实际生产中来发挥效力，也就是利用它创造价值！我们再去培养那种信任、做到那种共享及发现共同的目标可能是不容易的事或起码要花费时间。但只要我们促成上述的连带关系，那么这些在自然状态下使得伙伴式关系成功的要素也就必然生成并稳定存在。