施工成本管理范文第1篇

(1)材料费控制。施工所用的材料在公路工程成本中占很大的比重，一般可达50％以上。材料成本的节约是降低项目成本的关键。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持价格最低、运距最短、储存合理原则，控制好采购成本；派可靠并富有经验的收料人员严把材料质量和数量关；按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制，把原材料的消耗率降到最低点；提高模板及零部件利用率。

(2)机械台班费控制。根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；部分机械可实行租赁制，减少购买机械的支出费用，对外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；根据施工现场的实际情况，尽量选用当地的网电作施工电源，降低费用；加强各种机械操作人员的培训，使之更加熟练、规范，防止降低机械的利用率。

(3)人工费控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高劳动生产率；尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式；制定奖惩制度，提高生产人员的积极性；严格控制非生产费用的支出，严格费用程序，节约管理成本。

(4)分包工程的管理。根据招标文件和业主要求，可以进行分包的分项工程，合理分包对降低成本、提高质量、确保工期起到积极作用。工程分包要注意如下方面：一是要选择专业施工队伍，分包队伍不一定要取报价最低的单位，但一定要专业，从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察；二是分包要进行内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来；三是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议以采取分包形式。

2科学制定工程施工成本

(1)合理制定投标价格。投标价格的确定是企业取得合理利润的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

(2)编制目标责任成本。项目中标后开工前，施工企业应根据项目的报价清单和合同文件编制项目目标责任成本，以保证项目的实施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路项目的结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间总会存在许多不同之处。企业所制定的项目目标责任成本必须满足该项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，要与实际施工程序相结合，可操作性要强，切实起到指导、控制作用。

(3)组建项目经理部。施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质。一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标。反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本。

3加强工程结算和工程款回收

公路施工竣工以后，要及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管各种资料，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。同时，工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以致影响企业的资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予与一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

4严格施工项目质量管理

项目管理是一个完整的合同履行过程，包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理·也是公路施工成本管理的重要方向。一是质量管理。质量是控制成本目标的前提。决不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，从而降低工程质量。当然也不用一味追求超设计的“过剩质量”，质量的过剩，则成本就会上升，经济效益就会降低。二是安全管理。在施工中要认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针。应根据安全生产管理的需要配备相应的安全设施，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，减少和避免安全事故的发生，减少不必要的损失。三是工期管理。正确处理好工期与成本关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，加大项目成本，更不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面的成本，影响企业的信誉。四是合同管理。依据施工图、承包合同，根据合同要求的质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，制定计划成本。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，所有签证、索赔、变更及补充协议均应明确结算造价，手续完备。施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。加强合同管理，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

5加强公路施工成本的动态控制

(1)制定成本责任制度。确定项目的成本计划，按计划要求将目标加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人，形成整个项目的成本控制责任网络，建立完善的成本责任制。同时，制定奖惩制度，项目经理要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，增强广大职工控制成本的积极性。

(2)注重成本分析。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段工程成本，按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，及时反馈到工程管理部门。项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进措施。

(3)加强监督指导。开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与相关部门沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。

公路项目施工成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。公路项目施工成本控制就是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。

参考文献

[1]尹贻林，工程造价管理相关知识[M]，北京：中国计划出版社，2001

[2]李慧民，建设工程技术与计量[M]，北京：中国计划出版社，2005，

[3]林未填，强化施工项目成本管理的核心问题口]，山西建筑，2007，(33)

施工成本管理范文第2篇

1、1以人为本，全员参与的原则

管理的本质是人，人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。

1、2领导者推动原则

企业的领导者是企业成本的责任人，必须是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境。

1、3目标分解责任明确的原则

企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同，管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

1、4管理层次与管理内容一致性原则

为了完成成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2施工项目成本管理的过程

2、1成本的事前管理

成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括：成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括：确定目标成本，采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本，编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。

2、2成本的事中管理

这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系。实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

2、3成本的事后管理

将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。

3我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

3、1施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国施工行业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工管理的决心和具体实施。

3、2施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在：施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；新材料、新技术应用推广更新速度快；工程材料品种多、规格多、材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较维统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。

3、3成本责、权、利落实不到位。兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长。即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

3、4工程材料采购品种繁杂，环节太多

太多材料无法从厂家直接采购，而且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。

3、5工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程中的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

4施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

4、1转变思想观念，确立恰当的经营策略

应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及人世后外资企业进入建筑市场，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

4、2注意施工项目的事后控制

每个项目完工，都要对比实际成本与计划成本找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题，公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

4、3及时反映工程各项指标的完成情况

公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正。以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责、权、利相结合。

4、4科学、合理设计成本考核周期

由于施工工程项目的施工周期长短不一，所以，施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短，使成本统计数据能得到准确及时的反馈，避免成本管理失控。

4、5对材料采购工作予以充分重视

针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，比台采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商。采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。

参考文献

[1]刘伊生，建设工程项目管理[M]，北京：北方交通大学出版社，2001

[2]王赫，建筑工程项目成本[M]，北京：中国建筑工业出版社，2005

[3]宋延明，成本分析与控制[M]，北京：经济科学出版社，2005

[4]王成莲，对工程项目责任成本管理与控制的探讨[M]，北京：中田建筑工业出版社，2006

施工成本管理范文第3篇

目前仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标。在施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。2.缺乏有效的控制机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。3.忽视对各项成本的分析

在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。三、完善公路施工项目成本管理对策1.施工前的成本控制

首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给经理部。其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。2.施工阶段的成本控制

首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3.竣工阶段的成本控制

首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图＋预算增减额。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

二、施工项目成本及其影响因素1.施工项目成本涵义

施工项目成本是指项目施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台办费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。按成本管理的要求分类，成本分为预算成本、计划成本和实际成本。工程预算成本反映施工企业的平均生产水平，是确定工程造价的基础，是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。计划成本是施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本，是考虑降低成本措施后成本计划数，反映在计划期内应达到的水平。2.施工项目成本的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：①人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。②施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。③机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。④材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。⑤施工质量。质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然会增大成本。⑥组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。⑦施工进度。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

参考文献：[1]姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑.2004，06.

[2]姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报，2004，（2）.

[3]孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J].石河子科技.2004，06.

施工成本管理范文第4篇

一、科学合理地计算、确定投标价格

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏。投标是一种激烈的竞争，由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，大幅度降低标价，在降幅内，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内，以便影响责任成本的落实。

二、规范开支范围，节约投标费用

投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定，发生的投标费用，一般相当于当年完成产值的1%--1.5%，其中未中标工程的费用约占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。节约投标费用的主要途径，企业要设有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。在会计核算上单列科目按费用性质进行核算，以便考核投标费用的开支标准。

三、全面推行责任成本控制，实行经济指标承包模式

近几年来，建筑市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，经济效益不断下滑。在这样严峻的形势下，要结合本企业的实际情况，总结经验推行责任成本管理和项目成本可控责任成本承包、项目费用总承包下的责任成本管理等一系列责任成本管理方式，来有效地控制成本支出。1、工程中标后的责任分解。责任成本如何确定，费用如何划分，必须根据工程的实际情况进行实际调查，以便确定合理的方式，为下一步工作奠定基础。2、将定额管理作为责任成本管理的基础，根据中标价和合理的劳动定额，结合具体情况确实预算定额（即施工定额）。3、对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额成本标准进行综合分析，编制责任成本预算。4、责任成本确定后，分解内部承包额度，层层分解到作业层次，直至分解到每一个人。5、按照责任成本管理原则，制定各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本的控制网络体系。6、及时了解、掌握责任成本控制情况，使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实。各责任中心要建立相适应的台账，按月或分项目编制绩效报告，进行盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标的实现。7、建立考核、奖惩和分配兑现制度。考核的形式可以分为两种：一是考核责任成本盈利指标，将其作为评价成本优劣，确定奖惩的依据和成本否决的主要依据；二是考核挂钩指标，如工程进度、安全、质量和综合治理（文明施工）等指标。

四、抓住重点，兼顾一般，实行责任成本的过程控制

建立责任成本组织机构，层层分解指标，严格控制成本的发生，是提高经济效益的关键所在。抓住重点，兼顾一班，实行责任成本的过程控制主要是：1、分解指标，根据中标价格，由经营部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采用“正算法”、“倒算法”，合理测定包干费用。包干费用确定后，由经营部门与项目部签订项目经济承包指标的经济合同约束项目经营行为，项目部按项目工序结合市场价格科学地测定可控成本，进行分解到各个工序，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，突出可控制成本编制责任预算。在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则，结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。2、抓住过程控制，努力降低工程成本。节约人工费的途径。（1）项目部要本着“既要保证工程进度，又要保证工费”的原则，尽最大可能地精减管理机构，减少管理人员，在减员增效上做文章；（2）强化项目施工的定额管理，开展劳动竞赛，提高生产效率，降低工程成本。（3）实行“包工期、包质量、包安全”等承包责任制，向工期、质量、安全要效益；（4）大力开展“新技术、新工艺”的推广活动，在技术革新中挖潜增效；（5）鼓励职工多学技术，使每个职工都能熟练地掌握自已的业务技术，提高职工的工作效率，为增加效益服务。强化施工用材的采购和管理。材料费一般占工程成本的60%左右，控制住材料费是控制成本的关键。一是要对材料采购人员进行正确的思想教育，在材料的采购时要进行市场调查，尽量减少中间环节，实行市场比价采购，严把进料关。二是要严把验收关，材料进入施工现场时，材料的验收要由多方人员密切配合做好验收工作。三是严把材料保管和发放领用关，对主要材料和专用材料实行按定额领料和按配比领料，其他辅助用料按计划领用，严格避免材料的浪费。切实加强机械设备的保养，努力提高设备的使用效率和完好率。项目施工过程中，根据工程施工进度的需要领用单位内部设备或租用设备，对工程施工设备要制定相关的管理制度和设备维修保养规定，对大型机械设备可运用责任制承包的形式下包给个人使用，促使机械功率尽量满负荷运转，同时提高机械利用率。严格控制非生产性费用支出。对非生产性费用支出可采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，这样一定能有效地遏制施工管理费增加的现象。在中小型施工企业中全面推行责任成本控制，必须抓好以下几个方面：

1、推行责任成本管理，要全面提高全体职工的主人翁意识，不断提高职工敬业爱岗精神，增强职工的责任感和企业的凝聚力。

2、责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题，同时涉及到企业管理的方方面面，要抓好这项工作必需抓实质性问题，要教育职工增强成本意识、责任感和忧患意识。

3、推行责任成本要加强项目财务管理。项目部是企业效益的源头，也是费用的主要发生地，效益来自项目部。所以，加强项目财务管理是增加效益的关键。在抓项目财务管理上，要坚持完工审计制度，对未经审计的项目，项目经理应负有无期限的经济责任。

4、责任成本管理要坚持规范化建设，但不必要从形式上生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析，尤其是在价低中标，费用难以分清楚的情况下，更要坚持原则性和灵活性相结合，以利调动各方面积极性，同时要把风险留在管理层，让基层没有太大的后顾之忧，专心致志抓管理。

五、抓完工后的成本考核，确保责任成本落实到位

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。在实际工作中往往有这种情况发生，前一个工程项目未完工，一部分人员、机械转入另一个项目，完工后在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目。几个项目下来遗留问题一大堆，甚至发生大数额的亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩兑现一个，在一些实际问题处理时，要遵循以下原则：

1、确定项目工程总收入。项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算为准，没有甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。

2、施工材料的清理。各种材料要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损溢列入项目成本。无法处理的也应由项目部承担，不能以账面额移交。防止滥购高价、质次材料或多购材料转嫁下一个项目负担。

3、清理分包工程，按合同逐一清算。要弄清各分包合同完成的总价、已付款、欠付款，对超出合同付款的必须查明原因，落实责任。欠付款要根据收入的价款情况，另订还款计划，原则上由项目经理部负责清还。

4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和个人借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。

施工成本管理范文第5篇

[关键词]施工项目；成本管理；经济效益

施工项目成本管理是施工企业在项目实施过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有计划的控制与调整等一系列的科学管理活动。随着市场经济的不断发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品。如果项目的成本失去控制，则企业将在市场中失去竞争力。

因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容，在企业的生产经营中越来越重要。结合作者多年来从事施工项目管理的工作经验，本文就如何搞好施工项目成本管理，提高企业经济效益进行了探讨。

一、抓好不同阶段成本管理的重点工作

施工项目成本管理的中心任务是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下，以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容。各个阶段的工作重点都要围绕着降低成本这个中心任务来展开。

1.做好成本计划，确定较准确的成本目标。在施工项目开始实施前期，确定成本目标是成本管理的第一步，也是成本管理的基础环节。做好成本计划，确定比较准确的成本目标，必须结合项目的实际情况，搞清与项目工程有关的基础资料内容，再结合本企业以前同种项目工程的实际经验，才能制定出符合本企业实际和工程具体情况的成本目标，这样的成本目标才最有可能在后期的成本管理中得到实现。

成本目标的编制主要分为两步。一是要在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。二是要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求，使得项目从开始就进入良性的成本管理状态，为以后获取最佳的经济效益打好基础。

如果项目不进行成本计划预测，前期没有确定出成本目标，将导致项目的成本管理从一开始就缺乏控制目标，实际上的实施状况好与坏也没有一定的衡量标准，其结果对生产资料消耗和劳动消耗无法控制，引起成本因素的扩大，降低企业的经济效益。

2.抓好成本环节控制，保证项目成本目标的实现。成本环节控制就是在满足工程承包合同条件的要求下，根据成本计划对项目施工过程中所发生的各种费用支出的预测，采取一系列措施来进行严格的监督和控制，及时找出偏差，采取组织、技术、经济、合同等一系列措施来纠正对成本管理造成不利的偏差，稳定和保持对成本管理有利的偏差，保证项目成本目标的实现，它是施工项目成本管理的重要环节。

成本环节控制要将成本计划中的每一个支出点细化落实，使各项支出降到最低。成本环节控制还要做到每一步的成本控制必须以成本核算为依据，只有控制与核算紧密结合，才能抓好成本环节控制。

3.认真组织成本核算与成本分析，为成本环节控制提供依据。施工项目成本核算是在项目实施过程中所进行的工作。通过成本核算，一方面可以显示前一阶段的具体成本管理效果，更重要的是通过成本核算将实际成本与目标成本对照找出偏差，为下一步的成本监控、成本纠偏提供依据。同时，通过成本核算，为施工生产、施工技术和企业经营提供可靠的成本报告和相关资料，促进项目改善管理，提高技术，降低成本。

要搞好成本核算与成本分析，就要做到在项目管理中随时掌握成本信息，随时进行成本分析，并通过分析及时找出成本偏差，采取有效措施纠正不利偏差，发展有利偏差，使工程成本被控制在预定的目标范围之内。如果成本控制中引起目标偏差的原因没有及时被发现，就不能及时进行纠偏处理，也无法达到成本控制的目的。

二、明确施工项目成本控制对象

施工项目成本控制的主要对象包括人工费、材料费、机械费、措施费和管理费成本的控制。具体实施控制时要针对各个控制对象，从不同方面加强控制。

1.人工费成本控制。首先，生产操作层应择优筛选，选拨技术素质高、工作状态稳定、成建制的专业劳务队伍，提高生产效率。其次，要合理安排施工工序，使施工人员适时进入施工现场，做好工种之间的配合与协调，减少窝工和工时浪费，减少无效用工的发生。再次，要做到对施工现场进行合理布置，避免现场材料二次搬运发生导致不必要的二次搬运用工发生。另外，做好前面三项工作的同时，加强职工技能方面的培训和教育，提高每个工种的操作技能，降低定额工日消耗，控制人工费成本的有效支出。

2.材料费成本控制。材料成本在施工成本中占有一半或一半以上的比例，是施工项目成本控制的重点。首先，要控制材料的采购成本，搞好市场调查，择优选定材料供应商。在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，价比三家，择优采购，使购进材料既满足生产要求，其价格又不超过成本目标的测算值。其次，严格控制好材料的使用数量，建立材料使用台账，进行材料的限额使用，在保证工程质量的前提下降低材料耗用数量，使材料消耗数量严格控制在成本目标制定的范围之内。再次，材料采购一定要执行采购计划，并且采购计划要与工程进度保持一致，要经常进行材料的实地盘存，及时核实材料的实存数量，避免盲目购进造成材料的积压浪费，导致材料费成本的增加。总之，加强材料管理，发现材料管理中存在的问题，及时采取措施改进。

3.机械费成本控制。对施工机械费成本的控制，首先，要做到认真编写施工组织设计，合理安排施工区段，合理布置现场施工机械的安放位置，合理安排机械的进场次序和退场时间，做到充分利用施工机械，最大限度地发挥机械设备的效能。其次，根据工程的需要，选择合适配套的施工机械，尽量做到一机多用，充分发挥机械效能。再次，选择熟练的机械设备操作人员进行规范操作，减少机械故障造成的费用上升引起的成本增加。另外，还要做好机械设备的日常维修保养工作，提高机械的完好率，为整体施工进度提供保证，避免因机械设备不能按时作业引起的工期延误所造成的成本增加。最后，还要注意保管、维护好租赁来的施工机械，防止损坏赔偿引起的机械成本增加。

4.措施费和管理费成本控制。首先，措施费中的现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费。如果临时设施的使用时间较短，则可以采取租用的方式解决，减少临时设施的搭建费用。其次，要压缩现场非生产人员的数量，精减现场管理机构，对现场管理机构实行合理定员定岗，减少管理层次，提高工作质量和工作效率，减少管理费成本支出。再次，要制定出费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项管理费支出。对管理费用中的招待费、差旅费等容易超支的项目制定专门的管理办法，或者对其使用实行审批制度，规定各种费用的审批数量或审批权限，最大限度地控制管理费支出。

三、采取适当的成本控制措施

1.采取组织措施控制项目成本。明确项目成本控制分工和责任。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，项目经理要全面组织实施项目部的成本管理工作，抓好各部门的成本管理，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行处理。工程技术部是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。材料供应部的工作成效关系到原材料成本的高低，要认真组织原材料的订货及供应，将材料成本控制在目标计划之内。计划经营部在前期要做好成本计划编制工作，在合同实施中要按时进行工程进度款的审报和催拨工作。另外，计划经营部还要认真进行预算管理，及时做到成本核算和成本分析，为其他部门提供成本管理信息。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金，为生产经营的顺利进行在资金运作上提供可靠的保证。项目经理部的其他部门和班组都应积极地配合好上述部门，精心地组织施工，为搞好项目成本管理，提高企业的经济效益尽职尽责。

2.采取技术措施控制项目成本。加强技术管理，首先，要做到制定出先进合理的施工方案。先进合理的施工方案既能起到缩短施工工期、提高工程质量的作用，又能达到降低施工成本的目的。其次，在施工过程中，要努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新结构、新机器及其他革新措施以降低施工成本，使工程施工技术保持在同行业的领先水平。再次，针对工程进度和实际施工部位，制定出相应的技术组织措施，列出具体的措施内容，做到切实贯彻执行所制定的技术组织措施。此外，在竣工验收阶段，应注意技术经济的处理，保护好成品工程，缩短验收时间，提高交付使用效率。

3.采取经济措施控制项目成本。首先要抓好以施工预算为基础的成本目标的贯彻执行，不断将项目的成本目标与实际成本进行对比分析，做到实际成本支出不超过成本目标所确定的范围。其次，要通过索赔对己发生的成本进行及时补偿，为此，项目管理人员要在施工过程中始终做好资料的积累工作，建立完善的资料记录制度，认真系统的收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料，一旦发生索赔事件，立即根据合同条款及时整理出一套索赔凭证资料，保证索赔成功，从而保证经济效益。

4.灵活应用各种控制措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者融为一体，相互作用。在使用时要灵活掌握和运用，实施中往往不只单独的采用一种措施来实施控制，而是同时采用三种措施或其中的两种措施。实际应用时应因地制宜，针对不同的工程规模、工程类型和不同的管理体制，灵活地选择适宜有效的控制措施，使项目成本目标控制能够顺利实现。

四、正确处理质量、工期、安全与成本之间的关系，实施系统控制

施工项目成本控制不是独立存在的，成本控制要结合施工合同要求的工期、质量等诸多因素，这些因素往往又与成本之间存要着一定的矛盾关系。因此，如何处理好成本与质量、工期、安全的关系是施工项目成本控制不可回避的问题。

1.搞好质量控制工作，降低质量成本。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键。但质量与成本控制又是相互矛盾的，要想取得顾客满意与质量之间的平衡，就要科学地进行质量策划和过程控制。在施工过程中，如果能够高度重视质量，不仅可以减少返工损失，降低工程成本，而且能够延长工程的使用寿命，方便用户和保障安全。但是，施工产品质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩。无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，此时要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理是通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来，质量预防措施费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验成本较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长。质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。

2.合理安排工期，降低工期成本。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取相应措施所发生的费用，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。施工项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。节约工期虽然会减少器材设备等费用支出，但同时赶工要求压缩进度，就要采取措施抢工，就会造成人力物力投入量的增加，引起成本费用的上升，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加。如果工期延长，即使能满足合同工期要求，不需要花费赶工措施费用，但临时设施费用和机械设备的租赁费用也有可能增加。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

此外，要处理好工期安排与气候季节的关系。尽量将某些施工的工序安排错开不适宜的施工季节，例如，屋面的防水要避开雨季施工等。

3.搞好安全管理，消除安全事故发生所引起的成本增加。安全是生产的保证，也是降低成本的重要途径。安全生产虽然不能直接创造经济效益，但万一发生安全事故，企业除了要负担事故的直接经济损失之外，还要停工整顿，影响工期，甚至引起媒体爆光。这样，企业在社会上的形象会受到损坏，职工的情绪也会受到影响，这些无形地增加了工程成本。所以，施工企业一定要加强现场安全教育，抓好安全生产，发现安全隐患及时解决，杜绝安全事故的发生，消除因安全事故发生而引起的成本增加。

4.建立健全成本控制体系，实行成本控制责任制。为了确保成本管理工作有序、有效的运行，企业应建立健全施工项目成本控制体系。在这个成本控制体系中实行责任、权利与利益相结合的目标责任制，将成本责任分解落实到各个岗位和个人，同时，制定相应的奖惩措施，使责、权、利相互统一，形成企业的一项制度。只有这样，才能充分调动项目所有人员的积极性，做好成本控制管理工作，使降低成本成为每一位企业员工的自觉行动，以保证项目成本目标的顺利实现。

随着市场经济的不断发展，建筑市场的竞争愈来愈激烈，而竞争的实质就是产品的质量和成本的竞争。所以，施工企业唯有在保证施工质量与工期的同时，搞好施工项目成本管理，降低项目成本，提高企业的经济效益，才能在市场竞争中占取有利的地位，才能不断地发展和壮大企业。

参考文献：

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