摘要：民营经济的健康发展对于我国稳增长、稳就业至关重要，可民营企业在发展过程中也遇到过合理优化发展的问题，全面预算就是其重要的一面镜子，怎么进行，如何控制，困难在哪里，都反映出民营企业在生存发展中的问题。本文从实际工作中的全面预算管理现状出发，分析过程中的问题点，探讨目前全面预算管理实践过程中存在的问题，并展望预算的更高层次，做到管理与效益结合，促进各方利益最大化。

关键词：民营制造业；全面预算管理；问题；建议

一、民营制造企业全面预算管理的重要性

民营企业相对于其他企业类型有着企业生存和发展的传统缺陷，为实现更稳健的发展，很多民营制造业也加强了全面预算管理体系的建设。其中笔者所在的集团公司，作为光学行业的国内制造龙头企业，对预算工作较为重视，预算体系的组织架构较为全面合理，但也在近十年来伴随问题的出现，全力解决，不断改进全面预算管理体系。全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全年预测和筹划，科学、合理配置企业的各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。鉴于对全面预算的上述定义，全面预算自然是全员参与，全面覆盖和全程跟踪。全面预算应该是起于战略，服务于宗旨，收益于企业文化，贯穿于企业经营。全面预算能明确战略规划与经营目标的落地，能改善组织内部的沟通，能控制与监督企业的运行情况，能起到绩效的考核标准作用，即凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。

二、民营制造企业全面预算管理存在的问题

笔者所在集团公司全面预算的工作开展远超十年，有一个良好的开端和后续发展的沃土，结合行业发展变化迅速的特点和企业自身需求，每半年编制一次全面预算，基本上符合混合式预算的标准，上下结合。首先，根据公司战略设定当年的集团和事业部各级方针，接着由子公司预算组成员解读相关的战略方针制定各部门数据，例如销售部门的销售预算，制造部门的生产预算，采购部门的采购预算，要员预算，资本性投资预算，再结合由财务部门和相关部门联合编制的制造成本，期间费用预算等。其次，有子公司预算审核组对各自的预算进行审查和平衡，对不合理费用和非常规项目进行特别审议，完成各类报表预测和KPI指标形成预算草案并上报集团公司的预算管理委员会，经审议批准后下达执行。以下结合工作经验谈一谈全面预算管理面临的问题。

（一）全面预算的事前控制的缺失

管理学者亨利法约尔曾说：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合规定的计划、所的指示及所确定的原则。其目的就是要指出计划执行过程中的缺点和错误，以便加以纠正和重犯”。而在预算控制中最容易被忽视而恰恰是相对重要的正是事前控制，正如扁鹊言之自家三兄弟的医术为何长兄最高时说“长兄于病视神，未有形而除之”。在问题爆发之前先找出问题的症结，正是事前控制的重要意义。而笔者在全面预算工作中也碰到过类似的情况，相关部门在资本性支出预算前没有调查清楚采购方的具体情况。例如历史涨价的频率和幅度，没有做好不能及时交货的应对政策，造成采购预算超支10%以上和资金使用失准，更有甚者造成生产延误。

（二）缺乏执行力度和刚柔把控

全面预算控制的度，一直是全面预算执行过程中的一个难点。这个度可能是目标设定的度，管理层对目标设定的高要求和执行者为完成目标和KPI考核而相对降低目标的要求是一个矛盾点。这个度也可能是预算控制的度，对费用报销的松紧程度也体现出各个管理者的要求和管理风格，毕竟刚性的控制会打击执行者的积极性加强工作难度但会增加后续预算的准度，而柔性的控制相对较少额外工作和成本但会降低预算的效果。但是这个“度”在哪里，一直是全面预算管理中的一个难点。

（三）缺少部门之间的协同效应

全面预算管理理应全员参与，预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门全部员工均应树立积极参与预算的意识，建立成本控制，增强对综合效益的普及。同时，预算管理也是一项综合性，全面性和全覆盖型的工作，需要企业各部门和各岗位的通力合作，协同管理，才能发挥预算管理的积极作用。如果部门间缺少必要的沟通，很大程度上会使预算工作流于形式，浪费精力而对企业的监督管理起不到任何作用。

（四）信息化建设亟待加强

财务基本核算系统的信息化经历很多年的发展，也在各类型的企业中展开，但是预算管理的信息化构建在很多企业是暂时缺失的。笔者所在公司也是正在进行全面预算的信息系统构建，很多的预算项目没有和信息系统相结合，只是利用电子表格来支持预算。一方面数据仅仅依靠手工输入，会增加出错几率；另一方面可以对数据进行人为的改动，有失真实和违背预算目的。此外，全面预算管理没有信息系统的支持，效率和预算管理作用也是无法比拟的。

三、改进民营制造企业全面预算管理的建议

（一）深入事前调查分析和准备，兵马未动粮草先行

首先，在进行预算工作之前，从价值管理和预算管理的角度出发，大到结合产业前景，战略目标进行不同方案的思考，可行性研究和评价，风险的预防和评价，小至供应链上下游供应商和客户的选择。可以做好情报，取得大量和可靠的信息，考虑多种方案策略，预想问题发生后可能的退路，咨询专家意见都是加强事前控制的一个保障。其次，预算的事前控制的还包括战略计划和目标订立的偏离程度，绩效偏离的预警机制设立等，在问题发生之前即进行控制程序以防患于未来可能发生的问题为导向，做好偏离风险评估和及时可行的备选方案。当然，详尽的事前控制可能额外增加工作量，这也是需要管理层权衡的点，考虑企业的经营管理需求做出合理的选择。再退一步讲，如果我们做好事前控制，即使不能控制事态的发生，但至少可以预见风险的产生，转移，规避或在允许的范围之内以更好的姿态和准备承受风险。再次，事前准备还包括培养预算编制相关人员的技能增加其知识储备的厚度，具备预测，分析和解决问题的能力。加深员工对预算的认识，使其明白预算与自己的考核挂钩，和个人利益相关，促使员工关心预算，支持预算，动员全体员工积极投入和做好全面预算的员工和信念基础。

（二）紧抓执行力度，刚柔并济齐头并进

全面预算要有贴近实际的准度也要有执行的力度，全面预算的落脚点在于预算中控制，在于执行。执行过程中要有力度强调刚性，培养和强化员工的全面预算概念和责任意识。对预算外的资金和项目，首先公司要制定预算外审批管理制度，再严格按照该制度进行审批，任何部门和任何人员不得例外。当然，强调预算的刚性并不是不考虑宏观环境、产业环境和经营环境的变化，外部市场的变化都可能会导致公司组织或者战略目标的调整，这个时候就必须要按照相应的程序严格以及严谨的对变动事项进行观察，分析和改进，来保证预算的准确性和预算控制的有效性。预算管理中的刚性和柔性都要有标尺来度量，一味强调预算的刚性不考虑变化或只强调变化不考虑预算的刚性，对全面预算管理来说都是失效和失去作用的，通过管理的手段达到预算的目的和企业战略目标才是衡量刚和柔这个度的准则。当然如果可以，在全面预算制度的精细化准则中规范好哪些可以刚，哪些适当柔，刚柔并济，争取效益最大化。

（三）加快业财融合，促进财务BP建设

全面预算管理系统的建设，需要各个部门各类人员通力合作共同完成，预算管理不是一朝一夕，也不是数据的简单相加，需要各个层面的专业人员在一起，懂业务，提意见，在业务计划和财务数据之间架构桥梁，在需求和要求之间寻找平衡。曾经在公司组织的财务培训中接受过华为财务BP建设经验的相关培训，深感业财融合下财务BP建设对全面预算管理的重要性，预算需要即懂财务又懂业务的专业人才加以把持，避免预算进程中由于沟通不足造成的效率低下和业务隔阂造成的预算失准，不但没有辅助生产经营管理反而造成拖累和风险。简言之，就是把财务BP配置到相关的组织，财务BP要和业务人员坐在一起，心连在一起。信息传递，专业沟通有财务BP去主导，同时有隔阂和矛盾有财务BP去疏通。相关人员希望看到财务BP能在全面预算中发挥作用，共同完成预算的事前，事中和事后的控制。

（四）构建信息系统，跟进信息化管理

全面预算信息系统的构建有利于质量和效率，优化整个预算工作流程，提升规范化和标准化，有利于实施监控和对对预算的分析。因此，预算信息系统应该是和财务核算信息系统相辅相成的，结合全面预算的实施细则，设置预算的实时运行进程，预算临界点的预警，预算数据与KPI指标的完成程度查询等以上的报表和图表来支持各部门和各类需求，辅助生产经营和绩效考核的顺利完成和准确核算，降低风险。此外，信息化管理也是为预算分析的展开提供技术和数据支持，差异分析，对比分析，对标分析，趋势分析都需要信息化下提供详尽的数据，是展开全面预算多维分析的基础。

四、结语

综上所述，笔者根据工作中的经历为出发点和思考点，浅谈了全面预算管理在民营制造业的发展现状。简而言之，各个企业要根据自己的行业和企业特性，全面分析所处的环境，结合成本与管理效率，制定符合自身的战略目标，展开相应的预算管理体系。当前全面预算管理在民营制造业中广泛应用，随着不断的自查与解困，深化与改革，将更加促进企业自身和相关产业的健康全面发展。

参考文献：

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[2]吕岚.关于民营企业全面预算管理问题及对策的探讨[J].财会学习，2016[22]：78.

[3]李伟.浅议全面预算管理在民营企业中的常见问题及对策探讨[J].财经界，2018[12]：106-108.

作者:陈莉 单位:上海舜宇阳明精密光学有限公司