民营企业人力资源管理研究范文第1篇

【关键词】民营企业；人力资源；转型；对策

随着知识经济、信息化时代和全球竞争时代的到来，民营企业生存和发展的环境发生了翻天覆地的变化，这些变化在给民营企业带来新机遇的同时，也带来了严峻的挑战，人力资源管理中存在的问题已成为阻碍民营企业实现跨越式增长的瓶颈，特别是世界金融危机爆发以来，越来越多的民营企业被动或主动走上转型之路。民营企业作为一个独特的企业群体，如何在发展转型期克服自身缺陷、发挥优势，关键在于更新人力资源管理理念和知识的同时，必须突破家族化管理模式的局限，尽快建设一支专业化的人力资源队伍，使民营企业实现人力资源管理科学化，这不仅是管理行为的创新，更是经营理念的创新。

一、更新用人观念，树立以人为本的理念

人力资源转型，首先要解决人的观念转变问题。企业要实现组织战略的最终目标，必须把人力资源视为企业的一种宝贵财富，努力寻求人力资源管理战略与商业目标之间的一致，把员工的个人需要、个人成长与公司的发展统一起来，建立挖空心思引人才，真心诚意待人才，全心全意对人才的理念。实际上，“以人为本”的管理思想在西方早已提出并付诸实践，它强调人是有多重需求的“社会人”，应尊重员工的需求，关心人才的成长和发展，重视人才的主体性和参与性，反对把人仅仅看做生产的“工具”。在管理实践中，不少民营企业的薪酬福利远比同类企业高，但人才流失率仍然较高，其原因就在于民营企业往往认为高薪就能满足人才的需求。根据马斯洛的需求层次论，当人才的物质需求满足后，追求的是更高层次的需求，最终达到自我实现。所以民营企业应树立“以人为本”的思想，注重满足人才的高层次需求。

二、引进专业的HR，制定基于转型期发展战略的人力资源规划

最早提出战略人力资源管理概念的是Devana（1981），他在《人力资源管理：一个战略观》一文中指出，战略人力资源管理是组织为达成其目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。其包含以下三方面含义：一是人力资源管理应该得到上至企业高层、下至员工的高度重视；二是人力资源管理必须和企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；三是不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机结合。许多优秀公司的实践已证明，实施战略人力资源管理能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化。转型意味着运营商由产品、技术推动转为客户需求推动，因此必然带来新的业务模式及服务模式的转变。企业可以引进专业的HR，改变过去粗放式、零散性、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴国际优秀企业的人力资源管理理念，用先进的方法、工具和技术，不仅从战略层面诊断和分析现有人员的现状及结构，找到当前人力资源与未来人力资源需求之间的差距，寻找缩短差距的解决方案，同时注重在战术层面的专业推进，利用业务层面的各项技术和工具，制定帮助人才队伍转型的制度、计划和方案。

三、依据转型期战略目标，建立动态的核心能力体系与优化退出机制

以Penrose等学者的开创性工作为基础，Wernerfele（1984）提出了企业的资源基础观点（RBV），首次完整地阐述了这一理论，经过Barney(1986,1991)等学者的进一步发展完善，企业是“资源的独特集合体”，而企业的持续竞争优势来自于企业所拥有的价值、稀缺、难以模仿和不可替代（VRIN）等特征的特殊资源和战略资源等思想已得到广泛认可，成为目前战略管理研究的理论基石之一。企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，随着环境的变化，民营企业的战略目标及实现战略目标的途径也应该依其变化，民营企业在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业员工的核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。因此，企业需要根据不同发展阶段的战略目标，确定不同的人才核心能力，进行人才能力规划，不断地积累战略制订所需的各种资源，不断地学习、超越和创新。同时，对人才的优化与退出机制也可配套跟上，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。

四、创新人才培养理念，建立配套的人才培养与开发机制

引导员工队伍的转型，首先要创新人才的管理理念。转型期新业务和商业模式的诞生，导致企业急需相关人才，企业虽然可以通过引进的方式，在短期内缓解矛盾，但从长远看，还需对现有人员进行二次开发。在知识经济和经济全球化时代，雇佣关系正在世界范围内发生改变，原先的终身雇佣制已逐步瓦解，一种基于可雇佣性的新型心理契约正在形成。“可雇佣性”也可称为“就业能力”，它指员工被雇佣所需要的知识、技能、特质和态度的总和。为了建立长期共赢的合作关系，企业需要建立完善的人才培养与开发机制来提高员工的可雇佣性，来获得员工的高工作能力和高绩效，而员工能通过企业的培养使可雇佣能力提高，有利于双方稳固交换工作关系的形成。因此，企业需要建立有效的培训机制，根据转型期对员工能力素质的要求，采取内部培训与外训培训结合、重点培训与全面培训结合的手段，结合岗位培训、专业培训、工作轮换等方式，对现有员工实施分阶段、分项目针对性培训，全面提升员工素质，以适应企业转型的需要，同时为员工开辟多重职业发展通道。在技术层面，HR要结合转型期民营企业战略目标，从制度体系、资源要素和运营流程的层面逐一构建培训与开发系统模型，形成相互衔接的联动系统。在内部培养的同时，结合企业动态需求采取相应的人才获取与配置的策略，对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代人才，可以采取特别政策由外部直接引进。

五、构建以KPI为核心的绩效考核管理体系，实行员工激励差别化策略

企业转型要求用创新的精神、创新的思路经营企业，企业的创新归根结底是员工的创新，员工是否有创新的意愿与企业的文化、激励制度密切相关。关键业绩指标（KPI）是对公司及组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳。它将员工的工作与公司远景、战略及部门的目标任务相连接，通过层层分解、层层支持，使每一位员工的个人绩效与部门绩效和公司的整体效益直接挂钩。在实施的过程中，要从KPI的制定开始，形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的激励差别化制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度与相应工作流程等。通过建立这样一种与转型期文化相适应的人员激励机制，打破现有人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，可以充分发挥现有人员潜力，促进企业人力资源整体效能的提升。

参 考 文 献

[1]蒋建武．基于不同理论基础的战略人力资源管理与组织绩效关系研究：比较与展望[J]．人力资源管理．2007（11）

[2]朱伟民．战略人力资源管理与企业竞争优势——基于资源基础理论的考察[J]．人力资源管理．2007（12）

民营企业人力资源管理研究范文第2篇

【关键词】民营企业；职业化；人力资源管理；对策

一、民营企业人力资源管理的现状分析

近年来，我国民营企业在数量上快速增长，自1998年以来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。由此可见，民营企业已成为拉动中国经济快速发展的主力军。目前，民营企业的人力资源管理有明显改善，但家族化管理并没有消除。虽然各个企业都成立了人力资源管理部门，但是系统的人力资源框架并没有真正建立起来。

（1）人力资源管理的意识有所缺乏。在人才选拔上，多数中小民营企业的选拔标准欠科学，论资排辈、任人唯亲、排斥异己的现象十分普遍。由于既没有一个长期完整的人力资源规划，这种用人方式造成企业在人才使用上“头痛医头，脚痛医脚”，缺什么样的人才就急于引进，又缺乏一套科学的评价标准，使招聘和选拔缺乏公平竞争。（2）培训机制不健全，培训师队伍建设薄弱。中小民营企业的人力资源管理仅限于对职工的日常行政性管理，而很少想到进一步培训和开发员工。中小民营企业没有系统性、连续性的培训机制，既没有固定的培训场所和培训时间，也没有严格的培训制度和培训目标，多数的员工培训方式还局限于师徒式的“传、帮、带”。（3）缺乏职业规划，员工潜能发挥不足。在传统集权思想的影响下，中小民营企业金字塔式的组织结构和封建家长式的管理方式严重削弱了员工参与企业管理的积极性。一些中小民营企业的经理、主管大都是白手起家，是企业的创建者，企业内的各项业务多多少少都懂些，这使得他们对企业日常生产往往是越级管理，这种行为使员工在工作过程中缩手缩脚，事事需要向领导请示、汇报，主管的行为无意中抑制了人才的工作激情和创新能力。（4）缺乏科学的绩效考核方式，激励机制不健全。目前，民营企业中仍存在将工作年限、个人资格和工作经历作为确定和增加工资薪金的主要依据。对员工的绩效考核主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率，因而以晋升为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励手段。管理者对职位晋升和工资保障的承诺只能造就一批按部就班的熟练劳动者，而不利于充分发挥员工的创造性。（5）薪酬福利体系的设计缺乏战略性。一些企业在招聘会上开出高薪吸引求职者，对其他诸如养老保险、失业保险、医疗保险等社会保障福利却只字不提。总体看来，中小民营企业的薪酬体系设计大多缺乏战略性，尤其是处于创业阶段的企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬，导致人才尤其是核心人才的流失。

二、民营企业人力资源管理的相关对策

（1）提高民营企业家素质。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，将其提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视、培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。（2）建立并完善现代企业制度。民营企业如果不重视现代企业制度的建设，将对职业经理人队伍的形成及其专长的发挥产生不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，应从实处着眼，建立科学、理性的制度体系，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产者的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高的档次。（3）建立现代企业培训体系。“员工能力与业绩的提高，是企业的成功之源。”，我国民营企业应尽快建立现代企业培训体系，特别是加强内部培训师队伍建设，有条件的也可以创办企业大学。完善的培训体系不仅为企业的发展提供了大量胜任的人才，而且在企业打造卓越雇主品牌、吸引人才方面也功不可没。（4）用事业、感情留人，控制核心人才流失。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资本而不是成本”。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

民营企业经过多年的发展，经历了从混乱到有序，从幼稚到成熟，从鱼龙混杂到优胜劣汰的裂变期。人力资源管理会不断遇到新的问题，只要民营企业真正做到“事得其人，人尽其才”的良好结合，就能有效地吸引人才，留住人才，为企业的发展奠定基础，以促进我国民营经济的快速、稳定、健康的发展。

参 考 文 献

[1]付晓明．《私营公司发展问题报告》．北京：中国商业出版社

民营企业人力资源管理研究范文第3篇

一、民营企业人力资源管理实践的理论综述

1.人力资源管理实践。

1.1人力资源管理实践的含义。

近些年人们虽然增加了对人力资源管理实践的研究，但对人力资源管理实践却没有明确的定义，对其研究也通常是在模糊的定义下进行的，造成了研究方向和内容的错乱，因此对人力资源管理实践进行明确的概念界定成为相关学者研究的主要任务，也为民营企业人力资源管理实践与企业绩效关系的研究奠定坚实的理论基础。结合相关学者的研究，可以了解到人力资源管理实践的含义表现在三方面，人力资源管理实践是由考核、薪酬、晋升、招聘等不同的活动组成的管理活动，企业性质和实际情况的不同也会造成企业人力资源管理实践活动的内容不同。二是，人力资源管理实践的目的是提高组织绩效。三是，人力资源管理实践中的各项活动的作用和目的相同。

1.2人力资源管理实践的活动。

企业性质的不同会导致人力资源管理实践活动也会有所差异，相关学者在研究中将人力资源划分为不同的类型，有投入管理模式、投资管理模式、激励管理模式；过度投资、投资不足、短期平衡、长期平衡；次要模式、手工艺模式、正式佣工模式、固定薪酬、行业模式；监控管理模式和承诺管理模式。而且在不同的管理模式下也会产生不同形式的人力资源管理实践活动。例如承诺式管理模式，其主要特征是承诺最大化系统特征的描述，表现的人力资源管理实践活动是工作职能的宽泛化、文化认同、授权、培训开发、沟通渠道建设、薪酬福利。而投入式管理模式的主要适用于行业变化剧烈、技术变化快的中小型企业，主要的人力资源管理实践活动是长期的员工关系、创新绩效考核、灵活的薪酬福利、个性化的培训策略和团队为中心的工作设计。这种不同形式的人力资源管理实践的设计不但能满足了企业的个性化发展需求，还能够促进企业效益的提高。

2.民营企业人力资源管理实践。

2.1民营企业的特征。

追求利益的最大化是民营企业的经营目标，随着市场经济的发展，民营企业更加关注自身的市场竞争力，而想要提高市场竞争力就要增强企业的灵活性，即通过分配、销售、生产、投资等工作来实现，运用灵活的手段应对竞争市场的快速变化。

2.2民营企业人力资源管理实践存在的问题。

民营企业人力资源管理实践存在的主要问题有，首先是员工的忠诚感和责任感较弱，造成员工的流失率过高。其次是企业内部缺乏有效的激励机制，员工工作的积极性下降，直接影响了企业的经济效益。再次是企业管理者对员工培训认识不足，导致员工的专业技能和技术较低，影响企业的进一步发展速度。最后是民营企业缺乏长远的战略性目标，对民营企业的持久发展造成严重阻碍。

二、企业绩效关系与民营企业人力资源管理实践的研究

1.民营企业人力资源管理实践活动的对比。

民营企业人力资源管理实践活动就是为了提高企业绩效而进行的人力资源管理活动。不同民营企业管理模式应采取不同人力资源管理实践活动。如契约式民营企业，采取的人力资源管理活动有制定企业规章制度、拟定条款、监督员工执行情况、界定绩效、分析具体工作或流程；合作伙伴式的民营企业，采取的人力资源管理实践活动有结果分享、营造学习氛围、开发和培训、提高薪酬竞争力、团队建设和设计、全通道交流、选拔与招聘。通过具体的人力资源管理实践活动的比较可以了解到，企业的性质不同则会影响人力资源管理实践活动的不同，对企业的效益的提高也会产生不同的影响，因此可以通过改善民营企业人力资源管理实践来提高企业的绩效，实现企业经济的可持续发展。

2.民营企业对企业绩效的影响。

民营企业对企业绩效的影响主要是由员工的满意度、员工能力、员工保留三方面因素造成的。首先从员工的满意度来看，员工的心理想法会在日常工作中通过个人行为表现出来，影响个人的工作绩效，从而对企业的绩效产生影响，一旦员工对工作出现不满的情绪，则对工作的质量难以保证。因此，员工的满意度对企业的绩效具有重要影响。其次，从员工的个人能力角度来看，员工的能力强将为企业带来竞争优势。员工对自身工作越熟悉，就会相应的提高工作能力，另外挑战性的工作、企业内部的培训、员工自身的学习能力都会影响员工的能力，因此为培养员工的能力，有利于实现企业的绩效增长。最后，从员工的保留来看，相关数据显示，民营企业的寿命普遍较短、规模较小，再起人力资源管理方面常常出现员工流失的现象，大大降低了企业的竞争力。Batt在其研究中发现，员工的离职率在企业财务绩效和人力资源管理实践之间具有部分中介作用。由此可以看出民营企业人力资源管理实践对企业绩效具有重要影响。

3.企业绩效与民营企业人力资源管理的关系比较。

关于企业绩效与民营企业人力资源管理的关系大多从研究模式视角和研究作用机制视角来概括。从研究模式视角的角度来看，可以分为结构模式、权变模式和实践模式三种。结构模式明确企业人力资源管理体系，并将其与企业发展战略相结合，以此提高企业各方面的效益。权变模式是认为不同使其使用人力资源管理实践具有不同的效用，企业绩效与民营企业人力资源管理之间是作用关系。最佳实践模式是企业根据特有的人力资源管理实践组合进行人力资源管理活动，从而获取企业最佳效益和竞争优势，而且企业在经营活动中不受外部环境的影响，企业绩效与民营企业人力资源管理实践是对应的关系。从研究作用机制视角的角度来看，相关学者的研究表明，企业人力资源管理实践通过对员工绩效的影响，而对企业其它方面的绩效产生影响，如营业收入、利润等。另外企业绩效对企业的人力资源管理实践还具有反作用。

4.构建两者作用机制模型。

根据民营企业人力资源管理实践和民营企业的特点，可以了解到人力资源管理实践对企业绩效具有积极的作用。因此可以建立两者之间的作用机制模式，实现其积极效用，提高企业的竞争力。例如通过绩效评估、内部公平、晋升管理、薪酬管理、员工培训、人员招聘等人力资源管理实践方式，来提高员工层面的员工满意度、员工能力、员工保留，从而进一步提升民营企业组织学习能力、优化内部流程、维持良好的客户关系，从而提高民营企业的财务绩效和绩效，最终实现提高企业绩效的目的。

三、结语

民营企业人力资源管理研究范文第4篇

【关键词】民营企业；人力资源；存在问题；策略研究

一、民营企业人力资源管理的重要性

第一，人力资源管理是提高企业核心竞争力的关键。本质上说，人力资源管理属于企业管理的内容，与其他企业管理模块的区别在于，人力资源是企业组织生存发展的关键，而企业组织生存发展的能力又直接决定了企业的核心竞争力――企业文化的建设。换而言之，缺乏人力资源管理，很难形成企业整体价值观的集合，相对应地，企业人才团队不完整、不稳定，也同样会影响企业的竞争力和生命力。

第二，人力资源管理是企业长远战略规划实施的保障。从生产力理论分析，生产力包括了劳动者、劳动关系和劳动工具。劳动者是其中唯一的主观性因素，也是促进整个生产力发展的推动者，企业的发展是要着眼于长远角度的，民营企业也不例外，但长远战略规划的实施需要稳定、持续的人力资源作为后盾，忽略了人力资源管理的重要性，必然导致战略规划的终止。

二、民营企业人力资源管理中存在的问题

从20世纪90年代开始，我国民营企业发展随着市场经济体制的变化，逐渐凸显出一系列的“管理型”弊端，突出表现是，在外部市场环境优越的情况下，民营企业由于内部管理的缺陷，导致经营、投资、发展等方面的决策失误，最终沉没在市场经济体制改革的浪潮中。缺乏对人力资源管理的重视，是民营企业管理层的重要缺陷，主要存在的问题如下。

1.缺乏正确的人力资源管理意识

管理者和决策者对人力资源的理解停留在“管人管事”的初级阶段，不承认人才的独立自主性，强调领导的绝对权威，缺乏和员工的交流，这种人力资源管理意识十分落后，甚至企业领导者认为双方是单纯地劳力交易，导致员工缺乏归属感，更不会形成企业文化或企业价值观；长此以往，员工稳定性会变差，在有合适的机会下，人才就会选择离开。

2.缺乏健全的人力资源管理机制

我国民营企业的创建大多是家族企业，或者通过私人联合投资成立股份制公司，按照出资人的多寡来决定管理权的高低，尤其在中层管理人员中，存在复杂的人情关系，这让原本就不就爱你全的人力资源管理机制显得凌乱不堪。人事关系的复杂导致无法正常的开展人力资源管理活动，拉帮结派现象较为严重，容易导致人员配置不合理、战略决策失误、生产经营决策武断等现象。

3.缺乏完善的人力资源激励体系

通过激励机制的实施，可以极大地调动员工的生产积极性，对企业的经济效益具有较大的促进作用。但由于管理理论的缺乏，大部分民营企业中没有形成现代企业管理制度下的人力资源激励体系，加上薪酬制度不健全，导致员工缺乏激情，或单纯地以物质奖励为条件，导致企业缺乏凝聚力。

4.缺乏必要的人力资源管理投入

人才是企业的重要财富，这点毋庸置疑，尤其是对于民营企业而言，要获得市场份额就必须从多方面去开拓，人才的匮乏往往是致命的。相对应地，人才的水平越高，对企业的贡献也就越大，企业所收获的利润也就越多。因此，必须加强对人力资源管理的投入，包括员工培训、学习、实习等，同时也是企业激励员工的手段，是一种变相的员工福利待遇。但是，很多民营企业缺乏对人力资源管理的必要投入，在招聘人才的过程中往往希望“立即上岗、立即见效”，忽视了人才培养的重要性，更没有形成良好的人才长期储备计划。

三、民营企业人力资源管理解决对策

在全球经济一体化的影响下，国内民营企业需要不断应对复杂、陌生的市场态势，各种新型商业形态的出现，让竞争行为变得更加复杂，如电子商务、互联网经济、资本运作等，对民营企业而言是不小的挑战，相对应地解决策略如下：

1.树立以人为本的管理理念

民营企业领导层要充分认识到人才的重要性，以人为本，把人力资源管理上升到企业战略高度。尤其要重视知识经济时代下人才的特征，人力资源的维护不是直接创造经济价值，而是形成更有利的资源，不断挖掘人才的潜能，使其发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。

2.构建科学的人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程，需要应用到管理学、社会学、经济学和心理学等综合性知识，管理环节本身也包括人才开发、人才分配、人才应用和人才挽留，要构建分工明确的部门，形成权责分明的管理关系，公开公平公正的原则，增加员工的信任，形成企业忠诚度。

3.完善企业人力资源激励机理制度

民营企业要针对人力资源激励的多样化展开研究，结合精神激励和物质激励两种渠道，这样有助于良好的企业文化形成，从物质和心理两方面实现员工的满足，增加员工的组织归属感，形成与企业风雨同舟、患难与共的感情。

4.完善人才培养机制

人才必须与时俱进，不断完善和提高自身的水平，才能为企业做出更多的贡献，才能有能力为企业创造更多的价值。因此，民营企业有责任为员工提供必要的提升机会，如各类技能培训、资格考试等，提高资金投入水平，营造良好的学习环境。

四、结束语

21世纪是知识经济时代，人才是维持企业竞争力的主观性因素，是创新发展的重要因素，因此企业的竞争本质上也就是人才的竞争。中国加入世贸组织以后，民营企业不仅要面临国内市场的激烈竞争态势，同时也要承受来自国际市场的竞争压力，缺乏人才必然导致企业的创新力不足、科技性落后，最终导致企业无法适应时代而被淘汰。因此，采用积极态度面对人力资源管理现状，寻求解决人才危机的方法，才是适应中国国情的民营企业发展之路。

参考文献：

[1]刘期忠，王周火.我国中小民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].特区经济，2006，03：101-102.

[2]冯兆田.民营企业人力资源管理存在的问题与对策[J].当代经济，2009，02：78-79.

民营企业人力资源管理研究范文第5篇

关键词：民营企业；人力资源管理；对策

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、树立战略理念，塑造优秀企业文化

1.突出人力资源管理的战略地位。鄂州民营企业的中高层领导(尤其是中层管理者)应该加强对人力资源管理观念和理论的学习，并正确地认识人力资源和人力资源管理，建立正确的人力资源管理理念，突出人力资源的战略地位，大大提升人力资源管理部门的权利和地位。同时通过培训，强化员工人力资源管理的意识。

2.塑造尊重人才的企业文化。鄂州民营企业应塑造优秀的企业文化，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重技术的企业文化氛围。通过文化的塑造与宣扬，吸引人人才、激励人才、培养人才，激发员工在企业中的认同感和归宿感，激励员工更有效率的工作，更愿意为企业着想，为企业发展做贡献，为企业声誉做出自己的努力。

二、完善人力资源管理部门及人员建设

1.建立权责清晰的人力资源管理部门。建立独立的人力资源部门，给人力资源部的职责和权力给予清楚的界定和划分。人力资源管理部门要向实现真正的独立，就不能让企业行政、业务部门干预人力资源管理工作，就应该得到领导者的认可和授权，就应该在招聘、考核、培训、奖惩、晋升、员工关系等人力资源管理实践拥有较大的自主决策权。

2.建立民营企业HR的胜任力模型。人力资源管理专业人员，尤其是承担人力资源战略管理的人员，应注意开发自身的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。鄂州民营企业的最佳办法是通过科学的方法建立自己的HR胜任力模型。当然，通过的人力资源管理人员模型可以给企业的构建提供良好的基础。

三、改变家族式的人力资源管理模式

1.建立现代企业制度。这成为家族制民营企业向科学化人力资源管理转变的前提和条件。民营企业家族制管理的弊端要被突破，就需要在实现现代企业制度的基础上逐渐完善人力资源管理模式。

2.引入职业经理人。职业经理人的引入能够解决所有者能力不足的问题，能引入新的管理理念和管理技术。

3.建立规范的制度并坚决执行。必须依靠具有持续性和刚性的制度，制度的建立是企业发展的必然选择。同时保证制度的权威性执行，以减少民营企业内部决策随意、人性化严重的家族式管理问题。

四、逐步建立绩效管理体系

1.把绩效考核提升为绩效管理。对于鄂州区民营企业来说，把绩效工作从考核层次提升为管理层次是完善绩效管理体系的第一步，应该确立科学规范的绩效管理体系，完善现有考核工作，建立绩效管理理念，逐步把绩效考核提升到绩效管理层次是企业绩效工作的方向。

2.完善对管理人员的考核。为了提高绩效管理对企业发展的价值，应该扩大绩效考核对象，把各级管理人员纳入到考核对象中来，并根据管理人员的特点建立绩效考核的指标与考核实施体系。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的，应紧密结合企业的总体战略

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鄂州职业大学校级科研资助项目，项目编号：2013yb06。

目标，把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标层层分解，最终落实到每位管理人员，并以此形成管理人员绩效指标。

3.把薪酬与绩效结合起来。没有薪酬的绩效考核将无法影响员工的态度和行为，没有绩效考核的薪酬也无法体现个人的成就与价值。所以二者必须结合起来，才能发挥更好的作用。薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的设计都应该与绩效考核方案挂钩，从而充分发挥绩效及薪酬的导向与塑造作用。

4.引入360度考核方法。在适当条件下引入360度考核办法是可行的。360度考核是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

五、开展系统化的培训

1.培训经费要保证到位。企业领导者应从战略高度上重视人力资源开发，利用一切办法保证经费的准时到位和合理使用，培训经费应该开设专门的账户，专款专用，企业不能以任何名义去占用或挪用培训经费。

2.新员工入职培训要百分百覆盖。新员工入职培训中，可适当应用一些技巧:举办一个简单但热烈的欢迎招待会；帮助新员工安排好工作的准备，包括办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置(包括电邮信箱的申请开通)、甚至台历等，以体现企业文化和亲和力。

3.灵活运用多种培训方式。建立和完善人才员工培训制度，有计划、分期分批选送延边地区民营企业经营者和管理者接受各种培训。采取走出去、请进来的方式，加强对民营企业员工的培训，使企业整体素质得到提升。

4.尝试开展培训效果评估工作。培训效果评估通过搜集培训项目和课程的描述性和评判性信息，运用不同测量工具与方法来评价之前所设立的培训目标的达成情况，以此判断培训是否有效性，并为未来是否举办类似培训活动以及如何改进类似培训活动提供参考信息。

六、加强人力资源管理制度建设

人力资源管理制度建立首先要保证完备性，即要涉猎人力资源管理工作的各个模块，要把员工关心的所有问题都整理成制度。其次要保证权威性，只有权威的制度才会得到员工的认可。再次要保证制度的稳定性，稳定的制度才一能具有权威性，相反总是随意更改和变化的制度不具有引导行为的作用。最后，要保证人力资源管理制度的熟悉性，也就是让相关的制度被所有员工了解和熟悉，被放置高阁的制度即使做的再好也没有任何的实际效果。

参考文献

[1] 陆芳娟.民营企业人力资源管理现状分析及对策研究[J].现代经济信息,2010,(1).