一、建筑施工企业实施预算管理的现实意义

（一）有利于改善企业内部责任单位的沟通预算是将企业长期战略规划目标具体量化到各责任单位，明确各单位详细的经营目标，由于分工不同，信息不对称，势必引起各责任单位的冲突。在预算管理实施过程中，各责任单位必须经过沟通协调，了解彼此的行动计划、需求和相互的影响关系，相互理解，从而达到同一个目标，同一种行动。每个员工也能清晰地认识自己的努力方向和要达成的任务，使各自的工作内容和奋斗目标都服从于企业未来总体的经营目标。

（二）有利于应对企业经营过程中的风险在预算编制前需要对企业内外部环境，以及重大影响事件进行综合分析，在抓住、利用机会的同时，也能发现和识别出生产经营过程中潜在的风险，通过对潜在风险发生的可能性和影响程度进行分析和判断，进而采取必要的防范和应对措施，以降低或杜绝给企业带来的损失。

（三）有利于投资者对经营层的管控和绩效考核随着经济体制改革的深入，建筑施工企业出现了多元化的投资者，投资者对企业经营层的管控也从经营结果转移到经营过程，甚至延伸到经营质量，预算管理满足了投资者对经营层实施管理的需要。同时预算指标为绩效考核提供了尺度标准，将经营层以及各责任单位的实际完成与预算对比，肯定成绩，找出差异，落实奖惩政策，调动积极性和创造性，激励全体共同努力，提高企业效益水平。基于这些现实意义，一部分建筑施工企业已经开始实施预算管理手段，但大多数并未从根本上认识到预算在企业管理中的重要作用，自然效果不明显，不能落到实处，在实施过程中存在这样那样的问题，导致预算管理要么半途而废，要么流于形式。

二、建筑施工企业实施预算管理存在的问题

（一）对预算管理的整体认识存在偏差建筑施工企业人员配备多以工程技术人员为主，更多地注重工程质量和施工安全，专业企管人员很少，对预算管理存在着错误认识：认为预算是在玩弄数字游戏，计划永远赶不上变化，执行起来不准，存在很大的差异；认为预算是财务行为，应该由财务部门负责编制、执行和控制，预算考核也只是针对财务部门预算管控好坏的考核；认为预算是财务控制资金支出的手段和措施，没有必要建立专门的、完全发挥职能作用的预算管理组织机构；认为预算是衡量企业管理水平高低的标准，而不是提高企业管理水平的手段。

（二）预算编制环节存在的问题

1.编制不以企业战略规划为指导思想。企业的战略规划不宣贯，编制人员不了解，往往凭感觉编制，制定的预算目标与企业战略目标完全脱节相背离，或者只重视短期目标，而忽视长期目标，使预算目标不适应企业长远战略发展的需要。

2.编制方法不合理。预算编制往往是企业领导召集部门负责人召开年度预算会议，参照往年的数据，会上参会人员“拍脑瓜”，确定来年的各项预算指标，没有客观分析企业内外部环境的变化，缺少必要的假设，没有考虑不确定因素对未来的影响，编制过于刚性。

（三）预算执行与控制环节存在的问题

1.预算执行不严，滥用调整权。预算编制一丝不苟，绝对刚性，但执行却视而不见，超预算、无预算的项目照常进行，项目资金相互拆借挪用，使预算失去了应有的权威性和严肃性。更有甚者预算编制完成后索性直接存放在财务部，交由财务部门执行。

2.执行差异不分析反馈、不调整。对预算执行情况不及时进行对比分析，找出差异原因；分析结果不反馈预算管理委员会；不根据内外部环境的重大变化及时调整或修正预算。

（四）预算考核环节存在的问题

1.预算考核不力，或者完全缺失。预算考核是有效推动预算管理的重要保证，促进预算管理的完善和发展，但往往预算考核的部门不明确，内容不具体，标准随意性强，不能形成制度化。被考核方过多强调客观因素而故意回避主观方面的原因，而考核方却掺杂着个人感情色彩，导致预算考核的失效。预算考核落实不到位，是影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。

2.预算考核没有相配套的奖惩措施。缺乏有效的激励机制，考核是没有实际意义的，预算管理名存实亡。没有奖惩，员工就会带着消极的态度应付预算工作，使预算流于形式，不但无法提高企业效益，而且加大了企业的管理成本。通过对当前建筑施工企业实施预算管理现状的分析发现，各个环节存在的问题已经严重阻碍了预算管理手段在建筑施工企业管理中发挥重要的作用，有必要针对这些病症“对症下药”，采取相应的解决对策。

三、建筑施工企业完善预算管理的对策

（一）发挥领导模范带头作用

营造全员预算的氛围建筑施工企业领导层必须重视预算管理工作，在预算管理实施中发挥核心作用和模范带头作用，才有可能确保预算管理的有效实施。企业领导层通过会议、培训等多种形式进行宣传，让每一名员工都清楚地认识、了解预算管理工具，在企业中营造一个全员预算的氛围。预算管理需要全体人员的共同参与，只有参与了预算，享受了权利，得到了重视，才有可能接受预算，进而真正有效推行预算管理工作，完成企业的经营目标。另一方面，预算是生产经营活动的预演，涉及各个环节的方方面面，而这些具体工作是由全体员工来承担完成的，他们对生产经营活动过程最为熟悉情况，对预算目标的编制、执行和控制最有发言权。

（二）加强编制前期准备，提升预算编制的可操性

1.编制预算指南，指导参与预算在指南中明确，企业长期发展战略目标、经济发展预测、预算的基本假设、主要经济参考指标、预算管理组织机构及预算单位的确定、预算编制的时间安排等相关内容。明确企业战略规划，指导制定年度经营计划，将战略意识融入到预算管理中，立足于企业发展的客观目标进行预算编制。经济发展预测是对未来的经营事项和面临的环境进行客观分析和预测，以便准确地设定预算编制的基本假设，假设是预算存在的基础，说明预算成立的条件，一旦条件不成立会带来怎样的预算偏差，这不属于预算不准确，也不是数字游戏，这是比绝对刚性更符合实际的预算。成立专门的预算管理组织机构，在董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会下设立日常工作机构预算管理办公室，各司其职，发挥各自职能，组织管理预算工作的全过程。

2.编制预算手册，指导实际操作在预算手册中，明确预算政策、预算表格、预算表格注释、预算表格的填写方法、项目之间的相互关系以及关键业绩考核指标等。在政策中指出预算编制方法，比如采取零基预算法，要求以往的项目一律不考虑，从零开始，零基预算一般每隔几年采用一次，避免过去不合理的项目长期保存，避免各单位以用尽预算来保证下年预算额度的现象发生。采用表格形式，将生产经营的活动行为进行定量转化，提高预算的准确度。

3.预算编制培训针对预算编制中的难点和要点，领导牵头组织认真学习预算管理方面的知识，必要时聘请专业机构进行讲解和培训，在提升专业技能水平的同时，还要重视职业道德素养的提升，这是发生虚假预算、用尽预算等行为的根源所在。

（三）加强预算过程控制

建立预算分析和修正制度预算管理是以企业经营活动为控制内容的，预算执行要以过程控制为主，各责任单位定期召开预算执行情况分析会议，一般每季度召开，及时发现偏差，查找原因，加以控制。预算是企业的整体“作战方案”，涉及各个相关部门，一旦编制完成，不得随意调整，所有的相关部门都必须严格按照预算计划开展各项工作，是对所有部门都有约束力的机制。但若属于预算确定时未能预见的政策环境、市场或内部环境发生重大变化，引起生产经营发生较大变化的，可以纳入预算调整范围，由相关责任单位提出具体改进建议和措施，按规定程序和权限提请预算管理委员会进行审批，评估调整后再以书面形式下发给各责任单位预算。建立预警机制。在预算执行过程控制中，对超预算、无预算、反常事项建立预警，提高一个级别的审批，将非正常的事项控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。为避免年底集中花钱用尽预算现象的出现，规定年度最后三个月每月预算支出不得超过总预算额的10%，超过10%的需要进行特殊的审批程序。

（四）完善预算考核制度，重视考核后续工作

1.完善预算考核指标预算考核在内容上应该包括预算执行情况和预算管理情况两部分的考核。预算执行情况的考核，是对各责任单位预算目标的执行效果和执行效率进行考核评价。通过考核，对预算目标不断强化执行，评定责任单位是否完成各阶段的预算目标，以及完成目标所耗费的资源、资源的利用效率如何。预算管理情况的考核，是对各责任单位在预算管理实施各个环节中的管理情况进行考核。在实际操作中，企业往往关注预算执行情况的考核，而对预算管理情况的考核较少关注。比如，预算编制前的组织准备，预算编制的及时性准确性，预算差异分析有无、是否定期，预算调整是否按程序审批，等等。根据程度不同赋予不同的分值，使考核结果清晰透明、公平公正。考核指标要求清晰明确、科学合理、客观可控。指标制定应越具有激励意义越好，越经济越好，达到“垫脚摘桃”的效果为佳。过高会使边际成本成倍增加，难以完成，挫伤积极性；过低则不利于激发、挖掘潜力。考核要与控制相对应，谁控制相关业务和资源，谁就要承担考核，每个管理者对自己的预算负责，明确考核责任，以免出现预算考核中的推诿扯皮现象。

2.重视预算考核后续工作建立激励约束机制。为了保证预算管理的效果，充分调动广大员工的积极性，有必要进行物质奖励和非物质奖励，将考核结果与评先评优、个人晋升、工资薪酬挂钩，让员工感受到不同考核得分的区别，从而促进员工规范工作行为，提高工作热情，激发工作动力，朝着既定的目标奋斗。建立考核者和被考核者之间沟通面谈机制。沟通面谈是有效考核必不可少的环节，通过沟通，建立合作关系，使考核深入人心，使员工、各责任单位了解考核的依据、对自己有影响的指标，哪些方面还需要提升，总结存在问题，交流经验，同时发表自己见解和意见，对考核评估结果心服口服，从而自我改进和自我激励，以求共同发展和进步。总之，预算管理是企业管理体系的重要组成部分，是一项复杂的系统工程，建筑施工企业必须根据自身实际情况，借鉴国内外成功经验，不断完善发展预算管理手段。面对竞争日益激烈的建筑市场，施工企业必须高度重视预算管理在提高企业的管控水平、增强企业的竞争力中的作用，严把企业经营管理过程控制，进行全流程监督和约束，向集约型经营管理模式转换，最终实现企业长远发展战略目标。

作者：唐艳梅单位：北京城建远东建设投资集团有限公司