一、传统的预算编制过程中的问题

1.独立于企业管理之外，流于形式认为预算只是为获得对本单位管理水平的认同，常常关注在具体的一些毫无意义的数字上，实际上预算没有得到有效的实施和落实，不能充分发挥出预算的管理职能，起不到任何预算管理的作用，使得预算流于形式。

2.预算没有和企业战略目标相结合企业的战略需要面对复杂而又激烈变化的经营环境，对企业的长期生存和不断发展进行总体性的谋划，体现了企业的战略思想，对企业经营范围进行了科学的界定，这就需要预算与企业战略相协调。但是预算编制常常静态地看问题，对形式分析不到位，背离了企业整体战略规划。如果企业整体规划有重大调整时，仍沿用习惯性的思路来编制，则可能使得目标产生偏差。

3.预算松弛低估收入高估成本费用产生了预算的松弛，预算编制所需要的信息部分来自于基层，低估收入和高估成本都可能提高相关人员完成预算的可能性，并因此降低所面临的风险，这却会导致错位的评价，带来组织内部的种种矛盾。

4.缺乏沟通预算编制工作内容包括销售预算、生产成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、筹资预算、利润表预算、现金预算和资产负债表预算等。这贯穿了企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门。但是在实际中，一方面，年度预算制定被认为是高层管理者的事情，与广大基层无关，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，缺乏具体的经营部门业务预算支持，使得不能从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，带有很大的主观性和盲从性，其编制的预算方案缺乏科学性和可行性。另一方面，编制部门对企业的战略规划及政策相对了解，编制时贯彻企业的思想，但若由预算编制部门将信息传达给执行部门需要很高的协调和沟通能力，但是很多企业的预算编制部门的协调沟通能力不强，导致了执行过程中的预算目标出现偏差。

5.缺乏科学的分析企业往往只重视预算目标的确定和编制，不重视对预算的反馈和控制，没有对预算差异进行深入的定性以及定量分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，目标很难实现。

二、全面预算管理的建设

河南井下以企业的长期发展战略为主的预算模式，将企业内部所有预算单位的预算配合企业战略来制订企业全面预算。与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以企业长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全企业所有预算主体的预算汇总的结果必须是企业整体战略目标的结果。如果与企业终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到企业的目标要求。

1.全面预算管理建设的目标河南井下在制定预算目标时首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。河南井下对市场的充分研究并对预算期间内可能产生的对业务的影响，制订了相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据企业现实的资源来制定战略目标，集中企业内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根据本单位在企业战略中的定位来分解完成自身的预算目标。根据企业的整体战略，配合企业内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式。企业整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解企业战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。企业将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将企业的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解企业的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保企业战略的有效实施。下图2河南井下全面预算管理框架：

2.全面预算体系建设的具体做法

2.1发展良好的预算文化企业文化是企业内人们思维和行为的方式，良好的预算文化需要建立一套能激励有关雇员参与预算编制的程序。企业可以采取一系列的措施来发展良好的预算文化，比如：将注意力集中于预算；对在预算中的关键人员进行教育；确保预算编制所需要的信息的准确性；对预算结果与实际结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的态度。尤其重要的是企业必须提升自身观念，明确财务预算的重要地位。首先、将财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，和企业战略管理、薪酬业绩管理等一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。其次、在具备条件的情况下，设立专门的预算部门和专职人员经行管理工作。最后、加强对企业员工预算知识的培训，强化员工的预算意识，提高参与预算管理的积极性和责任性。通过将预算管理过程逐步的纳入规范化、制度化、程序化的轨道，使得企业的日常经济活动在预算目标明确的指引下，有条不紊的经行，保证企业预算管理活动的有效进行。

2.2明确预算目标、加强预算编制工作的准确性河南井下面对日新月异的市场，将市场预测提高到了一个新的高度。河南井下培训并拥有一批高素质的专业技术人员队伍，客观把握现行预算的执行情况，及时反馈进行总结，对市场投入产出行情进行科学合理的分析，始终与河南井下的战略目标相一致。

2.3加强沟通河南井下在编制预算过程中，把预算目标层层分解，责任单位目标明确，每个部门都有自己的详细规划。对出现的问题能够及时得到反馈，对不同环节的不同问题进行科学合理的分析研究，及时采取对策，使预算过程始终具有灵活性和弹性。

2.4对数据的认真分析河南井下在进行预算编制中，会对过去的历史数据进行参考分析，在剔除历史数据中的一些偶然因素后，综合各种因素中的有利和不利因素，通过改进措施使得有利因素能够继续发展下去，而对于不利因素找出原因，尽可能的改进，使企业的发展趋势更加合理。

2.5实施过程中的预算控制企业预算本质上市一个预期的控制指标，因此在实际经营过程中，河南井下十分注重预期与实际情况的比较，分析差异，通过不同形式的预算反馈报告将信息情况及时提高给企业管理者，以便做出相应的决策来控制经济活动，保证预算目标的实现。

3.全面预算管理体系建设河南井下通过设立不同的部门进行详细的控制，使得投资过程中能够得到有效的规划和控制。通过全面预算管理，对于具有战略意义的生长点和关键业务(包括市场出现的新机会)都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。如图3所示：线，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理；让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同，提高企业整体的运营效率。全面预算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。如下图4所示：由于外部市场的逐步增多，河南井下外部项目的战略投资比重逐年增加，对外部投资的预算程序进行了详细的划分。

三、全面预算管理对河南井下发展的意义

1.打破传统职能界限、强化内部协调管理全面预算管理打破了过去旧有的职能管理界限，将企业自身作为一个整体进行考虑，通过企业内部协调管理来实现企业的战略目标。不同于过去只局限在各个职能部门中。使得企业各个部门有机的联系在一起，达到资源利用最大化。

2.使预算工作变得快速而简便，降低企业的管理成本及难度与传统预算编制相比，全面预算管理信息系统降低了编制预算时来回交涉的困难度和时间成本，并且可以将预算编制者的任一假设对其具体预算的影响额显示出来，使企业预算及预测功能完全自动化。同时在某一个层次或某一范围内，也能显示其对整体预算的影响。极大地提高了预算的编制效率。而且通过全面预算管理信息系统编制预算，不需要工作底稿，使得调整数字之类的单调工作不复存在，消除了过去可能可能发生的纸张与世间的浪费，取而代之的是各种不同的、极富创意的编制技巧。促进企业预算流程的合理化，使过去单调、繁琐的预算工作转化为一种充满乐趣的组织战略。

3.扩大了传统预算的范围全面预算管理信息系统使所有预算编制者在统一的规范下编制预算，企业将整个公司作为系统，以扩大预算的规模，从而使传统预算的范围扩大并使预算编制的过程更具效率性。

4.可以用更多的时间关注关键性问题在预算编制语言的辅助下，预算编制者可以轻松地编制、更新、追踪与监控预算系统。可使财务工作者更多地分析、掌握有关企业成长过程中的关键性问题。

作者：王琪单位：中石化河南石油工程有限公司井下作业公司