一、当前医院薪酬管理存在的问题

1.公平性问题。首先是薪酬结构不够合理。公立医院职工的薪酬中，绩效部分权重远远小于基础薪酬，其结果就是虽然绩效差距很大，薪酬差距却很小，这样的平均主义，使得医院的关键职工（如学科带头人、技术骨干、优秀人才等）和普通职工之间的薪酬待遇没有明显的差距，干多干好与干少干坏一个样，不利于发挥薪酬的激励和约束作用。其次是内部分配的不公平。个人薪酬过于与本人给医院创造的收入挂钩，这在民营医院较为突出，造成某些职能相近岗位间的待遇差距过大，这种同岗不同酬、同工不同酬的现象严重影响了薪酬分配的公平性，很容易造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分职工在进行比较时心理失衡，严重影响个人工作积极性。此外，有些医院的薪酬分配还是沿袭过去事业单位体制，薪酬水平的高低与职工对医院的贡献没有直接的关系，而是与工作的年限、职称的高低紧密联系。这势必造成“大锅饭”的现象，挫伤了职工创先争优的积极性，在医院内部产生消极情绪和不公平感，使职工士气低落。同时，医院外部同年资同级别职称的人员收入分配的差距也影响着本单位职工的积极性。

2.竞争性问题。竞争性指在同一行业中，通过具有吸引力的薪酬水平在人才竞争中取得优势。民营医院凭籍其巨大的经济优势以高薪吸引优秀临床人才，而公立医院却囿于体制困境而在人才市场失去竞争力，进而导致医疗质量下降。随着我国融入世界经济大潮，跨国公司充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇网罗优秀人才，国有医院面临着两难的境地[1]：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，就会导致人才流失；如果大幅加薪，将使医院本来就很沉重的经济负担雪上加霜。一般情况下，医院的职工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员进行比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，优秀的人才会流向医疗行业外，或者由低薪酬医院流向高薪酬医院，进一步增加了医院人力资源的重置成本。

3.绩效与激励问题。职工到底能拿到多少薪酬，并不仅仅是由岗位所决定的，而是由“在什么样的岗位并做出了什么样的贡献”所决定的，这就涉及到绩效考核。但是目前，许多医院的绩效考核体系不够规范甚至落后，导致了薪酬分配的不科学和不合理，以及使得激励功能发挥不足[2]。例如，在考核的形式和具体内容上都缺乏创新性和实效性，传统的绩效考核模式很难对职工的工作态度和效率产生明显的激励作用，在具体实施的过程中仍然存在着很多实际问题。如绩效考核的目的性不强，相关考核内容和考核周期的设置不够科学，考核的规范化、制度化程度有待提高，考核流于形式，为了管理而考核，忽视了必要的奖励措施，在一定程度上影响了医院职工的工作积极性。医院的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两个部分。通常所说的薪酬基本上就是指以工资、奖金、补贴和保险福利为主要形式的经济性薪酬，而对于工作环境、能力培训和职业规划等非经济性薪酬却很少给予关注。但是这些非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”和“人文关怀”，因此在实施激励的过程中非经济性的配套激励措施也应跟上。

二、对建立合理薪酬制度的建议

1.进行职位分析与评价。职位分析主要是进行工作的重新设计，撤销不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与职务说明书。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，其具体目的主要包括两个方面：一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职务说明书为依据[3]。

2.公平的薪酬结构与水平。薪酬结构是指针对医院内部不同职责、岗位或是专业技术能够创造的劳动价值所应当得到的工资而进行的安排。薪酬结构设计就是根据医院内部不同职责、岗位或是专业技术所能够创造的劳动价值，将其转换成实际工资值的统筹规划，使医院内不同工作应得薪酬都按照统一的贡献原则定薪，以此来保证医院薪酬体系的公平合理，并在此基础上将各个类型的薪酬划分为不同的等级，形成统一的薪酬等级体系，进而对医院内部所有职务的具体薪酬范围加以确定。薪酬水平是指医院内部不同职务、部门和整个医院平均薪酬的高低状况，能够客观反映出医院薪酬的外部竞争性。在市场经济的大环境下，当前的医院薪酬水平应该以不同职位之间或者同类工作在不同医院之间的薪酬平均水平对比为重点，而非整个医院平均薪酬水平的对比。因此应根据本地区医疗行业的薪酬状况的具体情况，进行有针对性的市场薪酬调查，通过调查对医院的薪酬水平和结构进行适当的调整，在保证医院薪酬体系外在公平性的基础上增强其市场竞争力。薪酬调查的具体内容包括薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。

3.建立合理有效的绩效考核制度。首先要进行岗位评价，根据学历学位、职称、工龄、手术量及手术难度、带教情况以及科研工作量等对职工进行类别划分，再针对不同类别确定相应的分配系数，制定出具体的绩效分配意见，最后由医院决策层纵览全院状况，纵、横比较，并结合医院的实际，确定各岗位类别的分配系数，体现出按个人贡献大小，合理拉开绩效工资，公平地分配薪酬。医院的绩效考核制度是根据医生、护士和管理人员的具体工作内容和职责，制定有针对性的考核内容和指标，并在此基础上根据行业特点，将各个岗位的具体责任、技术复杂程度、承担风险大小和工作总量等，按照管理要素、技术要素和责任要素分类，统一纳入考核要素。同时，绩效考核的结果也作为职工的晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的重要依据，充分发挥其调动职工工作积极性和挖掘职工工作潜力的作用。因此，只有将绩效考核制度与薪酬制度有机地结合起来，才能增强医院的活力和竞争力。

4.福利政策的推广与落实。福利的水平与形态都会对职工产生激励作用，大多数医院现行的福利产品多是国家法定福利，人力资源部门要根据职工对福利的多元化需求，加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，给予职工更加充分的福利选择权，使福利的激励效能最大化。非经济性薪酬也属福利的范畴，在激发职工活力方面也有着相当重要的分量。非经济性薪酬是指无法用经济手段衡量的由于医院的工作环境、工作氛围和组织文化带给医院职工的愉悦、满足的心理效果。对于职工医院应该在给予其较好的经济性薪酬的基础上突出“以人为本”，充分关心、理解和尊重职工，通过提高其在工作中所得到的愉悦、满足的心理效果来发挥薪酬的整体作用，并以此提高医院职工的忠诚度。具体的非经济性报酬包括：

4.1丰富工作内容使工作更具吸引力，如开设专题健康讲座，进行适当的岗位轮班，在不影响正常工作的前提下鼓励职工到大中专院校兼职授课等。

4.2提供更多的进修、培训和学习机会，如增强与其他医院之间的交流，互派人员进修培训，为职工提供图书馆数据库等必要的基础设施。

4.3为职工提供更多参与医院决策的机会，增强医院的整体凝聚力。如通过建立科室责任制、自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权。

5.薪酬管理要与时俱进。合理的薪酬制度建立以后，与之配套的监督、评价、修正和控制措施要及时完善，以保证其发挥应有的作用。社会在发展，薪酬管理应当与时俱进，医院管理者要在充分考虑职工的实际工作及取得的效果的基础上，对薪酬制度进行客观准确地评估，并根据医院的具体情况对薪酬制度进行及时的调整，使薪酬制度能够与医院的发展战略保持高度一致，真正起到推动医院整体发展的作用。

三、小结

医院的薪酬管理应当统筹职工对物质生活方面的需要和职业发展的需要。职工对于自我价值实现取得的报酬给予充分的肯定之后，就会以更高的热情投入到工作之中，充分发挥工作潜能，自觉地提高自身能力和素质，保持一种积极向上的工作和生活态度，进而使医院的整体精神面貌焕然一新。与此同时，医院的社会收益与经济收益也会随之提高，医院的凝聚力和竞争力也能够得到进一步的增强。

作者：袁素娴单位：德阳市人民医院