国际战略绩效管理问题分析

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一、绩效管理

20世纪8O年代以来，战略联盟作为一种新的企业合作形式涌现出来，对全球的经济发展、企业模式和市场竞争格局产生了重大的深远的影响，世界各国公司掀起了战略联盟的风潮。国际战略联盟，又称跨国战略联盟或战略经营同盟，是指两个或两个以上的企业为了实现优势互补，提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多遍的长期或短期的合作协议。具体来说，国际战略联盟与国际合作，合资经营相比存在着组织灵活、自主经营、风险小等优点，所以未来的国际市场竞争再也不是企业与企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。当前我国经济与世界经济关系更加密切，跨国战略联盟已经成为我国企业跨国经营的重要战略，我国企业要获取更高利润，加强自身竞争力，就必须拓展国外市场并且寻求更多国外合作者，为企业带来新的血液，让企业更好地“走出去”，但是就目前来看，国际战略联盟失败率较高。究其原因，大多是文化背景差异带来企业文化差异的结果。在共同的企业文化成功创造之前始终还是会衍生出人力资源管理问题细分到绩效管理上的不足和差异。要解决差异性问题，有效地实施绩效管理，最主要的方法是沟通，文章将沟通作为解决绩效管理问题的重点来分析。刘云峰指出沟通是绩效管理的润滑剂，包括绩效理念的前期沟通，绩效目标的反复沟通，绩效过程的频繁沟通和绩效管理的反馈。本文结合国际战略联盟分析绩效管理在国际战略联盟企业中的应用，并再以上的结论中添加新的个人观点。

二、国际战略联盟中绩效管理的误区

(一)绩效考评或者绩效评估就是绩效管理我国大多数企业管理者往往没有认清绩效管理的意义、目的以及过于依赖考核来拉动绩效而忽视绩效管理其他环节，导致绩效管理偏离其初衷和目标，可能导致绩效低下、管理混乱的局面。这一误区会导致企业的国际战略联盟以失败告终。

(二)泡沫绩效—绩效考核与企业文化脱节在企业国际战略联盟的前提下，中外企业文化有着必然的差异。我国多数公司并没有意识到企业文化对员工的影响力，单纯地扩大市场为目的形成战略联盟，却没有重视企业文化建设，单纯用原有的绩效考核体制和标准来评估国内外员工，长期来看可能造成员工对绩效考核甚至是绩效管理的反感、恐惧和不信任的心态，对员工和企业的发展百害而无一利。

(三)刚性绩效管理——管理单一，考核方式不得其法在国外的绩效管理认识中，考核占的主控位置并不大。国内外文化差异使国内外员工在价值观，思考方式等许多方面上大相径庭。西方企业员工十分追求制度化，习惯个人主义和独立思考，尊重个性发展，如果单纯以一个系统或者过于正式的考核来评价员工，尤其是西方国家的员工，可能会导致员工的个性泯灭，甚至会导致员工与企业的不必要冲突。在绩效考核方面，若在企业跨国战略联盟中仅仅使用KPI考核方式是不够的。我国国内许多公司都过分依赖考核指标，很少考虑到人为因素以及环境外因素，尤其在跨国战略联盟中的企业遇到的环境外问题更加复杂多变。而当前的KPI考核指标较为单一，难以满足考核需求。

(四)忽视绩效面谈，缺乏沟通企业的绩效管理是一个持续的交流过程，需要员工与管理者之间的直接交流达成协议来保证目标完成，并在协议中队未来工作达成明确目标和理解，并将可能收益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。若在绩效考核中，公司与员工之间缺乏沟通，会使两者之间产生隔阂，不利于绩效管理的进行，而目前我国企业绩效管理主要是围绕绩效计划、控制、考核和反馈这四个环节进行，忽略实施了绩效管理的成功关键——沟通。此外，在国际战略联盟中，还应当重视联盟企业之间管理层针对联盟发展等的交流沟通，以使联盟得以顺利进行。

三、解决绩效管理误区的对策

(一)从理论上准确认识绩效管理的含义

1．认清绩效管理的本质。跨国战略联盟的绩效管理的最终目的和核心是为了提高员工的绩效水平，来提高组织或团队的绩效，从而使联盟成功，公司有更好的发展。并不仅仅为了对员工施加压力或盲目激励使员工有更好的工作质量。许多企业都把重点放在绩效考核，甚至认为绩效考核就是绩效管理，为了考核而考核，就绩效管理谈绩效管理，没有从本质上认识绩效管理，自然无法做好绩效管理，也无法实现战略联盟成功的目标。

2．正确了解绩效管理的含义。由表1得出，绩效管理由四个部分组成，无论是国内还是国外的，绩效管理都是由四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段。绩效管理只有通过四个阶段不断循环，才能不断地螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。所以企业要进行国际战略联盟，必须要正确理解绩效管理的含义，并且要综合考虑国内外绩效管理的差异性，联系企业战略问题以及外部环境因素，制定出正确的绩效管理方案。

(二)强化企业文化在绩效管理中的作用

1．战略联盟前应做好文化差异评估并要尊重文化差异。企业在联盟之前应该详细调查联盟企业文化的差异程度，为选择适当的文化整合模式奠定基础。管理者应该要一个包容的心态去尊重和接受不同的文化差异，并且对可能产生的文化冲突预先做好预测工作，做好防范准备工作。

2．加强文化沟通，创建新的适合自己的联盟企业文化。沟通是解决矛盾的关键途径。国际战略联盟解决文化差异问题，加强文化沟通的途径主要有以下几点：合理制定培训，战略联盟两个国家或者两个以上国家的员工可一起培训，这样即可以更加贴切地让对方了解文化差异，又可以促进交流，增进员工感情。结合与战略联盟的企业文化差异，根据员工特性以及企业的联盟战略发展适合自己的企业文化。

(三)针对刚性绩效管理——管理单一，考核方式不得其法的解决方法

1．考评标准应多样化，适当改变中国企业的“结果主义”，一味地用业绩来评估员工。如以上提到，说到考核方式，很多公司都想到KPI。KPI的缺陷在3|3提到，这里不再重提，根据KPI的使用缺陷，所以在考核方式上，跨国战略联盟企业面对着形形色色的国内外员工，应该更加公平公正，考核需多样化，可以将360。考核，以及国内以前较为广泛应用的德能勤绩考核方式综合运用，才能保证考核结果的准确性，为以后员工的发展以及公司整体战略发展提供一个真实、客观、可靠的数据。

2．考核频度上的改变，日常考核和年终考核相配合。虽然考核需要一个阶段，或者一个周期进行，但是没有人规定一定要在年终，或者某一个时间段进行。其实考核是一种常态，企业需与员工沟通，让其正视考核。绩效考核需要深入人力资源管理的每一步，甚至是企业发展的每一步．时刻监督着完善着员工的行为。

3．注重信息反馈以及员工激励。人总在挫折中不断成长，企业也是。有些学者已经将反馈加入绩效考核的阶段之一，可见反馈的重要性。企业进行每一次计划，每一次考核都要有一个总结过程，正视自己不足的地方，吸取教训，方可不断进步。

(四)强调绩效面谈，加强沟通

1．绩效理念的前期沟通，让员工与企业得到共识，避免员工对绩效考核的恐惧。在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理的理论和方法达成共识，就无法促成绩效管理的成功。许多员工都对绩效管理有一种惧怕心理，认为绩效管理或者是绩效考核是企业控制他们的工具，这些心态和看法，都表明了员工对绩效考核的不信任。绩效管理是实事求是地发现员212111作的优劣，扬长避短，实现员工绩效的不断改善。企业需传播这样的意识，才能让员工和企业达到共识。企业可以采用全员培训，专题讲座，学习讨论等方法，不但可以让员工正视绩效管理，也可以促进管理者和国内外员工的交流，增进感情。

2．绩效管理的目标沟通，防止“牛鞭效应”。每个企业都有自己的战略目标，企业目标是企业发展的动力，也是员工的发展指向。而国际战略联盟企业的目标往往更加远大，所以涉及到的成本和风险必定比一般企业更大。并且管理者应经常注意员工以及部门的工作进度，不仅仅在绩效考核的时候才重视绩效，不及时发现重视并纠正工作错误将造成牛鞭效应。因为前期的工作与目标有少许偏差却没有重视，及时修正，到以后与企业的目标相差越来越大，如此情况将造成企业不但不能达到初期目标，并且会在成本上、物资上、人员上造成大量的浪费。从这方面看，国际战略联盟企业应该就企业目标与各国员工做好沟通，市场强化目标意识，并且结合企业文化，可定期或不定期给员工培训，让企业目标深入人心。

3．绩效管理过程的目标沟通，做好及时反馈。员工的行为与目标偏差，宏观上来说是员工没有了解企业的战略目标，而细分到微观方面上看，是因为员工没有充分了解工作说明书中的职位职责和职位目标。人力资源部应常与各部门直属主管沟通，根据工作说明书来及时纠正员工错误。由于国际战略联盟企业的部门较多，工作量大，所以在这个方面，对管理者的素质要求较高。人力资源部的工作人员以及各部门管理者需要有对企业发展的全局观的同时还需要细致到每一个部门，做到及时沟通与及时改正。并且要求管理者有很高的沟通能力和素质，才可以解决偏差问题。另～方面，员工的反馈也是极其重要的。员工的反馈可以让企业及时得到信息，了解员工的想法，让员工提出意见和建议，使绩效管理过程更加的顺利。