商业银行的现金管理业务就是为企业的现金管理提供的配套金融服务。从银行的角度，现金管理服务也有侠义和广义之分。狭义的现金管理服务主要是指银行为企业提供的收款、付款和账户服务，即针对企业的现金流量管理提供的金融服务，如下图所示：

广义的现金管理是指银行将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等产品进行有机组合，为客户提供全面的现金流出、流入、留存管理，协助客户提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，它并不是简单的收付款服务，而是银行协助企业对广义现金进行统筹规划，在保证流动性的基础上追求风险与成本最小化、效益最大化的金融服务。不同银行提供的现金管理产品与服务各不相同，但从总体上看，银行的现金管理主要以核心电子银行系统（包括通过专线点对点直连的系统）为服务平台，整合了收款服务（包括上门收款、票据托收、代收费、零钞兑换、金库服务、自动扣款、存款集中等）、付款服务（包括付款控制、工资、代缴费、票据服务、汇款服务、网上支付等）、流动性管理服务和其他服务（如账户报告、信息咨询、投资理财等）等产品与服务，其中流动性管理服务又是最为核心、最能体现银行综合竞争力和特色的服务种类。

一、发展现金管理业务的重要意义

（一）发展现金管理是应对同业竞争的需要

作为商业银行而言，其经营的对象是同质的，各家商业银行所经营的货币与信用就其实质内容而言没有太多差别。换言之，任何一家银行推出一个产品后，可能很快会被同业竞争对手所复制、利用，使得该产品最初所带来的一些优势消失。目前尽管中资银行在人民币业务和服务网络上还有一些优势，但这些优势随着2007年金融业的全面开放，很快就会消失。在优质客户越来越成为稀缺资源的今天，传统的服务手段和价格竞争已被各家银行使用到近乎“极致”，对银行而言，容易赚的钱、不承担一点风险就能赚到的钱已经越来越少了，要想立于不败，就必须提高自身产品的核心竞争力。今后，谁能根据客户个性化、综合化的需求为其设计现金管理解决方案，谁的金融产品手段先进、功能齐全，谁的业务处理系统技术先进、网络发达，谁就能在日趋激烈的同业竞争中获得优势，赢得市场。

（二）发展现金管理是满足客户高层次、个性化需求的必然

跨国公司客户既是银行的贷款大户，同时也是存款大户，银行对这部分资金流依赖度也较大。随着这些企业经营管理水平和电子化程度的提高，为提高自身银行账户资金的效益，迫切要求银行根据个性化的需求，提供高层次的现金管理方案。一方面，现金管理将提高企业的资金使用效率，减少在中资银行资金沉淀，影响企业存款的增长。另一方面，我们也必须看到，现金管理作为一项国外商业银行成熟的金融服务产品，其可能带来的商机也是巨大的。通常一旦银行的现金管理方案被采纳，对其他银行的产品具有很强的排它性，银企合作非常稳定，并且银行可通过现金管理服务，介入到企业的产业链，包揽对企业上下游的金融服务。因此要想稳固银企合作关系，保持公司业务的可持续性增长，就必须深入研究客户业务流程、管理模式和资金运动特点，紧密结合客户内部管理系统，为客户量身定制功能强大的现金管理方案，全面满足客户综合化、个性化的服务需求，协助客户提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益。

（三）现金管理是发展中间业务，拓展利润空间的重要手段

在银行进入微利时代的今天，各行都将中间业务作为新的利润增长点，中间业务收入在总收入中的占比也正逐步提高。现金管理作为一种综合化的服务手段，它能将银行原有的中间业务产品，如资金清算、账户管理、代收代付、财务顾问、投融资、金融衍生工具等产品有效地整合到业务处理系统中，

通过产品组合的形式，提升整体竞争实力，从而增加中资银行中间业务的收益水平。目前，客户对中资银行现金管理产品的需求非常急切，而现有业务系统与客户需求之间还存在一定差距，如功能相对单一，服务产品不多，系统通用性不强等问题，但这从另一个侧面也说明，现金管理的发展空间和市场潜力也是巨大的，随着现金管理系统功能不断完善、产品进一步丰富，特别是未来基金业务、期货业务、投资银行业务、担保、信用证等增值业务产品的嵌入，其资金量和交易量将难以估计，现金管理的产品贡献率必将大幅提升。

二、商业银行现金管理业务发展现状

目前，国内各商业银行都认识到跨国公司的现金管理是真正的奶酪业务，均投入大量的人力、物力进行研发、推广，并取得一定的成绩，例如招商银行依托其先进的“一网通”网上银行平台，推出集资金汇划、委托贷款、帐户透支、大额调拨、自动信息、及时报表、帐务查询等功能于一身的现金管理方案，就赢得了GE的青睐，使得GE境内集团公司能够在不影响下属成员单位正常业务的情况下，实现同城及跨地区的自动划拨的资金集中管理。但客观地讲，我国商业银行在服务跨国公司现金管理业务的经验和技术能力与外资银行之间还有很大差距，特别是我国作为外汇管制的国家，跨国公司的现金管理业务还有很多现阶段无法逾越的政策障碍，主要表现在：

（一）集团内部难以实现扎差结算

跨国公司通行的内部现金管理模式是：子公司的出口收汇和进口付汇均直接通过集团内部的财务中心实现，然后再由财务中心将扎差后的资金拨付给子公司。但根据《中华人民共和国外汇管理条例》第九条“境内机构的经常项目外汇收入必须调回境内，不得违反国家规定将外汇擅自存放在境外”的规定，中国境内的跨国公司必须实行收支两条线管理，即从中国境外取得的收入需调回境内，而外汇支出也需要逐一对应境外的收款人分别支付，这种收入的逐步清算必然增大跨国公司的管理成本，降低资金的使用效率。

（二）集团内部无法结汇

目前，经过外汇局特批少数跨国公司可由其财务公司开展集团的外汇资金的集中支付服务。但是，批准的范围仅限于外汇资金形式上的集中支付，而现金管理的关键——财务公司对集中收付的外汇资金进行内部结售汇的后续职能无法实现。

三、发展现金管理业务的建议

（一）建立产品经理体系和科学的业务流程

西方商业银行目前普遍采用以产品为主线的事业部制管理模式，产品经理作为其中的重要组成部分，在产品研发阶段，负责梳理客户需求、制定规划并参与研发工作；在产品的后期管理阶段，主要负责制定营销策划，产品分销渠道的管理、产品的销售支持以及产品的市场考评。产品经理、客户经理分工不同、职责明确。产品经理与客户经理之间形成多对多的矩阵式关系，即由于客户需求的多元化，某一客户经理可能要面对多个产品经理，客户经理因此更强调对客户的纵向了解，通过与产品经理一同完成产品的推销，实现对产品的横向了解。相反，某个产品经理可能要面对无数个客户经理，因此产品经理要想成功实现产品销售，就必须对自己所负责的产品要有纵向的深入了解。

相比而言，中资银行现有产品经理及产品研发的组织体系、业务流程与实际需要还有相当大的差距，在产品的研发及管理工作中部门职能可能出现交叉和重叠。一方面，当客户提出跨部门产品需求时，可能因部门之间缺乏有效协调、沟通机制，而导致效率减低，影响业务推进；另一方面，在现有模式下，中资银行还没有真正建立起一套产品经理与客户经理之间、相关业务部门之间在新产品的需求收集整理、规划研发、后期管理等方面的信息传导、定期报告、反馈和市场考评的完善体系。由于缺乏相应的制度基础和组织保证，今后无论是现金管理，还是其他产品的研发、管理就难以实现制度化、规范化和科学化。鉴于此，建议能否在一些基础条件较好的分支机构，建立起一套以产品，特别是以现金管理为主线的产品经理体系和跨部门合作机制，取得经验后，再大面积推广。

（二）整合现有产品，完善和拓展系统功能

总体而言，国内商业银行现金管理产品虽然已经具备了账户实时查询和资金实时划拨的基本功能，但离客户个性化、综合化的服务需求还有很大差距。当然，中资银行也具有许多他行不可比拟的竞争优势，例如大量的优质客户资源、部分具有优势的特色产品等，笔者认为只要找准突破口，集中力量做大做强精品业务，使中资银行现金管理产品充分体现综合化、特色化，相信现有的不利局面将会扭转。因此，建议在现金管理的两项子产品：现金归集和现金池管理上寻求突破。

1、就现金归集而言，中资银行原有的销售结算网络已经初步实现了集团母子公司之间、主账户与子账户之间的归集，电子银行系统又在此基础上进行了完善。但并非所有中资银行都实现了数据的全国集中甚至全球集中，导致其网银很多功能都难以实现延伸和优化，跨国公司全球化、集中化收支的需求不能有效满足。因此，在跨国公司对现金归集要求越来越高的背景下，亟待整合资源，对原有系统进行系统升级改造，满足跨国公司高层次现金管理的需求。

2、现金池管理的水平也需要不断提高。首先，应将现有产品有效地梳理整合，为客户提供多种多样的产品服务模式；其次，在保证实现各子账户的零余额管理的同时，还需逐步提供账户透支、投融资服务、衍生工具等高层次现金管理产品。

（三）加强信息化基础设施建设

跨国公司现金管理业务的拓展与服务水平的提高，迫切要求商业银行加快金融产品信息平台的建立，这样才能保证金融产品的先进性和强大的竞争力。目前，中资银行对于客户产品需求的采集、整理、前期评估、规划研发、后期管理等工作还大量停留在手工操作阶段或点对点的阶段，信息传导路径不畅，也缺乏一个先进的产品信息系统对产品的需求集中处理和分析，产品经理以及相关研发人员信息管理成本还比较高。针对上述情况，要想实现产品经营和决策的科学化、制度化，就必须加快产品信息系统的建设，系统应该能够为产品经理及相关人员提供从产品需求收集整理、研发以及后期绩效管理全过程信息支持。也只有这样，产品研发及市场管理工作才能真正获得充分的信息保障，提高决策的科学性。

（四）加强人员培训，提高产品经营水平

产品经理和客户经理作为参与现金管理产品经营的重要成员，是联系客户和银行现金管理产品的“桥梁”，是不断研发新产品、保持金融产品先进性的保证。因此，非常有必要加快从业人员的培训。建议通过理论研修和实务培训相结合的模式，一方面，通过组织系统内交流方式，向一些现金管理业务发展较快的兄弟行学习；另一方面，通过与花旗、汇丰、德意志等国外银行的业务合作，学习他们在现金管理上的成功经验，加强对商业银行客户经理和产品经理队伍的培养，使其能够及时了解和熟悉银行的新金融业务，积极开展市场营销工作，并通过他们及时收集客户的新需求，对产品进行升级和换代，保持和提高商业银行金融产品的核心竞争力。