摘要：我国人口老龄化日益加快，医疗器械行业发展迅速，年均复合增长率约为23.89%，但由于我国医疗器械企业起步较晚，成本费用控制方法不够科学，市场竞争地位处于相对较弱的地位。本文通过分析我国医疗企业成本管理的现状和存在的问题，分析医疗器械行业成本管理问题的原因，提出了完善医疗器械企业成本管理的对策建议。我国医疗器械企业必须加强全员成本管理意识，通过引入先进的ERP系统，同时将全生命周期管理理论应用于成本管理的实践中，才能在提高产品质量和服务的同时降低生产经营成本，获得更多的利润，提升企业竞争能力，在快速发展的市场中抓住机遇。

关键词：医疗器械企业；成本管理；问题；对策

一、医疗器械企业成本管理的意义和作用

（一）成本管理概念及实施形式

现代成本会计与管理紧密结合，它包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容，贯穿于企业生产经营的各个环节。比如，通过成本核算了解企业成本构成，通过成本分析了解实际成本与目标成本的差异等等。现代成本管理经常通过ERP系统实现，现代IT技术的发展为成本核算的准确性、及时性、细致性提供了强有力的保证。

（二）医疗器械企业加强成本管理的重要性

我国医疗器械企业虽然经过十几年的发展，但大多为中小型企业，在生产工艺、装备水平等方面与国际先进企业仍有不少差距。良好的成本管理对企业经营管理十分重要，成本管理贯穿于企业的各个生命周期及各个职能部门。通过成本预测和成本控制，确保企业利润目标实现。通过成本分析了解企业成本结构，为更大的利润空间寻找可能性。研发阶段的成本核算可以为整个产品生命周期的经济效益预测提供参考，为项目决策提供依据。因此，我国医疗器械企业必须通过成本管理提升企业产品盈利能力，不断提升产品附加值，支撑医疗器械产品研发的高投入和高风险，才能不断发展壮大。

二、医疗器械企业成本管理存在的主要问题

（一）全员成本管理意识不足

我国医疗器械行业经历了快速发展的十几年，但很多企业仍然处于发展初期，企业规模不大，没有使用先进的企业管理理念。在成本管理方面没有先进的成本意识，财务管理粗放，通常成本管理职能仅限于财务部门，片面地认为成本管理就是降低成本。现代成本管理应该是以成本核算为出发点，运用先进的管理工具和理念，确保产品在设计、研发、生产、售后服务等各方面提升企业的竞争力，使企业达到效益最大化的目标。由于全员成本管理意识不足，导致医疗器械行业成本管理相比其他行业仍有较大差距。

（二）成本管理仅限于规模化生产后的成本核算

大部分医疗器械企业，仅在产品大规模生产之后引入成本管理，且仅限于成本核算功能。对于研发阶段、产品衰退阶段等不同生命周期阶段，没有进行成本管理，弱化成本管理功能。据安徽省科技企业的成本管理现状调查统计，全省仅有10家企业成本管理的范围包括研发、设计、采购、生产和售后服务。受成本管理应用的局限性，医疗器械企业成本管理未能充分发挥降低成本、决策支持等关键职能。

三、医疗器械企业成本管理存在问题的原因分析

（一）企业管理层对成本管理缺乏足够重视

成本管理是立足于企业经济效益的重要管理工作，没有管理层的高度重视，成本管理工作很难落到实处。我国医疗器械行业起步阶段多是通过研究和仿制国外先进产品，破解制造工艺，加上国家政策的支持，才得以快速发展起来。企业管理层多是研发背景的技术性人才，技术是核心竞争力的理念深入人心，没有充分认识到成本管理对企业运营管理的意义和作用。

（二）成本管理团队能力不足

传统成本核算只是简单的套用传统成本核算流程和方法，成本管理团队人员对于产品工艺和生产过程没有深入了解，不了解精益生产的增值理论，无法对费用的种类做严格的定义和区分，导致企业使用的整套核算系统逻辑不够严谨，甚至核算结果偏离实际，不能真实反映成本结构和构成。成本分析基础薄弱，正确的成本核算是有效成本分析的基础，但是必须有足够理论基础及丰富的管理经验，才能真正辨识成本数据中所隐含的价值信息，为企业经济效益提升建言献策。财务团队成员需要不断提升自身能力，拓宽知识面，不仅要有专业素养，认识问题还要有足够高的视角，从企业领导者角度考虑成本管理问题，同时还要不断积累行业经验，真正为供应链、销售、研发等职能部门提供有效建议。

四、完善医疗器械企业成本管理的对策建议

（一）提高全员成本管理意识

（1）提高最高领导层的重视程度。企业最高领导层对成本管理的认识，对成本管理能否充分其应有作用起着至关重要的作用。企业最高领导层的决策和指导方向是成功的关键因素，只有最高领导层充分意识到成本管理的作用，才能将成本管理落实到企业管理中去，为企业的发展提供必要的支持。（2）提高中层管理者的重视程度。企业的中层管理者是企业管理方针的执行者，只有充分认识到企业成本管理的作用，提高成本管理意识，在企业经营的各个环节落实成本管理理念，才能真正确保成本管理功能实现。成本管理涵盖了产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售及产品售后服务的所有环节，需从全方位，多层次进行成本管理与控制。要采用现代化的方式进行成本费用控制，兼顾成本与效益。（3）提升全员参与成本管理的积极性。对于企业成本管理，应由财务部门牵头，要求IT、供应链、研发、销售等各个部门一起参与到成本管理过程中。成本管理可以作为企业全面预算管理的一部分，将成本管理指标明确到各个职能部门，将成本管理KPI加入业绩考核指标。不同部门可以按照对成本管理的影响程度设置KPI权重，合理评价指标达成情况，建立相应的考核和奖励机制，提升全员参与成本管理的自觉性和积极性。

（二）引入ERP系统提升成本管理信息化程度

依靠财务人员手工核算成本，不仅效率低下，且准确率不能得到保证。目前成熟的ERP系统已经很好的融入了成本管理功能，能够及时准确收集生产过程数据及信息，为成本管理提供了极大便利。医疗器械企业应引入ERP系统，提升成本信息的准确性和及时性。ERP系统的上线，必须经过专业的实施团队，从企业的特点和管理需求出发，在原有标准功能的基础上做相应的个性化开发，按照企业的需求和资源规划各个阶段的实现功能，确保ERP系统能够为企业经营管理提供决策支持。ERP系统上线后，需要定期对系统进行维护，包括基础数据的更新，新功能的完善等。对于成本管理，完整的BOM清单及最新的工艺路线是成本核算的关键，必须定期进行维护和更新，可以是一个固定期间统一更新，也可以在相应基础数据发生变化时及时更新。

（三）进行全生命周期的成本管理

完整的成本管理应该贯穿产品的整个生命周期，从取得阶段到运行阶段，再到处置阶段，都应该进行个性化的成本管理，参照生命周期成本法，确定生命周期和成本分类，将这一原理应用到企业成本管理中。（1）取得阶段。取得阶段是生命周期的开始，包括产品的研究与开发、资产的初始投资等活动。取得阶段的时间跨度随各生产要素的不同而有所变化，其成本却是整个生命周期中最高的。这一阶段的成本管理不应单纯将单位生产成本作为考核指标，应该侧重于分析比较不同的研发工艺对生命周期的影响，不同的资产投资规模对整个项目的经济效益影响。（2）运行阶段。运行阶段是整个生命周期成本较低且相对稳定的时期。这一阶段基本契合传统的成本管理理念，生产工艺相对稳定，通过规模化的生产过程降低生产成本，增加企业效益。该阶段成本管理应该着重研究如何合理的配置生产资源，使得规模化效应最大化，本阶段也是精益生产理论具有最好实践的阶段。（3）处置阶段。处置阶段一般有两种含义，一是该产品进入被替代品替代的阶段，逐渐不再获利，这一阶段的成本管理目标应着重研究待退市产品如何止损，在企业战略目标范围内探讨最佳的退市方案。二是产品转入消费者手中以后的阶段，企业需要对该产品进行售后的维护和保养，这一阶段对于公司来说只有投入没有产出，一般应与运行阶段合并考虑经济效益问题。

五、结语

成本管理在企业管理中的起着关键作用，医疗器械企业应该从最高管理层开始，加强各个职能部门的成本管理意识，通过全员参与，利用专业的ERP软件，将成本管理运用到企业的各个部门，将成本管理贯穿于产品的全生命周期。并利用KPI指标考核反映各职能部门对于成本管理的贡献程度，在不同产品的不同生命周期进行差别化管理，为企业经营提供全面而有效的信息，最终实现利益最大化目标。

参考文献

［1］厉硕娟.医疗器械企业成本费用控制浅析［J］.中国乡镇企业会计,2018（8）.

［2］廖清敏.制造业成本精细化管理路径探索［J］.经贸实践,2018（24）.

［3］袁剑飞.科技企业成本管理中的问题及对策探讨［J］.企业改革与管理,2018（7）.

作者:李红敏 单位:上海微创医疗器械(集团)有限公司