2006年是“十一五”规划的开局之年，是中国加入WTO过渡期的最后一年，中国即将开始对外资银行实行国民待遇，全球金融兼并和一体化的趋势使金融竞争跨越了国界，银行作为商业企业，其本身是一个开放的系统，它不断地与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，组织结构是企业商业模式的重要载体，因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。

一、金融服务业的“战国时代”

中国主要商业银行基本上都实行总分行制，他们继承了中国人民银行的传统模式，从纵向分布上分析，总行基本都设置在北京，其分支机构是按照行政体制，行政区划和政府层次序列设置的，有着严格的行政层次，虽然改制后，在称呼上有了一些改变，但实质上的上下级序列一直得以沿袭，形成了现在的“三级管理，一级经营”的组织模式。客观地说，这种商业银行的组织模式，在相当长的时间里尤其是在计划经济体制下起到了积极的作用和正面的绩效，它对于中国宏观国民经济计划和信贷计划的实现具有较强的保障功能和运作效率。

但是，随着世界经济的飞速发展，基于“经济决定金融”这一命题，日益激烈的竞争和金融自由化使得中国金融体系逐渐从金融分工体系转变为金融竞争体系，我们需要更适应经济发展和合理盈利的组织模式以应对变化的环境。比尔盖茨预言：“传统的商业银行是要在21世纪灭迹的一群恐龙。”信息技术不断被应用到经营活动中，国外银行不断涌入，金融服务业进入了“战国时代”。

20世纪70年代，西方国家金融管制放松，金融业竞争日益加剧，商业银行面临巨大的生存压力，随着银行功能的日益全能化，当其规模扩张到一定程度，边际效率递减必然会带来生产效益降低，他们纷纷借鉴西方企业组织结构变革所取得的成功经验。1971年由通用电器(GE)发明的战略业务单元(SBU)的组织架构开始被花旗银行等少数大型银行所采用。业务单元制是指以业务单元(StrategicBusinessUnit战略业务单元的基础组建的一种企业组织结构形式，业务单元通常是指在一个法人实体内为了满足其战略需要按照特定业务(包括特定产品或特定客户群体)划分的，使某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织，各业务单元具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。

80年代中后期，随着企业，特别是跨国公司适应全球竞争的需要而进行流程再造而逐步发展起来，并逐渐成为国际上大型银行的主导组织构架。

二、“以客户为中心，以市场为导向”

组织理论之父马克斯·韦伯(MarxWeber)是最早分析和研究官僚科层组织的学者，之后在20世纪70年代，管理大师钱德勒在其名著《看得见的手》一书中提出了建立现代公司组织结构的经典性原则：即“1、效率最大化原则、2、集权与分权相结合原则、3、实现有效控制原则、4、互相联系与协调原则”，中国商业银行组织机构重组的战略定位就是创建灵捷型组织机制，即通过这种组织构架，为商业银行在客户需求和市场机会等快速变化的竞争环境中，提供快速反应的综合金融服务的动力引擎，根据中国商业银行的现行组织构架，和“以客户为中心，以市场为导向”的商业银行文文化，可以构建商业银行组织机构模式。

将商业银行的总行建设整合为前台业务单元，中台业务单元和后台业务单元，其中前台按照客户种类分为：公司及机构类客户业务单元、中小企业及个体工商客户业务单元、私人客户业务单元和资金运作业务单元。中台包括财务管理总部和风险管理总部(负责风险控制和信贷审批)，后台包括行政管理、信息技术和审计总部等。

公司及机构客户业务单元和中小企业等业务单元应设立客户营销拓展战略团队(配备各职等客户经理)，和产品推广小组(配备各职等产品经理)，对于所辖客户按行业或所属地域进行细分，做到每个区域的高端客户都有一个首席客户经理带领的服务团队进行直接营销，每个营销团队中均配有客户经理和部分产品经理，客户经理互为AB角，产品经理按照产品特点制定产品促销策略，不但要配合客户经理营销，更有责任在营销过程中发现客户的需求，从而提供个性化方案，或者改进产品或研发新产品的方案。

中台业务单元分为财务总部、风险总部，主要负责向前台和区域派出财务总监(BFO)或风险经理，或提供法律咨询。BFO(BusinessFinancialOfficer)，是财务总监的英文简称，是由总行财务管理总部向业务单元统一派驻的、在对总行财务管理部门负责的同时向所在业务单元主要负责人汇报工作、按照授权权限对所在业务单元范围内的财务活动实施监督管理、并为业务活动开展提供财务信息支持和决策咨询服务的高级财务管理人员。风险经理是由总行风险审批部门统一派出的、在对总行风险审批部门负责的同时向所在业务单元主要负责人汇报工作、按照授权权限对所在业务单元范围内与客户经理平行作业，主要负责在客户服务，产品营销过程中的风险控制的专业人员。信贷审批人团队应由达到一定专业程度和有一定年限工作经验的高级风险经理组成。

在总行的前中后台下，接经济区域设立若干个一级管理行，其主要任务是推广总行的产品，进行客户和市场分析，为总行提供必要的调研信息，争取扩大市场份额。

这是一种以客户为中心，充分发挥了业务单元制优越性同时保留了总分行制设置，以垂直管理为主，横向管理为辅，最大程度贴近市场的组织结构，是两级管理，全级营销的构架，它真正做到客户细分，每个业务单元都配备完整的职能资源，能够规划其未来发展，作为利润中心，它也能够建立衡量各区域、各产品、各岗位工作效率的标准，易于评价他们分别对于本单元的贡献度。同时，各单元之间也存在着“内部转移价格”和“准市场交易”，使各业务单元在追求本单元利润最大化的同时为股东创造了最大价值，体现了效益最大化原则。

三、改革的五个法宝

中国商业银行进行业务单元制改革，是其内外部生态环境变化的形势所趋，但改革必须按照本土化，渐进式的模式逐步推进，可以先在审计、信贷审批、风险等部门试点，并根据条件的成熟程度逐渐向前台业务单元推进，借鉴国际商业银行在组织机构体系上的选择与变革的经验，决定国内商业银行组织机构体系设置的模式。

1、首先商业银行应建立一个先进、完备的信息管理系统和统一的数据仓库，做到全行信息共享，总行可以及时掌握各营业网点的数据信息，作为科学决策的依据。

2、有一套科学的会计核算系统，运用管理会计原理进行内部资源的科学合理定价，各业务单元的损益考核建立在合理的内部转移价格和成本分摊体系的基础上，精确进行分机构、分部门、分员工、分产品的成本核算。

3、建立涵盖分支行、产品、部门、客户的多维度利润报告体系，为准确评价各经营主体的业绩、激励各经营主体的行为提供信息支撑。

4、要正确引导银行人力资源适应组织机构的调整，一方面增加在岗位设置上的透明性，另一方面，加强对营销，产品等岗位的培训。

5、业务单元制改革是一项系统工程，必须在人员配置、岗位设计、绩效考核和风险控制上进行良好的衔接，使金融服务以资源集成为基础，实现技术资源、组织资源和人力资源的有机结合，形成核心竞争力，保证银行的总体收益。