合同内控管理制度范文第1篇

关键词：高校合同管理；内部控制设计；合同管理机制

一、引言

合同管理是高校经济活动的重要组成部分，是高校规范管理、依法治校的重要内容，是高校内部控制建设的重要环节，也是保障高校合法权益的有力武器。本文从高校合同管理的现状入手分析了高校合同管理意义、涉及类别及现存问题，提出了高校目前合同管理中存在缺少统一归口管理机制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系统防控等问题，导致高校合同管理内部控制存在一定的风险。鉴于以上问题和风险，本文通过对合同组织、合同订立、合同履行、合同归档评估等方面的业务流程梳理和内控环节设计，提出了应通过信息化的联动手段，逐步研究建立健全合同的归口管理、履行监控、拟定审核以及归档评估等机制，对合同管理进行一定规范，减少高校合同管理过程中面对的风险。

二、高校合同管理现状

(一)高校合同管理意义

合同管理贯穿于高校经济活动的始终，涉及高校日常管理的多项主要业务，需要单位各部门共同参与和管理。高校在经济活动中通过签订合同，规范合同双方的经济活动开展。一方面有助于高校防范法律风险，预防经济纠纷，维护合法权益，保证高校经济活动符合法律法规；另一方面有助于控制高校财务风险，通过合同管理帮助高校节省交易时间，降低交易成本，加速资金周转，减少费用，提高高校资金使用效率。同时，高校通过加强合同管理，可以有效协调高校内部各方关系，有利于提高单位内部管理水平，提升高校公共服务的效率和效果。

(二)高校合同涉及类别

本文所称的合同是指高校与其他法人之间的协议。根据合同订立的不同形式，主要包括书面形式、口头形式和其他形式订立的合同。高校经济合同一般以书面合同为主，即指通过合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式而订立的合同。根据高校合同涉及的主要业务，主要包括科研合同、人事与劳动合同、教育合作合同、商标使用许可合同、基建合同、仪器设备租赁和不动产买卖、租赁合同、修缮合同、货物采购合同、技术服务合同、外事合同等。

(三)高校合同管理问题

1.缺少统一归口管理机制

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应建立合同归口管理机构，且对所有合约展开集中划分与不断编号，针对法律关系较为复杂的合同资料，需要联合各机构展开集中审核。目前，高校合同由不同部门管理，未建立统一归口部门，例如，设备采购合同由资产管理部门管理、工程合同由基本建设部门管理、科研合同由科技部门管理、重大合同订立由学校法律事务室审核。合同不能统一归口管理和备案，管理方式方法不能统一，各部门工作职责分工不明确，组织领导与协调机制不完善，可能会造成多部门共同管理的边际盲区，影响公共服务的效率和效果。

2.缺失部分合同管理流程

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应对合同履行情况进行有效监控，确定合约实施的责任人，以最快速度对合约施行状况进行审查、研究与验收，针对必须补充、变更或解除合约的状况，需要根据法律展开相应的审查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同验收和结算规定、未能实现合同管理与预算管理、收支管理相结合、缺少对合约签订、实行、变更状况等进行登记工作与管理工作，缺乏对合约按期进行划分汇总和归档管理、缺少关于涉密合同管理的具体规定、缺少合同纠纷管理规定等问题，合同管理过程中流程制度的缺失，会阻碍合同内控风险防控。

3.缺乏合同信息系统防控

根据财政部的内控建设要求，高校应以信息化为抓手，遵循内部控制的原则，全面识别和评估相关业务风险，梳理业务流程，通过对各个主要经济业务的流程衔接点，实现系统之间的联动效应，有效实现合同内控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往仅包括合同线上申请、线上审批等功能，缺少合同执行、结算、变更、备案、终止以及归档等程序的信息化管理，重要经济业务的信息系统未实现一体化，缺乏与收支、资产、采购等系统的链接，这就导致无法有效依据合同进行结算、无法以预算为来源进行管控等问题，会阻碍合同内控风险防控。

三、高校合同管理机制内控设计和措施建议

高校合同管理主要分为合同订立与履行两个关键流程。合约签订流程涉及合同调查、拟定文本、审核、签署等一系列程序。合约履行涉及合约实施、补充、变更、终止、纠纷解决、结算、归档及后评估等一系列程序。在合同管理的各项关键流程中，应确定业务流程和内控要求，按期审查与评估合同管理的薄弱流程环节，使用有效控制手段，最大限度避免风险出现的可能性，保障高校根本利益，达到预期管理目标。

(一)健全合同管理组织体系

对合同组织环节的控制是指对合同组织体制、制度流程、部门间沟通协调的内部控制。合同管理制度的规范和齐备、合同管理机构设置的合理和协调是合同内控风险防控的基础。

1.完善合同管理制度和业务流程控制机制

建立规范的合同管理制度和业务流程，实行合同管理的分级授权制度，明确上级单位、高校决策机构、业务部门、合同归口部门、监管部门的合同管理权限和职能，确保高校对外签订合同经过合法授权，不签订超出有关规定范围的合同；同时，高校应定期梳理合同管理各个环节业务流程，针对合同的风险领域查找、界定关键控制点，明确合同管理在各环节的关键控制要素，确保合同管理全过程的有效控制。

2.建立合同归口管理和岗位责任控制机制

高校应明确合同归口管理部门，设置合理的合同管理岗位，明确合同管理职责分工，建立合同归口管理制度，完善合同管理沟通协调制度。高校需要指定非合同执行机构的其他部门或者是独立的机构视作合同归口管理机构，对所有合同资料采取集中管理方式，构建财会机构和合同归口管理机构之间的协调制度，完成合同管理与预算管理、收支管理的有机整合。详细而言，应该确定不同环节的具体规定，参加重大合约的起草工作、谈判工作、审查工作与签署工作，参加高校合约纠纷的调节、仲裁、诉讼环节，定期或不定期地检查合同管理中的薄弱环节，高校需要科学设定相关岗位，确定合约的授权审批与签订权限，对专用章进行合理的保管，禁止未经授权私自以公司名义对外签署合约，禁止不法签署担保合约、投资合约和借贷合约。

(二)加强合同订立控制体系

合同订立环节控制是指通过开展合同策划与调查，规范合同谈判过程，明确合同文本拟定和审核要求，在权限范围内签署合同文本，对合同订立情况进行登记备案，确保单位合同订立过程规范有序。

1.建立合同策划和谈判控制机制

合同策划是合同控制的起点，高校应明确合同签订的业务和事项范围，凡是应当签订合同的业务和事项均应签订书面合同，严禁将需要招标管理或需要高级别领导批准的重大经济合约拆分若干小金额的经济合同，严格审核合同策划目标是否与高校职责使命和战略目标一致，加强合同的计划管理，防止因签订合同导致超计划投资、超成本支出。订立合同前，还应根据市场实际情况组建素质结构合理的谈判团队、选择适宜的洽谈方式开展谈判，充分做好签订合同的准备。

2.建立合同拟定和审核控制机制

高校在对外发生经济活动时需要拟定正式的书面合同，一般合同应由业务部门或项目负责人进行起草、归口管理部门审核，法律关系复杂的特殊合同或重大合同应由归口管理部门参与起草、法律管理部门审核，保证合同内容和条款的完整准确。合同拟定结束之后，高校的相关机构需要对其规范性、经济性、可行性和严密性进行严格审核，建立健全的审查控制或合同会审制度。

3.建立合同签署和登记控制机制

高校应合理划分各类合同的签署权限和程序，按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，确保合同签署权限程序合理、登记备案手续完善。合同应实行合同连续编号管理，按照统一编号对合同订立情况进行登记，建立合同管理台账，合同经编号、审批及签署后，方可加盖合同印章。

(三)加强合同履行控制体系

合同履行环节控制是指高校借助对合约实施状况的监督，规范合同补充、转让和解除等合同变更程序，明确合同结算要求，妥善处理合同纠纷，详细登记合同履行和变更情况，确保高校合同履行过程管控严格。

1.建立合同履行监控机制

合同归口管理部门应当加强对合同履行情况的跟踪和监控，实行对合同从订立、履行到终结的全过程管理，确保合同履行环节得到监控与监督。与高校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据并督促对方积极执行合同条款，保证合同有效履行。如果发现对方或自身因素造成无法按期履行合同的情况，需要以最快速度提示风险并马上使用相应对策止损。

2.建立合同变更控制机制

高校应结合自身实际情况构建合同履行监督审查机制，对合约实行过程中签署补充合约，或变更、解除合约等根据法规进行相应的审查。与此同时，需要确定合约终止的条件以及应当办理补充、变更、解除、终止的相关程序，安排专门人员对合约手续进行二次审核。

3.建立合同纠纷控制机制

当合同出现纠纷问题时，高校需要在规定期限内和对方进行商量与谈判。如若达到一致意见的，二者需要签署书面协议；如若经协商无法处理时，经办工作者需要向相关负责人进行报告，且按照合同约定选取仲裁或诉讼方法进行处理。高校应梳理可能存在的合同纠纷问题，明确合同纠纷类型和相关解决方法方式，建立健全合同纠纷管理方面的制度流程。

(四)建立归档评估控制体系

1.建立合同保管与归档控制机制

高校应在登记并统计合同订立、履行和变更情况的基础上，结合高校经济活动业务需要对合同文本进行科学分类和统一编号，按照类别和编号妥善保管合同文本，建立合同台账，并与合同订立、履行的全过程进行信息系统台账管理，规范合同查询、流转和借阅程序，对合同保管情况实施定期和不定期检查，确保合同保管安全可靠、查询快捷方便。合同履行完成后，合同管理人员应及时办理归档手续。

2.建立合同检查与评估控制机制

高校应建立合同管理检查评估控制机制，定期对全过程的合同管理总体情况进行分析评估，确保合同管理中存在的问题得到整改落实。具体检查评估合同签订是否符合程序、合同审核意见是否得到合理采纳、合同是否全面履行、合同纠纷是否得到妥善处理，对合同管理分析评估中发现的不足应及时加以改进。

合同内控管理制度范文第2篇

关键词：内控制度 科学 健全 高效

内部控制是由企业董事会、经理层和其他人员实施的，为实现提高业务活动的效率与效果，增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。2002年，美国在安然事件后颁布的《萨班斯法案》，要求上市公司在年报中必须包括公司内部控制状况的陈述，并要求管理层对公司的内部控制和诚信负责，这充分说明了建立健全企业内部控制制度的必要性。就企业自身而言，建立有效的内部控制体系也是有效管控经营活动，防范经营风险，确保资产安全及财务信息真实可靠的一项重要措施。以笔者所在的中国石化集团公司为例，自2006年以来， 就密切结合本单位的客观实际，了自己的内部控制制度，随着内控管理制度不断地深入推行，内部控制的成效在逐渐显现，但在实际工作中推行内控制度也遇到一些阻力及困难。笔者从控制环境、控制程序、会计系统等方面进行了深入分析，提出了科学合理建设内控制度体系的建议。

一、内控制度体系建设面临的困难和挑战

从目前财务管理工作及企业运作的实际情况看，建立有效的内部控制体系，对于避免企业经营风险，确保会计信息真实性具有重要的意义，但也会遇上一系列困难和问题：

1、企业内部环境存在的问题：由于企业各层级管理者的思想和经营作风不同，企业组织机构和管理者的职能以及对这些职能的制约不同，导致控制方式不同；各级管理者的认识存在差别，导致在一个系统中的受控程度不同等。所以，如何把内控制度与单位的实际情况结合起来形成共同认识是一个不小的难题。

2、控制程序存在的问题：内控制度的运行离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务相对独立，但其个别作业又与整体业务发生必然联系，并受其他部门监督和制约。如何确定经济业务和经济活动授权批准程序，明确不相容岗位的分离设置，实现单位统合与控制的双重目的也是一个需要系统策划的难题。

3、会计体系存在的问题：财务会计体系和财务管理体系是依附于单位的具体生产经营管理系统的，二者相互依存，一个既符合会计准则又适应单位实际情况的财务管理系统的控制流程的设计，如何进行流程再造、岗位重塑又是一个比较复杂的问题。

二、建设完善内部控制体系必须坚持科学合理原则

建设完善有效的内控制度体系应紧紧围绕“坚持原则、尊重客观、抓住本质、保证实效”的原则，从大处着眼，细节入手，策划运行方案，在内控制度体系建设框架内积极创新，不断完善内控制度体系。

一是要加强内控制度体系运行的组织领导。科学的内部控制制度体系是对企业经营管理各个环节实施有效控制的保证，它大大突破了财务管理的工作范畴，是包含了投资、市场、营销、法律、生产等多方面管理活动；同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，没有领导的支持和相关部门的协作，内部控制不可能完全到位，因此，公司的主要部门负责人应成为推动者，日常工作机构应由各部门骨干组成，上下形成一个纵横交错的推行内控制度体系的管理网络，为内控制度全面推行提供组织保障。

二是统筹考虑内控制度体系建设的方案。内控制度体系建设是一个系统工程，必须细化内控实施细则，使内控流程具有可操作性。同时为避免重复工作引起效率低下，可以借鉴ISO9000体系的思想，运用PDCA循环的运行方法，整体策划内控管理制度体系运行方案。对内控制度的建设目标、运行思路、组织机构、部门职责、制度梳理、授权与转授权、流程及流程控制点责任落实等方面都应进行系统地规划。

三是要细化和完善内控制度流程。内部控制流程是内控体系建设的主要载体，应本着“适用、可行、有效、全面”的原则，编写适合本单位的《内部控制制度实施细则》。细则应包括内控管理的组织机构、不相容岗位、内控制度职责、业务流程及控制点资料等内容。在此过程中还应对内控制度建设过程中遇到的矛盾和问题进行恰当的处理，作一些新的尝试和创新，要做到把流程控制和岗位责任控制密切结合，把复杂的控制流程与简便的控制指引相结合，形成一套完整、系统的内控制度体系，实现改善内控流程的动态管理机制。

三、内控制度体系建设要强化基础工作的落实

一是强化全员培训工作，提高执行能力。要用多种方式开展内控制度培训和宣讲，把“学习、实践，再学习、再实践”作为推行内控制度的一项重要措施，应针对单位主要负责人、高级管理层及执行层区分不同对象采取不同的培训方法和内容，以简便快捷的方式达到认知内部制度体系的目的。

二是落实责任人制度，加强责任控制力度。笔者认为建立和执行经济责任制是落实内部控制责任的有效措施，应组织设计每一管理层次、部门及岗位的责任制，按照流程控制点确定各部门及岗位的主要责任人，并实现责权的对等。责任人要全面负责内控制度流程的落实，要确保所负责的流程向下一流程转换、不能出现脱节、阻塞等现象。要使流程涉及的所有成员都能各司其职、各负其责，按权限办事，操作遵规范，使责任控制力度不断加强。

三是加强内部制度体系建设的自我完善，使内控制度得到持续改进。要想使内控制度在企业的生产经营活动中发挥作用，就必须按照测试标准制定流程测试计划，检查内部控制系统及程序是否设计合理、内部控制制度是否实际发挥作用、各流程关键点是否进行了控制、控制目标是否已经达到等一系列内容。

四、内部制度体系的建设要追求实效

一是以管理流程的再造为基础，提高工作效率。内部制度体系的建设，将以前的经济管理活动中存在的就管理制度进行整体梳理，形成了一套较完整、系统的管理工作控制链条。对不相容岗位进行了分离，授权转授权进行了明晰，密切结合本单位的管理实际确认流程控制点，合理地设置了业务流程、职责分工以及授权权限。各执行部门要正确理解和使用内控制度实施细则，按部就班的处理各项业务，各负其责，各司其责，逐步养成流程管理的习惯，提高工作效率，杜绝出现推诿扯皮、效率低下等现象。

合同内控管理制度范文第3篇

企业集团财务管理体制一般采取集权与分权相结合型，其特点是集团总部实行制度统一、资金集中、信息集成、人员配置统一等。一般相对集中制度制定权，资金集中调度权，集中投资权，集中担保权，集中固定资产购置权，集中财务信息系统购置权等；相对分散经营自主权、人员管理权、业务定价权、费用开支审批权等。整体上按照“统一核算，分级管理”的原则建立财务管控体系。

2企业集团基层单位财务内控制度建设中存在的问题

由于企业集团基层单位财务管理水平参差不齐，部分基层单位财务内控制度体系不科学、制度内容不合理、制度管理不闭环等，使得制度管控过度或过松，不能有效发挥制度的控制作用。具体主要表现在以下几方面。

2.1财务内控制度体系设计不科学

一方面由于对制度管控理解存在偏差，过度强调制度管控在风险管控中的作用，制度建设缺乏针对性，制度体系过于庞大，不但增加了财务人员的工作量，也达不到制度管控的效果；另一方面受财务人员管理水平影响，财务制度不健全，制度体系不完整，形成管理漏洞。

2.2财务内控制度编制流程不完整

财务部门对于制度的管控目的和具体管理的内容缺乏深入地研究和思考，制度内容过于复杂或者过于简单、制度限制性条款过于严苛等，造成制度与实际脱节，影响了企业的生产经营活动。在制度编制过程中未进行充分的讨论沟通，以及未按规定履行决策程序等，造成某个环节管理缺失或与其他职能部门管理制度冲突，使得财务内控制度不能有效实施。

2.3财务内控制度权限分配不合理

在制度内容中有关职能部门及管理人员的权限分配方面，不能结合管理要求及本单位实际合理设计，出现由于管控过度影响工作效率，或者由于放权过度形成管理漏洞等问题。

2.4财务内控制度管控不到位

财务部门对财务制度培训宣传指导不够，影响了管理效果。且在制度制定后缺乏跟踪、监督检查以及有效的奖惩机制等，造成制度执行不到位。

3对企业集团基层单位财务内控制度建设的建议

根据财政部印发的《会计基础工作规范》规定，各单位应当根据《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，结合单位类型和内容管理的需要，建立健全相应的内部会计管理制度。各单位制定内部会计管理制度应当遵循的原则是：执行法律、法规和国家统一的财务会计制度；体现本单位的生产经营、业务管理的特点和要求；全面规范本单位的各项会计工作，建立健全会计基础，保证会计工作的有序进行；科学、合理，便于操作和执行；定期检查执行情况；根据管理需要和执行中的问题不断完善。作为企业集团基层单位，在建立财务内控制度时应首先遵循以上原则，同时要结合企业集团财务管控模式特点、本单位实际，科学设计制度体系，科学设计制度编制流程、科学选择权限分配，科学建立奖惩机制等，以实现制度的有效管控。

3.1关于财务内控制度体系设计方面的建议

3.1.1应结合集团财务管控特点。在集团化管控模式下，集团总部一般根据国家法律、法规和《企业财务通则》《企业会计准则》的规定，结合集团实际情况和发展战略、管理需要等，制定统一的《会计核算办法》《成本管理办法》等，在全集团内各单位统一施行，各基层单位只有执行权，而无该类制度的制定权和解释权。因此，作为企业集团基层单位应着重建立本单位具体执行和业务操作方面的管理制度，如预算管理实施细则、资金支付审批权限制度、财务印章管理制度、票据管理制度、差旅费管理制度等。3.1.2明确制度管控的目标。建立财务内控制度体系,首先应明确制度管控的目的以及应该达到的效果,才能对制度体系建设进行系统、科学的规划设计。一是要通过制度管控规范企业财务核算和财务管理，以促进规范企业的各项经济业务活动，确保企业依法依规经营、健康发展。二是通过财务内控制度明确各职能部门和管理人员的责任分工，促进各职能部门、各级管理人员的协调配合，提高工作效率，实现有效管控，为企业创造价值。3.1.3建立财务内控制度体系基本框架。基层单位财务部门应围绕本单位生产经营活动，建立健全财务内控制度体系。具体可从基础规范方面及对经济业务活动管理方面来建立财务内控制度体系基本框架。(1)基础规范方面。主要根据《会计基础工作规范》、集团总部关于基础工作方面的规定及本单位实际，建立本单位具体详细的基础管理制度。包括财务人员岗位责任制度、财务档案管理制度、财务印鉴密钥管理制度、财务票据管理制度、原始记录管理制度、内部牵制制度、财务稽核管理制度、会计人员交接管理制度、财务重大事项报告制度等。(2)资产管理方面。主要建立账面资产及实物资产管理制度，内容包括资产的增减变动及日常管理、定期清查盘点等。具体包括货币资金管理、应收债权管理（包括备用金管理）、存货管理、固定资产管理、在建工程管理、无形资产管理、财产保险管理等制度。(3)债务管理方面。主要建立债务的审批、风险防范管理制度，具体包括借款管理、纳税管理、债务风险管理等制度。(4)收入成本管理方面。主要建立全面预算管理及实施细则，财务收支审批权限管理，办公费、会议费、招待费、差旅费等费用支出管理，财务分析管理等制度。(5)收益分配方面。应根据公司法、集团总部管理要求，结合公司章程等选择制定，避免重复或冲突。

3.2关于财务内控制度编制流程方面的建议

3.2.1制定制度建设滚动计划。财务部门应制定制度建设滚动工作计划，有计划、有侧重点，及时、逐步完善财务内控制度，以避免为了完成目标任务或应付检查集中制定而影响质量。对于初始成立准备开展生产经营活动的基层单位应首先重点建立全面预算管理及实施细则、财务收支审批权限制度、差旅费等费用支出管理制度、备用金管理制度、银行密钥及印章管理制度等基本的财务内控制度，随着生产经营活动的开展逐步完善财务内控制度体系。对于已经建立了系统、全面的财务内控制度体系的基层单位，应结合国家政策法规、上级管理要求及本单位实际及时修订和完善财务内控制度。应制定合理的制度修订周期，既要确保制度符合国家政策法规及管理要求，防止制度内容引用法规政策过时导致出现原则性问题，同时避免制度要求不符合企业实际而出现较大管理漏洞等，也要确保制度的严肃性和延续性，以免影响制度的执行效果和效率，造成制度流于形式。3.2.2开展调查研究。财务人员在编写制度前，首先应收集、研究国家政策法规、上级单位、本单位内部其他部门的相关制度规定，并对实际管理中存在的问题进行认真梳理和深入分析，结合实际有针对性地制定行之有效的财务管理制度。3.2.3组织财务内部讨论。财务部门应根据岗位职责明确制度的起草和审核分工，并组织财务人员对制度草案进行反复讨论。通过分工协作和内部讨论，一是可以加强财务各岗位之间的信息共享和协同合作，实现财务制度的协调统一；二是通过对制度草案的多次讨论，可以促进财务人员进一步深入学习研究国家法规政策、上级有关规定，进一步了解、思考企业实际业务、管理现状等，既可以提高制度条文的全面性、严谨性和规范性，同时也促进提高财务人员的政策理论水平和财务管理水平。3.2.4征求相关部门意见。财务内控制度初稿形成后，如涉及到其他职能部门责任分工、专业方面以及职工利益方面的，应组织与各部门进行多次讨论沟通，避免制度冲突或管控环节缺失。3.2.5履行决策程序。财务内控制度编制完成后，还应根据内部决策制度规定履行审批决策程序后方可执行。特别是涉及资金管理方面的制度，应符合“三重一大”要求，严格按照规定履行集体决策程序。

3.3关于财务内控制度权限分配方面的建议

把握好制度内容中涉及的权限分配问题，可以使制度管控在防范风险的同时，达到提高效率和效益的目的。3.3.1集权与分权相结合。对财务内控制度有关管理职责权限的设定，应采取集权与分权相结合的方式。集权是为了防止缺乏监督出现管理漏洞，分权是为了防止控制过度，不利于分清责任和提高工作效率。具体权限的分配，应结合企业不同时期、不同业务环节的管理需要而确定。在企业成立初期或企业主要负责人更换初期，应按照偏集权化的原则设置管理权限，以便全面掌控和从严约束各项经济业务活动，防止监管不到位出现问题。在企业财务内控管理运作相对成熟、各职能部门的管控意识和协作配合度提高后，可以按照适度放权的原则修订和完善财务内控制度，以实现分工负责、层层落实责任、提高效率的目的，达到制度管控的最高目标。3.3.2权限分配与预算管控相结合。企业全面预算管理的内容涵盖了生产、经营、基本建设、资本运营等全部经济业务活动的各环节，预算管理实行财务部门归口负责、各职能部门分工负责，全员参与、层层把关的管理模式。预算管理在企业管理中发挥着重要的作用，因此在制定财务收支审批权限等制度时应结合预算管理的要求及责任分工设定各审批环节的权责界限，以确保预算的管控效果，防止制度管控与预算管控脱节。3.3.3体现逐级管控的原则。在财务审批流程制度设计中，应按照从业务到财务，从财务到决策层的顺序逐级管控，以便分清责任，明确审批流程中各层级、各环节的权责定位，实现高效管理。

3.4关于财务内控制度执行效果方面的建议

3.4.1定期组织财务制度培训。财务部门在日常管理工作中，应在加强对财务审核环节进行监督、指导的同时，通过定期组织内部培训学习的形式，及时宣贯财务制度，增强各级管理人员对财务制度管理要求的了解和理解，促进从业务端加强管理，规范企业的生产经营活动，提升企业效益。3.4.2定期组织财务自查和内部审计检查。监督检查是确保制度执行效果最为有效的途径，因此要定期开展对财务制度执行情况的跟踪检查。重点应做好财务自查和内部审计检查两方面的工作。全面系统的财务自查工作及内部审计检查工作一般应至少一年组织一次，在制度实施的初期可以通过不定期跟踪检查的方式监督制度的执行效果，发现问题及时纠正，及时修订、补充完善制度，以适应管理需要。3.4.3建立有效的奖惩机制。企业应建立有效的“权、责、利”对等的奖惩机制，以保障财务制度的有效管控。奖惩制度应注重可操作性，考评方法应选择适当，同时确保持续执行到位。

4结语

随着市场化改革的不断深入，财务管理的重点逐渐转移到为企业提供决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面，财务部门要紧跟企业改革发展形势，不断地调整和完善内控制度，通过制度管控实现业务与财务的高度融合，在有效控制企业财务风险的同时，为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]彭松.浅析集团公司财务内控体系的建设[J].当代会计,2015(11).

合同内控管理制度范文第4篇

【关键词】行政事业单位；内部控制；全面质量管理

1引言

行政事业单位是行政单位和事业单位的统称。随着社会的发展，社会对于行政事业单位的职能要求以及服务能力有了新的要求，因此，行政事业单位在内部管理和质量控制方面需要进一步改善和升级。本文主要针对行政事业单位社会管理职能的内部控制以及全面质量管理进行分析，为提升行政事业单位管理服务职能提供借鉴。

2行政事业单位内部控制存在的主要问题

2.1费用支出缺乏有效控制

体制改革背景下，具有实践性且科学的内部控制是行政事业单位良好发挥职能的重要途径，也是提升管理能力的重要手段。在行政事业单位内部控制当中，财政资金控制是重要工作节点。一般情况下，行政事业单位各项工作经费来源于财政拨款，因此，财政拨款是行政事业单位的主要收入。行政事业单位的费用支出通常采取预算制，按照年初制定的预算支出指标进行分配，但是在实际执行过程中，行政事业单位存在对费用支出缺乏有效控制的问题。问题主要表现为：费用支出审核程序不严格，发票存在超期支付问题；部分发票存在未列或未附明细的情况。例如，报销的发票虽然列出了明细，但明细内容不规范，将不同类属的商品列在一起；部分采购业务未按规定程序通过政府采购平台进行，本该定点采购的未定点采购，甚至存在超标准采购固定资产等问题。除此之外，费用支出超出限额标准的问题也较为严重。

2.2固定资产管理控制相对薄弱

所谓固有资产是指行政事业单位持有的设备等物品，一般使用期限超过1年，现今行政事业单位固定资产的管理在行政事业单位当中较为薄弱。行政事业单位利用财政预算资金购置固定资产，应按照规定的程序使用和管理。然而在实际管理过程中，行政事业单位在固定资产管理过程中存在以下问题：一方面，管理意识薄弱，人员配备不到位。行政事业单位对固定资产管理不够重视，未配置专门的资产管理人员，对单位资产盘点频率过低导致单位资产账实不符，对固定资产的购置、使用、报废处置未形成一套完整的程序。另一方面，固定资产管理不规范。固定资产使用过程中存在不提成本、不提折旧或者漏提折旧、分类错误等问题，固定资产的采购人和使用人往往不是同一人，对于管理职责的划分不够清晰。由此可以看出，行政事业单位固定资产管理控制相对薄弱，固定资产重购置轻使用的问题依然比较突出。

2.3内部控制制度有待完善

行政事业单位的资金来源渠道主要是财政拨款，但其对资金利用效率监督控制的职能发挥相对薄弱。财政部出台的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）为行政事业单位内部管理提供了依据，然而在实际落实过程中还存在一系列问题亟待解决。行政事业单位当中公务人员，特别是领导具备良好的内部控制意识是管理工作良好开展的前提和关键，但在实际的工作中，一些单位领导对内部控制的重要性认识不足。同时，一些行政事业单位当中的财务人员内部控制意识不强，导致其在财务方面的资金控制能力不足。在现实工作当中，一些行政事业单位虽然制定了内部控制管理制度，但是其所设定的内部控制范围未能包含所有人员和内部环节，缺乏全面性，而且对制度的执行缺乏有效的考核和评价制度，导致内部控制成效不够理想。除此之外，行政事业单位在内部控制岗位设置上没有实现会计岗位和内部控制岗位的有效分离，很多单位没有专门的内部控制管理人员，往往是单位的会计或者审计人员从事内部控制的管理执行工作，导致内部控制工作的条理不清晰、效率难提升。

3内部控制系统和全面质量管理体系整合的可行性

3.1二者最终目标一致

内部控制与全面质量管理体系可以实现整合的原因在于二者的目标一致。内部控制的主要目标为：保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。而全面质量管理体系建设的主要目标是坚持以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营造全员参与的质量管理氛围，逐步降低各类质量问题的发生概率，从而提升行政事业单位职能实行能力以及服务能力。从二者的目标来看，内部控制和质量管理的目标具有一致性，都是以提升公共管理和服务效率为中心而实施的制度，因此，二者的整合可以有效地提升行政事业单位的服务能力。

3.2二者制度建设思路相似

内部控制与全面质量管理体系建设的思路较为相似，这也为二者的整合奠定了基础。首先，行政事业单位在内部控制体系和质量管理体系建立之前，通常会通过培训教育等方式进行体系建立的宣传，二者在前期准备方面完全可以实现整合。这样不仅可以提升宣传效率，还能让全体员工更好地理解内部控制和质量管理的关系。其次，内部控制和全面质量管理在流程上具有相似性，都按照“现状调研—范围确定—风险评估—流程编制—手册编写—制度修订”的思路进行建立。由此可以看出，在宣传方式以及制定流程方面具有极高相似度的2种制度可以实现整合，从而实现行政事业单位内部结构的优化，更好地促进行政事业单位的管理能力和服务能力提升。

3.3二者管理手段相近

内部控制和质量管理在管理手段方面具有相似性，主要体系在管理表现形式、管理方法和管理责任3个方面。首先，内部控制和质量管理通常是通过文字、流程图、表格等形式展现，以管理系统与规章制度的形式发挥作用；其次，二者在管理方法上都是以过程控制为核心而进行管理的，通过对单位各项工作流程、规范、风险等进行评价，实现各自管理和控制职能；最后，二者在管理责任方面都强调了领导的作用。由此可以看出，内部控制和全面质量管理整合的实现可以让控制过程更加简洁，合二为一的内部控制和质量管理可以提升工作效率，同时，能够实现各项工作的有效开展。

4内部控制和全面质量管理整合的策略

4.1关键控制点整合策略

4.1.1人力资源控制的整合人力资源管理是行政事业单位重要的工作节点，明确各部门人员职能、权限不仅可以提升工作效率，明确服务任务，而且能让行政事业单位更好定发挥职能，提升服务能力。具体做法为：将内部控制手册中的“内部控制职能部门设置与岗位职责制度”与质量管理体系文件中的“职责与权限”相结合，将内部控制手册中的“关键岗位工作人员岗位轮换与培训制度”与质量管理体系文件中的“人员管理程序”和“行业培训管理程序”相整合，明确人力资源权限、工作范围等内容，在工作的过程当中进行监督，使具体工作有据可依，有质量标准可以衡量，从而实现科学有效的人力资源管理工作。4.1.2资金业务控制的整合首先，资金业务的控制机制中，实现内部控制中的预算内部控制制度与质量管理中的预算决算管理程序的结合，可以使得资金业务控制机制更为完善，从而实现资金流向的透明化、明确化，加强资金预算控制，最终达到提升内部资金管理能力和资金使用质量的管理目标。资金管理和控制的整合不仅可以更好地约束资金使用和管理工作，还可以提升各业务人员、财务人员的资金使用意识，从内部形成良好的资金使用、业务工作环境。其次，涉及资金流动的重要部门还有采购部门，因此，需要设定针对采购工作的内部控制和质量管理方面的专用制度，具体做法为：将内部控制手册中“采购内部控制制度”的相关标准和规定与质量管理体系中“预算支出业务控制”的要求相结合，确保采购人员严格按照所制定的资金使用标准进行采购工作，从而实现资金流向有源可查、资金报销有证可寻、资金管理有序可依。4.1.3会议管理控制的整合行政事业单位重大事项的宣传以及普及要依靠会议进行，因此，会议控制和质量管理需要进行整合，从而提升会议效率和效果。首先，要将信息系统与安全控制相结合，将会议内容通过行政事业单位信息网公布，实现信息公开。充分利用官网的信息系统，同时，提升其安全性和服务性，为高效工作、安全服务奠定基础。针对此项工作，可以将内部控制手册中的“信息系统建设与安全管理制度”与质量管理体系中的“工作过程防护程序”进行整合，实现信息的高效整合，让信息技术成为内部控制和质量控制的重要技术保障。其次，针对会议数量和规模要进行严格的控制，以质量为主，开展高效率会议。在疫情背景之下，控制规模，在保证工作质量的同时确保防疫安全。具体可以将内部控制手册中的“会议管理办法”与质量管理体系中的“会议管理程序”“会议室使用程序”进行整合，提升会议的效率和质量，实现有效宣传、高效普及会议中央思想等工作。最后，服务民生的效率直接体现了单位的办事效率，因此，议事决策控制机制整合势在必行。具体可以将内部控制手册中的“议事决策制度”与质量管理体系中的“内部沟通程序”进行整合，认真贯彻执行民主集中制原则，加强各科室、各部门之间的沟通，确保议事及时、方案有效，从而提升议事效率，切实将基层事务及时有效地落实，展现服务型事业单位风采。4.1.4内部监督、审计评价控制的整合行政事业单位内部监督以及审计评价需要进行进一步的整合和完善，整合的目的在于让内部人员办事有章可循，约束公务人员按章办理公务。具体整合方式为：将内部控制手册中的“内部控制评价制度”与质量管理体系中的“内部审核程序”进行整合，促进事业单位内部控制与质量控制协同推进，共同提升和完善工作质量，提升工作效率。在审计方面可以将内部控制手册中的“内部审计制度”与质量管理体系中的“内部审计程序”进行整合，落实各项工作的规章制度，推动廉政工作建设，为财政资金管理、控制以及人力资源管理提供标准。同时，制定审计规则，提升行政事业单位内部控制和全面质量管理整合工作的效率和质量。

4.2基层执行方式整合策略

4.2.1成立执行委员会将内部控制与质量管理体系相关工作人员进行整合，形成新的整合推动委员会，以促进整合工作的深入开展。二者的整合须经由各处室相关人员共同进行讨论与全力投入才能得以实现。行政事业单位全体人员的参与以及领导的支持是整合工作的关键，同时也是整合工作的重要前提。因此，在基层实行整合的第一步就是执行委员会的建立。通过召开会议、制定整合计划、评价和监督整合等一系列工作促进整合的有效进行，同时，针对整合计划、过程评价以及整合阶段性成果均需形成书面报告，不断发现其中的问题并制定解决方案，更好地促进整合工作的开展。4.2.2信息与沟通的整合信息与沟通的整合在基层实践工作中有利于工作效率的提升。在实际工作当中，会议管理机制的整合需要各部门的配合。具体实践中，首先要针对信息网进行维护，提升信息沟通效率；其次要让各个科室都能接收整合内容，保证各科室人员的工作按照文件要求正确实施；最后要及时听取各科室的意见，不断改善整合内容和实施方法，通过综合评价不断改进不适合实际工作的部分，确保整合工作有效、顺利开展。4.2.3内部审核的整合将内部的审核流程与质量管理的执行要求相整合，提升基层整合工作的实践效率。单位推出的内部审核整合的各项规章制度需要落实的部门和人员，内部审核与质量评价的整合要建立专门的审核部门进行落实。内部审核与质量评价人员要编制审核、评价计划，认真落实审核工作。针对行政事业单位内部控制、管理工作进行评价，并且及时发现问题，更好地提升事业单位的服务、工作效率和质量。4.2.4加强对管理层的培训行政事业单位需要对管理层进行内部控制以及全面质量管理整合制度和流程的培训，让管理者充分了解整合的必要性和内容，将整合的规章制度、工作流程充分地落实到实际工作当中，从而实现整合工作良好的宣传效果。除此之外，要通过培训让管理者充分认识到自己的工作责任，使其在思想上明确内部控制和质量管理整合的重要性，从行动上落实整合工作。

5结语

行政事业单位内部控制和全面质量管理的整合，不仅可以提升单位内部工作效率，同时，能够有效提升职能部门的服务能力。整合工作任重道远，但是势在必行。因此，需要行政事业单位在整合工作当中制定较为详细的计划，通过各个科室、各个部门的讨论推出最为契合实际的整合方案，并且在实践过程当中不断改进，最终达成从业务上提升能力、从服务上提升质量的目标。行政事业单位内部控制和全面质量管理的整合不仅是时代的要求，也是社会发展的产物，因此，需要依照行政事业单位内部和外部环境的不断变化而不断改进。在整合工作的实践过程当中要确保统一规划、宣传彻底、基层落实到位，从而实现行政事业单位内部控制和质量控制整合的标准化、科学化。

【参考文献】

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【3】张晓璐.行政事业单位内部控制和全面质量管理整合策略[J].财经界,2020(8):29-30.

【4】王秀莲.浅议管理会计在行政事业单位的应用[J].纳税,2020,14(10):49-50.

【5】赵梦颖.探析行政事业单位内部审计现状及创新策略[J].财会学习,2020(35):154-155.

【6】李淑霞.新时代背景下推进事业单位管理会计应用的思考[J].现代商业,2021(6):181-183.

合同内控管理制度范文第5篇

关键词：事业单位；内部控制；管理

中图分类号：C93

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）09-0092-02

内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

事业单位职能是为社会公众和国家安全提供公益，不同于企业，不以赢利为目的。但为了保证国有资产的安全和完整，保证会计信息资料的正确可靠，保证事业工作的效率、效益，提高财政资金使用的绩效，推进廉政建设，维护社会公众利益，仍需建立一套完整的内部控制制度体系。

一、事业单位内控的作用

1.提高会计信息的真实性和准确性。事业单位要保证各项事业工作的顺利开展，必须及时掌握单位经济运行情况，以确保决策的正确性，而内控制度的建立，规范了各项经济业务的管理，确立了内部牵制和监督，有利于提高信息的准确性和真实性。

2.保证事业活动顺利开展。内部控制制度通过确定单位各项工作职责分工，建立规范、严格的审批程序，实现有效的检查监督手段等，可以有效地控制单位各项业务活动，即提高了资产的使用效益，又保证了事业活动的顺利开展。

3.保护国有资产的安全完整。事业单位的资产属国有资产，内部控制通过适当的方法，对预算的制定和实施，货币资金的收支，合同的签订和实施，物资采购、验收、保管、领用等活动进行控制，防止挪用、贪污、滥用、毁坏等，以保证国有资产的安全完整。

4.推进单位廉政建设。有效内部控制的建立和实施，将会对通过公款吃喝、旅游、送礼等方式任意挥霍财政资金，将公款直接或间接挪为己用，私分国有资产等行为实施控制管理，防止腐败，积极推进单位廉政建设。

二、事业单位内控的现状

近年来，国家加大了对事业单位和事业单位承担任务的审计检查工作力度，除国家审计部门常态化、持续审计监督外，在事业单位开展了“小金库”和反腐倡廉等专项治理工作，对个别领域开展了专项的审计检查工作。在审计检查过程中，发现了一系列的问题，究其原因，内部控制制度的建立完善与否，及是否得到有效的实施，是重要因素之一。在此背景下，大多数事业单位能够意识到内控制度建设的重要性，也在逐步地建立和完善单位内部控制制度，但通过调查和沟通发现，事业单位内部控制仍然存在一些问题。

1.制度体系建设不完整。事业单位现有执行较为有效的内部控制制度多是独立的、不成体系的，也是历年积累下来的，如审批权限控制，往来账款控制管理等，而对于采购、投资、合同和项目管理等关键经济业务事项，大多缺少控制制度；新建内控制度多是因某种需要或是检查查出问题而促动制定，如单位为了应付ISO9000认证检查，突击制定了借款管理制度等，制度缺乏指导性和应用性；已有制度中也存在为了体现单位管理者意志，与部门相关规定相冲突的情形；现有制度体系存在没有结合国家财政管理要求变化，与时俱进进行修改和完善的情况，制度时效性差。总体而言，事业单位内部控制度缺乏系统性和完整性。

2.职责分工不明确。事业单位内部控制制度中，对于每个经济事项各环节的职责分工存在不明确的情形。如经济合同管理方面，谁要对合同的经济条款负责，谁要对合同的真实性负责，合同是否履行由谁来负责，在合同管理制度中往往缺少明确的责任，常常会出现一些合同纠纷，当出现合同纠纷时又互相推诿。在审批权限内部控制方面，存在单位领导“一支笔”或是“放权”的情形，即单位报销业务不论金额大小全部由领导签字，或是单位领导只管百万元以上的报销业务，两种情况都不是有效的控制模式，内控管理比较机械化，控制往往流于形式，潜在风险较大。

3.流程控制不规范。业务事项过程管理的有效性与合理性，决定了内控制度能否得到有效的实施。现有事业单位内控制度在流程设计方面，往往过于简化或是过于烦琐，在实施过程中要么因为缺少必要的过程牵制和监督，不能达到真正控制风险的目的；要么因为程序过于复杂，执行难度加大，增加了控制的成本，得不到有效的实施，久而久之，制度就会被束之高阁。

4.关键风险点控制不准确。对事业单位发生的一些违法违规情况进行分析，会发现在关键经济业务的管理和控制方面，控制的手段和措施过于形式化，甚至于缺少必要的控制制度，从而让一部分人钻了空子，导致国有资产的流失。如在事业单位“小金库”治理过程中，发现了较多收入未纳入符合规定的账簿进行核算、甚至于收入由个人收取，因缺少监督和制约机制而私存私用的情况；通过列报虚假会议费，结余存入宾馆归个人或是小团体自由使用的情况也较为普遍。

5.内控制度执行不到位。好的制度需要认真落实执行，才能有效地发挥制度的作用。当前大多事业单位建立了单位内部控制制度，但很多制度没有发挥应有的作用，究其原因，主要是单位对内控制度执行推进力度不强，全员认识和参与程度不够，单位管理者对内部控制制度执行重视程度不够，内部控制制度缺乏实施监督机制等，当然也存在制度本身不尽合理的情况。

三、事业单位内控的重点内容