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连锁药店工作总结

连锁药店工作总结

连锁药店工作总结范文第1篇

1.加盟国药控股国大药房有限公司,完成股权转让

今年,公司顺利完成了自然人股权转让,并于6月28日成功召开了第二届第一次股东会、董事会、监事会,企业更名为江苏__药房连锁有限公司,成为国药控股国大药房有限公司的一个控股子公司。这一具有里程碑意义的重大事件为__长远、稳定、快速、健康发展提供了良好契机。

2.实现“批零分离”、整合组织架构

按照国药控股“批零分离”的要求,上半年__与江苏公司整体分离,并重新整合了内部组织架构,组建了营运管理部、综合管理部、财务部、采购部、物流部、门店管理部、门店开发部等。

3.强化内部管理,健全规章制度

综合管理部是今年刚组建的部门,是管理服务并重的职能部门,他们在强化内部管理,健全有关规章制度的同时,做好经营的后勤服务工作。

1)狠抓制度建设:今年来制定“20__年发展目标规划”、“三年(20__-20__年)发展目标规划”、“20__年分配制度及绩效考核办法”,逐步完善内部激励机制,体现“按绩取酬”、“多劳多得”的分配原则。为规范促销费管理,制定了“关于加强厂方终端促销费管理的有关规定”。

2)细抓行政管理:建立健全了各项基础台账,收发文登记、档案保管、工章使用登记等。对固定资产进行彻底的清查核对、登记造册,并建立了电子文档。及时完成新老门店的装修、改造任务。积极配合门店开发部对新增门店的考察、选址、设计、装修及货柜货架等设备的购置工作,保证新开门店的顺利开业。建立了内容全面的房屋租赁合同电子文档,统一管理房屋租赁合同,配合门店开发部、门店管理部做好门店续租协议等工作。及时完成各类证照变更登记工作,为申报了中华老字号积极收集、整理、申报相关材料,为确保任务按质、按时完成,节假日加班是非常正常的事情。

3)实抓安全工作:连锁门店众多,分布面广,安全工作丝毫不能松懈。一是健全了安全制度,出台了“安全生产管理”制度及“安全工作责任制”;二是配齐配全安全器材,如报警器、灭火机等;三是开展经常性的安全检查工作;四是排查安全隐患,发现问题及时解决,从而确保了全年无重大安全事故。

4)狠抓质量管理,巩固GSP成果。我们严格按照GSP规程操作,质检人员严格把关,经常督促检查各环节有无质量管理回潮现象,发现问题及时纠正,确保了台账完整规范,手续完备无缺,巩固了GSP成果。

5)强化人力资源管理。今年综合管理部在优化人力资源,提高人员素质,绩效考核,员工培训等方面做了许多工作:一是及时考核,发放岗薪工资;二是根据企业发展需要适时招聘各类技术人员;三是进行了执业药师、从业药师继续教育,员工上岗培训;四配合收购高邮、宝应、邗江连锁店做好人力资源统筹安排。五是正常申报各项社会劳动保险。

4.完善信息系统,保证经营工作的顺利开展

今年信息系统进行了三次较大的调整,一是__批零兼营程序调整,二是部分品种独立采购时程序调整,三是彻底独立后程序调整,三次调整我们信息人员均花费了大量的时间和精力,加班加点,及时完成程序调整,保证了三次调整的顺利进行。

今年新开门店的不断增加,信息人员在不增加的情况下,完成了所有门店的计算机新增、系统安装及维护工作,为门店

销售任务的完成提供了保障。同时还为领导及各职能部门及时,准确的提供各类分析数据。

5.保障货源供应,追求成本最低化

批零分离后,采购部逐步担负起保障各门店货源供应的艰巨任务,并为追求成本最低化作出了艰苦努力。一是新增自行采购品种1500条(个);二是不断更新T类品种,由年初的110个种现已增加到400多个品种;三是进行比对采购,虽然今年国家进行了四次较大范围的降价的情况下,__的商品毛利率不但没有降低,而由去年的22.5上升到今年的22.9,上升了0.4个百分点。四是积极与供应厂商沟通,多方寻求供商厂商的支持,全年争取到返利100万元,其他收入(如进场费、端架费等)110万元,为提高企业经济效益作出了努力。

6.强化财务管理,准确财务核算

财务部在财务管理方面做了大量的基础工作。特别是按照国大药房的新要求,在合理调拨使用资金,严格财务把关等方面起到了一定作用。特别是今年新开门店的会计核算,不仅增加手工帐,还要去所属地税务机关申报纳税,工作量大大增加,财务部基本完成任务。大量、复杂的20__年经营、财务预算报表也按时完成上报。

7.门店开发紧锣密鼓、连锁规模迅速扩大

按照国大药房长远发展战略,开发新门店的任务很重,门店开发部克服困难,放弃许多休息日频繁奔波在扬泰地区、南通、苏州、镇江地区,进行考察、选址,招聘人员、办理证照,举办开业活动。

一是新选址、考察、开业连锁直营店9家。二是整体收购加盟店为直营店28家。特别是高邮、宝应等加盟店由于矛盾突出、遗留问题较多,开发部的人员想方设法,认真细致的逐个做有关人员的思想工作,切实解决实际问题,取得明显效果。三是吸取社会药店为加盟店,对于志愿在__百分之百进货,并付给一定加盟管理费的证照齐全的合法社会药店,经变更名称、签订协议后发展为加盟店,对于名不符实的原邗江各乡、镇加盟店17家药店按加盟要求,重新签订了加盟协议,对加盟店加强了监督、管理。

8.开展多项促销活动,狠抓T类产品销售

连锁药店工作总结范文第2篇

医药连锁零售终端的产生,并非“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”,而有着其深刻的现实背景:

一、长时间的资本积累,孕育了规模经济的产生。

这是连锁零售终端产生的基本原因。规模经济是指医药零售企业在经营过程中,其规模与其效益经过长期的周转磨合互相匹配:既不是盲目扩张企业规模,而没有实际效益,又不是小有效益而没有形成一定规模。大部分零散零售终端门点,大都处于后一状态,这也正是它们做不大做不好的根本原因所在。良性循环所积累的资本为连锁经营企业的运作提供了雄厚的资金保障。

二、市场呼唤经营正规、品种齐全、购买方便的零售终端的诞生,以满足消费者日益增长的购买需要。

随着医药零售业GSP换证验收紧锣密鼓地进行,连锁门店的优势日渐显露出来:1、经营初具规模,最直接的表现就是营业面积均达到甚至超过《国家医药经营管理规范》所规定的最低要求:40平方米;2、经营比较正规,仓库和零售场所分开;药品分类明显,如处方药、非处方药;小儿用药、妇科用药;消化用药、呼吸用药,标牌指示非常明显,让消费者一进药店,便一目了然;3、有执业药师指导用药,引导消费。《国家医药经营管理规范》中明确规定,如果在零售药店中出售RX类药物,必须有处方执业药师严格按医生所开处方来指导消费者用药, 以确保病人的用药安全。 连锁零售终端正是以这种零散门店无法比拟的优势深深地吸引并打动着一大群消费者。 庞大的消费群体为其经营的产品提供了广大的市场消费终端保障。

三、连锁经营已在零售业中初成气候,并形成一定的趋势。

高效率、低费用的连锁经营模式已成为零售业发展的方向。从服饰到家电,从餐饮到副食,连锁经营涉及诸多行业。想到家乐福、华联、联华、麦德龙、沃尔玛、SOGO等大型连锁零售终端,就让消费者想到其齐全的品种、适宜的价格、一流的品质、规范的管理、周到的服务。各行业连锁经营的齐头并进,让人感觉到连锁经营是零售业的一条必由之路,从而营造了一种浓厚的连锁经营业态氛围。

如果说,谁拥有了零售终端,谁就占领了市场;那么,谁拥有了连锁零售终端,谁就占领了零售市场的半壁江山。然而,究竟该如何运作连锁零售终端,才能尽量多地分取医药零售的一杯羹呢?

根据亲身经历,笔者认为医药连锁零售终端运作关键在于两个字:“推”与“拉”。

一、到连锁总店“推”

到连锁总店全方位地介绍、宣传、推广所生产(经销)的产品,首先让总店的经营者们知有此物、知其为何物、知其能治何病,也就是宣传产品的卖点、特色,晓之以理;其次,让经营者知道销售本产品,一可以弥补其经营产品结构上的空白,二可以给其带来丰厚的利润回报,诱之以利。多一个品种,就多一群顾客;多一群顾客,就多一份市场;多一份市场,就多一笔销售;多一笔销售,就多一笔利润。连锁总店的经营者们何乐而不为呢?从而大开仓库之门。只要是产品进了连锁总店的仓库,也就是有了连锁这条渠道的“源头活水”,从而可以及时满足各连锁分店送货要求, 确保产品销售时机不致流失。

二、到连锁分店“拉”

调查表明:连锁零售终端的物流方式大都是“分店计划造上来,总店货物配下去”。连锁总店与分店两权“分离”:总店负责货物的采购配送,分店负责货物的销售。而很多连锁终端工作人员普遍感到头痛的也就是这一点:连锁分店的工作做得再多,也是白搭,因为它们没有货物采购权,不能直接产生销售行为。从而导致许多终端工作人员三过连锁分店的家门而不入,以致不能与之建立良好的牢固的客情关系。从而进一步影响产品的销售,造成恶性循环。

连锁药店工作总结范文第3篇

石家庄医药连锁企业经营现状:

据石家庄市食品药品监督管理局统计,全市共有零售药店2191家,其中连锁门店共179家,其中市辖6区共有178家,市辖区以外仅1家连锁门店,全市药店连锁率仅为8%。全市179家连锁门店基本被几家本土连锁企业所占据,其中新兴药房以68家门店排名第一,神威大药房则有53家门店,乐仁堂集团旗下有41家门店(不含9家药妆店中店),石家庄益康药房则有10家左右的门店。外来连锁企业在石家庄发展速度不快,老百姓大药房在石家庄市目前仅有8家门店。 据业内人士的保守估计,目前石家庄市的药品零售市场规模大概在10亿元左右。虽然整个市场单体药店数量占绝对优势,但是从销售额上来看,连锁药店占有绝大部分的市场份额。乐仁堂集团石家庄医药连锁和石家庄新兴药房XX年的销售额均达到2.1亿元,河北神威大药房为1.8亿元,这三家企业就瓜分了60%的市场份额,而外来连锁企业的老百姓大药房,以6000多万的销售额排名第四。

截至XX年底,石家庄市共有独立核算的医药制造企业51家,拥有资产总额292.3亿元,从业人数51003人,实现工业总产值、销售产值、增加值、利润和利税总额分别为142.6亿元、135.9亿元、45.7亿元、20.1亿元和26.9亿元,医药制造业的固定资产、从业人数、工业总产值、销售产值、增加值和利润分别占到当年全市全部工业的14.2%、11.9%、11.5%、12.4%、22.6%和10%。

石家庄医药连锁企业存在的问题:

但在调查中也发现石家庄医药连锁企业也存在许多不乐观的现状。

企业知识产权保护意识缺乏,医药企业技术创新不足,专利申请数量少,水平低,专利与研发不够密切,企业专利人才整体素质偏低,专利信息利用水平低下等许多问题普遍存在。

如何解决存在的问题:

1: 优化企业创新机制,促进企业专利创造质量的提高。企业要加强以市场为导向,企业为主体,医学研究结合的集成技术,增强市场竞争意识,优化创新机制,提高企业的科技研发能力,实现科技与专利协调发展。

2:增强企业知识战略实施过程中产权战略意识,加快医药企业专利战略实施。必须以观念创新为先导,强化企业知识产权意识,切实认识医药企业实施专利战略的重要性,紧迫性和市场强制性。在推进医药企业专利,应加强分类指导,重点突破,协作互动。要以技术创新为手段,以观念创新为前提,以机制创新为动力,以环境创新为保障,实行技术专家,经济分析专家和法律专家相结合。采取“市场导向,产业聚集,企业互动”为主要特征的虚拟化舰队推进模式。

3: 充分发挥政府职能作用,努力营造激励创新的市场环境。发挥政府资金的杠杆作用,支持和激励企业加大对技术创新的投入,引导企业逐步提高研发投入比重。重点培育知识产权优势企业,抓好专利创新示范企业和专利技术参与试点。科技部门要加大知识产权导向,提高政府科技创新成果取得的专利数量和质量。市政府及有关部门应当尽快落实和促进医药行业技术创新提供有力保障。

21世纪将是我国流通业大变革、大发展的时代。发展特许连锁是一项紧迫而重要的任务,为使特许连锁尽快驶入发展的快车道,还需要作好以下工作:

1:积极培养连锁事业的专门人才。连锁是一种商业知识产权的许可,它涉及到商业、工业、科技、法律、管理,有时甚至包括农业等诸多领域,亟需连锁 的专门人才。

连锁药店工作总结范文第4篇

关键词:医药;连锁经营;WTO

根据中国加入WTO协议的有关条款,中国将逐步放开医药流通领域外资的进入,这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战,为了应对外资进入的冲击,我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下,以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间,中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是,纵观我国医药连锁经营市场,既有许多优势条件,也存在许多问题。

中国医药连锁经营发展的现状

在过去的两年中,医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示,在2001年前后,全国大约有200多家医药连锁企业,5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率,许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象,更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。

如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话,2002年可以称得上是扩张年,一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业,2002年第一季度,该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店,并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点,力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店,每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张,北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店,打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店,其中北京地区200家,预计销售额将达10亿元。

医药连锁经营存在的问题

1.连锁经营数目虽然多,但规模小,市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家,拥有门店5000多家,但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场,前10家药店就占了整个零售市场的50%,但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%,市场覆盖面小,不能承担起分销的重任。

2.管理体制所造成的区域限制,影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制,是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在,许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区,部门分割造成的“小商店林立”现象,虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营,但地方保护主义在一定程度上仍然存在,在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。

3.规范化程度不高,管理水平落后。目前,绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营,未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加,许多连锁店只是挂上了总部的牌子,其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬,根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性,导致管理成本上升,不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。

4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场,已经推出了一系列的政策和法规,对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用,但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规,使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策,极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。

我国医药连锁经营的框架构建思路

1.连锁经营的模式选择要适当。目前,国际流行的连锁经营模式主要有三种:正规连锁、自由连锁和特许连锁。

针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈,并面临国际知名企业冲击的情况,笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式,先取得进入市场的通行证,然后通过优化整合,逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。

(1)总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置,而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值,应该主要采取正规连锁,如为了尽快占领销售终端,也可以考虑加盟店,待时机成熟进行收购转化为直营店。

(2)总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织,随着区域限制的取消而逐步走向全国化,有着丰富的医药连锁经营的管理经验,而且在医药流通中有品牌效应,应该采取特许连锁方式,同时也要注意加盟店的质量,防止假连锁和不规范连锁。

(3)总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道,在传统体制下控制了大量的销售终端,医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起,利用总部的物流配送来降低成本。

2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期,大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模,同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代,只有充分利用电子计算机进行信息化管理,才能真正提高管理效率、降低管理成本,将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息,跟踪药品销售的动态,从而提高物流配送的效率。

3.整合现有的医药连锁经营企业,提高其竞争力,为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益,只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势,最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业,规模都比较小,面对即将来临的外资冲击,迅速改变我国企业数量多、规模小的现状,运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。

4.尽快出台相应的法律法规,取消地域限制,为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规,使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度,特别是取消地区所有制和部门所有制的限制,清除地方保护主义,为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍,同时加强对医药连锁经营审批的管理,使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。

5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一,是连锁经营的重要表现形式,提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理,否则不能达到整体的有机结合。

6.降低药品价格,实现薄利多销,让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开,特别是OTC(非处方药)的放开,医药连锁形式减少中间环节,同时资本大量流入使竞争趋于激烈,药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势,医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格,让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。

7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品,它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中,使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置,而且可以考虑与它们平行设置。

8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为,药店只是销售药品的场所。但是,随着OTC药品的普及,老百姓已经将药店当作了小医院,常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视,提高销售人员的医学知识水平和职业道德。

医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间,但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信,只要充分利用发展机会,遵循科学的医药连锁经营框架构建思路,在中国医药流通行业全面对外开放之后,中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。

主要参考文献

[1]李世谦:《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996

[2]牛海鹏:《特许经营》企业管理出版社1996

[3]杨文杰:“加快发展我国连锁经营的对策”(《商业经济研究》1998,(6))

连锁药店工作总结范文第5篇

孟庆亮老师在很多企业进行内训的时候,发现很多企业第三终端团队不愿意进军连锁药店,他们被这几个关键问题阻碍着。

1、根本不知道如何去做连锁药店。

很多做第三终端的销售团队,已经习惯了简单地与单体药店老板及个体医生的销售合作关系,即简单的个体对个体的销售关系。

而连锁药店是一个系统的销售组织,连锁药店越大,销售组织就更加复杂,很多第三终端的企业管理者甚至都不可以说清楚连锁的组织结构及人员职责,更何况我们的第三终端的销售人员。

任何一种组织对组织的销售,最为重要的就是组织的管理者首先必须了解要合作的组织及有一套清晰的办法,然后再教会自己的团队去做样板工程,在做样板工程的过程中积累自己成功的方法进行复制。

孟庆亮工作室在大量的咨询与《连锁药店高效上柜与动销上量》的培训过程中,发现很多企业及团队根本就没有系统规划与培训,更没有样板打造计划,盲目与连锁药店进行合作,结果是赔了夫人又折兵,一个省少的几十万亏损,多的上百万亏损。

而孟庆亮工作室咨询的案例却非常成功,无论是高价位产品还是低价位产婆,如鲁润阿胶的连锁聚焦战略,出现了一家连锁2月单品销售1000万以上,一笑堂阿胶从第三终端模式转型连锁药店黄金单品打造模式也是很成功,安邦制药连锁与第三终端比翼齐飞。

2、费用空间根本不够支持动销。

这个是《连锁药店高效上柜与动销上量》的关键点,第三终端销售团队的空间不够支持连锁药店的动销,很多做第三终端的销售团队原来只要搞定医生就可以搞定动销,只要药店现款进货就基本搞定药店动销。

当然,现在由于第三终端直供模式的大量发展,很多企业已经开始了第三终端动销的支持,销售利润也在减少。

但是,如果就拿第三终端的动销模式来做连锁药店的动销费用肯定还是不够的。讲个案例吧,有一个学习了《连锁药店高效开发与动销上量》的学员给孟庆亮老师进行了一个分享,原来我以为只有搞定采购、店员、顾客我的产品销售就上去了,但是我发现我将店员比例的N0%给到店长后,我在哪家连锁药店的销售翻了一翻。当时是一家小型连锁店,如果是上百家以上的连锁店有片区经理,运营总监,你考虑他们的利益了吗?

记住,人人有责不如人人有利,如果你连帮助你销售的连锁组织结构及利益给付比例都没有搞清楚,你的动销是非常难的。

费用空间不够到底怎么办,这个一般来说不是销售员的事情,而是一个企业老板及营销高管的问题,如果你想进军连锁药店,还按原来第三终端的销售分配方式去做连锁药店,产品是根本不可能卖好的。

唯一可行的办法就是重新定价,说白点就是必须涨价,否则就只能挤压企业或者销售团队的利益,但是任何利益做减法的生意从一开始就决定了会失败。

3、N0扣还要各种费用让大家望而生畏。

从开发连锁药店的第一天起,各种费用可能会让大家望而生畏,一个产品交多少上柜费,条码费,否则免谈,这个是连锁采购经理给你上的第一课,而且是在压低你的进货价格后提出的。

进去后,向你索要开店费,周年庆费,年底返利费,如果你想要好陈列,你还必须交纳陈列费。

由于你没有经验,被压低了扣率的情况下,连锁还让你支持动销费用,否则你的产品就会非常慢的销售。

以上问题你想避免是很难的,因为连锁会越来越强势,你需要做的事情就是好好规划你的产品,回到营销的本质上来,你只有搞定消费者的需求,帮助连锁药店及各级人员赚到他们想要的毛利,连锁药店才可能支持你。

而最好的途径就是一定要在分好钱的情况下,聚焦做样板连锁及连锁的样板店,因为连锁药店不急,他们不缺产品,他们缺的是好的供货商,能够帮助他们系统动销并能够多赚毛利的供应商。仁和药业听完孟庆亮老师的《连锁药店高效开发与动销上量》课程后,对连锁开发提出了“聚焦主品,集聚费用,打造标杆门店,树立客户与团队信心”的策略,连锁药店开发非常成功。

4、连锁药店压款实在难以忍受。

没有与连锁药店合作的过的第三终端团队,初次与连锁药店合作时一般只能签到送二结一,月销实结等赊销方式的回款结算方式,如果动销做得好,这种回款也没有什么可怕的,关键是我们由于签订的扣率低,费用不够不能够很好动销,因此会造成应收账款大,周期长的特点,如果期间还要垫付各种费用,前期的亏损及压款是很难受的,如果没有企业的支持,第三终端团队一般不愿意去开发连锁药店。但是反过来,如果企业盲目授信给第三终端销售团队,可能会造成大量烂账产生,这样的案例在行业中也非常多,作者就不举例了。

以上只是连锁药店开发过程中较为关键的几个问题,还有企业策划与系统管理指导问题,如果企业没有系统策划,样板打造就大规模开发连锁药店,企业与销售团队还会继续损失银子。