合规岗个人工作计划范文第1篇

一、进一步加强对人口与计划生育法律法规的学习和宣传

今年，我局将继续把学习《中华人民共和国人口与计划生育法》与《甘肃省人口与计划生育条例》等法律法规列为全年法律学习的一项重要内容，统一组织，统一检查。在学习方式上，我们将继续坚持集体学习与个人学习相结合，集中辅导和岗位自学相结合，并保证人员、时间、内容、效果四落实，人人有学习笔记。同时，要结合我局工作实际，进一步加大人口与计划生育法律法规宣传力度，尤其要强化劳动保障法律法规的宣传力度，让广大妇女都能够了解国家劳动保障有关政策，提高广大妇女的劳动保障意识和就业能力。

二、进一步健全人口与计划生育工作目标管理责任制

一是将人口与计划生育工作列入本单位年度工作计划，明确本单位人口与计划生育工作领导小组职责，与本单位计划生育专管员签订目标管理责任书、与育龄妇女签订计划生育协议书，层层落实目标管理责任制，在实际工作中，严格执行计划生育一票否决制。二是由单位一把手亲自负责本单位人口与计划生育工作，抓好各项人口与计划生育工作任务的落实。

三、进一步做好人口与计划生育工作各项措施的落实

（一）积极做好本单位干部职工的计划生育管理和服务工作，做到各项登记表册记录完整全面，没有违反计划生育的现象发生。

（二）开展暖流工程，服务困难群体。

1、开发社区就业岗位。要针对下岗女职工年龄偏大、技能单一，再就业困难的实际情况，把社区就业作为她们实现就业再就业的主攻方向。积极开发社区公益性岗位，帮助她们尽快实现再就业。

2、开展积极主动的就业服务，促进下岗失业女职工再就业。一是积极为符合条件的女性下岗失业人员特别是“4050”人员办理《失业证》和《再就业优惠证》，做到应发尽发。二是积极为符合条件的下岗失业女职工提供了小额贷款担保，以帮助其尽快实现再就业。三是在职业介绍工作中，积极为女性下岗失业人员提供就业岗位，免费为女性下岗失业人员提供了职业指导和职业介绍服务。四是继续做好女性下岗失业职工接续养老保险的工作，开设专门的个人参保窗口，提供了方便、优质的服务。

合规岗个人工作计划范文第2篇

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。

二、职业生涯规划的重要性

企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。

三、企业完善员工职业生涯规划的探究

（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系

企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。

（二）企业加强对员工生涯规划

企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。

（三）推行在岗培训，完善培训体系

在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。

合规岗个人工作计划范文第3篇

【关键词】 血站；员工培训管理；工作体系

1 新员工岗前培训管理

员工的业务技能及素质对于保障血站采供血液的质量具有重要的作用。对于血站新员工来说，岗前培训工作是他们了解血站、了解拟任岗位特点及重要性的主要渠道。新员工岗前培训工作主要包括：

1.1 人力资源部门对新员工进行入门培训，主要内容是血站基本情况的介绍，例如组织概况、岗位特点、规章制度、绩效考核、工资待遇等，入门培训可以使得新员工能够迅速的对未来工作环境、工作职责有一个大致了解。入门培训时间一般较短，不超过两周。入门培训结束后进行书面考核，考核成绩计入员工培训档案。

1.2 科室负责人及专业教师进行岗前知识培训。科室负责人主要对科室基本知识、质量目标、岗位职责等进行介绍。专业教师岗前培训的内容主要是国家对血站工作管理的法律法规、标准规范，例如《献血法》、《血站管理办法》、《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》以及岗位安全与卫生知识等。岗前知识培训的重点是培养新员工的法律意识和规范操作精神，促使新员工在未来工作中依法依规操作。

1.3 由严格挑选的带教老师负责进行岗位操作技能培训及岗位带教。在进行培训之前，带教老师需要根据员工岗位特点制定科学、完整的培训计划并经血站质量主管审批通过后严格落实。培训计划包括了技能学习内容、岗位操作规程等，有条件的血站可以设置培训管理员对岗位技能培训工作进行监督、检查，并协同带教老师解决培训中存在的实际困难，保障培训工作的顺利进行。

一般经过三个月左右的岗前培训，新员工需要进行培训考核。培训考核的内容包括岗位理论及技能考核，由科室负责人、带教老师、人力资源主管对考核结果进行评审，最后由血站站长授权批准后才能正式上岗。

2 员工在职培训及继续医学教育管理

《血站管理办法》及有关继续医学教育的规定对血站员工在职培训和继续医学教育都提出了具体要求，即血站在岗人员每年要接受不少于75学时的岗位继续教育，其中卫生专业技术人员还必须完成至少25个继续医学教育学分。员工在岗培训的内容主要包括进一步完善的质量体系文件、专业知识和操作技能、新出台的法律法规等。员工在岗培训的形式可以多样化，一是采取业务科制定培训计划并组织实施的有计划的集中培训。例如定期举行常规的业务讲座与学习交流，每年至少安排两期省级继续医学教育项目班等，有计划的集中培训能保障员工进行足够的岗位培训和继续医学教育。二是由科室主任负责组织实施的科室计划培训。科室培训由科室主任制定年度培训计划并经质量主管审批后实施。科室培训原则上每月不少于两次，每次培训时间在1-2小时之间。三是由业务科制定培训者的计划外项目培训。计划外项目培训针对质量体系运行时出现部分变更或出现不合格项时专门组织人员进行。计划外项目培训对于血站质量体系的持续改进具有重要意义，是保障质量体系运行有效的重要手段。四是外部培训。外部培训指的是请外部相关领域的专家来血站进行采供血相关业务、质量审核、文化建设等方面培训，同时也将技术骨干派出去参加各类专题研讨会、进修班，提升他们的专业技能和岗位操作能力。外部培训可以充分利用血站外的教育资源为血站员工进行培训，同时也可以学习外部兄弟单位的先进技能、管理经验，更好的为血站工作服务。

3 员工的转岗培训管理

员工因为血站工作需要转岗，血站需要为转岗员工安排期限约一个月的转岗培训，主要内容是对转岗员工进行新岗位的技能培训。转岗培训的考核参照新员工岗位技能培训的要求，必须要符合新岗位的上岗条件才能安排上岗。转岗培训满足了员工自身的工作需求，同时也符合“人尽其才、以人为本”的人力资源管理新观念。

4 员工培训的评估管理

血站对员工培训投入了巨大的人力、物力以及资金，需要建立起有效的培训评估管理系统，强化员工培训的效率，使得员工在培训中真正提升了自己，在工作实践中充分利用到培训知识，为血站的质量控制打下坚实的基础，保障临床输血的安全。

血站员工培训评估主要包括两个方面，一是能力评估，一是效果评估。

4.1 能力评估 能力评估主要指的是培训者的能力评估以及评估者的能力评估。能力评估注重“教”和“评”的能力，培训者的培训能力评估主要通过评估小组来评估，评估小组对培训者培训能力的评估主要根据相关的任职标准以及多方面的信息反馈并结合血站培训师资的实际情况进行。多方面的信息反馈主要指的是前期受训者对培训者的评价以及业务科据此进行的分析。培训者的培训能力直接影响到受训者的培训效果，是培训能力评估的重点。而者评估能力小组一般由具备高级职称的资深专家组成并由血站站长任组长，其具体的工作内容是负责提名培训者培训能力评估小组成员并决定小组成员评估资格的延续或终止。

4.2 效果评估 岗位培训以及转岗员工培训的效果评估主要参照培训考核的结果进行，而在职培训以及继续医学教育培训的效果评估由于培训的形式、培训内容的重要性不同而不同。例如重要的专题讲座、学习班都需要进行培训效果评估，主要采取书面理论考试、实际操作技能考核等方式进行，而计划外的项目培训，则已是否解决实际问题来对培训效果进行评估。对于培训效果评估不合格的相关人员，业务科需要组织二次培训，再次评估效果不达标的，可以建议转岗、解聘处理。

5 结束语

血站员工培训是关系到血站采供血安全的重大工作，建立起完整、科学、有效的管理培训体系是保证血站员工培训顺利进行的重要途径，也是确保血站质量管理体系有效运行和持续改进的重要制度保障，血站需要针对自身工作需要，结合国家法律法规来进行员工培训管理体系的建设，保障临床输血的安全。

参考文献

[1] 中华人民共和国卫生部.血站管理办法，2005.

合规岗个人工作计划范文第4篇

成果实施背景

对国家和社会具有重要意义

当今和未来的国际竞争，从根本上看是人才的竞争。企业不断推进人才工作体制机制创新，建立符合不同特点的员工职业发展路径，提升员工价值品位是贯彻落实科学发展观、更好实施人才强国战略的重大举措，是在激烈的国际竞争中赢得主动的战略选择，对于加快我国经济发展方式转变、实现全面建设小康社会奋斗目标具有重大意义。

是创新企业人才发展途径，解决人才培养瓶颈的必然选择

红河发电公司属于新厂新制下的新型企业，从目前人员构成看，人员素质、能力无法满足企业长期战略需求，主要表现在：一是员工队伍年轻化造成的经验缺失严重，导致判断和决策失误增多，应急反应处置不当，给企业生产经营带来负面影响；二是高学历与低能力矛盾反映集中，特别是动手能力问题一直是困扰公司安全生产的主要问题。虽然本科以上学历占到员工总数的66%，但是人才的培养和成长需要时间和实践，理论知识与生产实际如何更好地结合起来，如何更好地服务于生产实际是摆在管理者面前的一道难题；三是传统的人才培养方式难以满足人才发展的需要，企业现有人力资源短缺急切需要缩短人才培养周期。同时，企业内部培训工作的针对性和目的性不强，培训效果不佳，培训资源不能得到有效的利用，创新人才培养方式成为红河发电公司面临的必然选择。

是员工职业发展的迫切需要

红河发电公司近年来将员工教育培训工作中投入了大量人力和物力，在公司战略规划和中长期愿景中占有重要地位。两年来，员工的培训参与度、意识逐步提升，培训内容的针对性、指导性逐步加强，理论与实践相结合的培训模式基本形成。但是员工的培训与职业生涯规划没有有机结合起来，员工对自身职业发展通道和方向不清晰，不能正确认识自身能力素质与岗位要求的差距，缺乏自主学习的方向和意识。

主要管理创新点

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

创新点一：实现教育培训工作的自动化管理

学习地图为员工职业发展提供动态的能力标尺，便于员工查找自身素质能力与岗位要求的差距。根据差距有针对性地制定员工实操和理论培训计划，形成最底层的培训需求。自下而上逐级汇总便可形成部门和企业不同层级的培训计划，如此循环反复可以对培训工作的实施进行自主监督和反馈，使培训职能部门和业务部门双方有了更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通。同时员工对自身岗位差距有准确的了解，结合职业兴趣和发展方向更有动力进行自我学习和提高，全面促进培训效果的提升，缩短人才培养的周期，为企业的持续健康发展提供人才保障。培训的实施和员工自我学习的过程通过应用系统自动记录，便于统计出员工培训积分和进修学时，整个过程简而易得地实现教育培训工作的自动化管理。

创新点二：实现员工职业生涯的自我规划

学习地图为员工职业发展提供清晰的方向和路径。员工可以直观地看到从一名入职新员工通往上级岗位、直至成为公司最高领导人的学习发展路径。能力素质模型和评估系统为他们进行准确的定位，对发展通道中的能力和知识差距进行系统规划，形成后期培养和学习的目标。每个员工都能找到自己职业发展的方向和目标，轻松实现职业生涯的自我规划。

创新点三：实现员工价值品位的全面提升

学习地图对端正员工学习态度，激发工作热情和目标成才具有潜移默化的导向作用。引导员工立足岗位，对标挖潜，以事业为己任，更好地履行岗位职责，以自身成才和更长远的职业发展为方向，敬业奉献，积极向上，时刻践行“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，公司上下“心气足、人气旺、风气正”蔚然成风，员工价值品位得到全面提升。

项目的内涵和做法

学习地图的内涵

学习地图的内涵在于三个方面：一是系统搭建起员工岗位族间的职业发展通道，二是建立起与员工岗位和能力相匹配的能力素质模型，三是基于能力的学习资源库建设。构建的操作流程为：进行岗位族梳理能力素质模型设计岗位和能力进行匹配基于能力的学习资源库建设绘制“学习地图”。

（1）岗位族梳理。通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

（2）能力素质模型设计。针对不同的工作岗位进行能力分析，能力分析的方法有行为事件访谈法、工作实践法、文献分析法、主题专家会议法等。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，结合红河发电公司实际，岗位能力经分析识别后分综合能力、核心能力、专业能力三大类，对能力等级划分为N、S、E、M四个等级。

学习地图的优异需建立在良好的能力模型基础之上，基于能力模型的“学习地图”使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕着企业战略层层分解下来的能力要求。通过能岗匹配，将能力模型与岗位层次一一对应，便建立起岗位能力素质模型。

（3）学习资源库建设。学习资源库建设是学习地图建立的核心阶段，基本步骤包括：知识库获取、知识内容分类和分级、课程开发与设计。

①知识库获取：主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授集中学习，也可以是在线自主学习内容，亦或是OJT（On the Job Training），即职场内学习。

②知识内容分类和分级：依据能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，首先形成各岗位族的专业技能类学习内容和通用的管理培训类学习内容。其次，确定学习内容的听众对象、学习方式、进阶学时等，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。再次按照岗位能力的分类与分级对知识点评估分为：L-了解；S-熟悉；Z-掌握三个等级。

③课程开发与设计：检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则组织进行模块化课程开发与设计，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。

（4）考试和测评系统建设。能力测评系统以岗位能力素质模型为标准，对员工进行能力量化评价，评价结果可以直观的反映出该员工能否满足岗位能力要求，能力缺陷是什么。考试系统可以满足员工对知识内容掌握程度的自测和评价，通过岗位知识考试对员工岗位知识掌握程度进行量化评估，评估结果可以直观反映出该员工能否满足岗位知识要求，知识缺陷是什么。

汇总以上的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。经过系统的模块集成和展示，便可形成清晰完整的企业“学习地图”。

学习地图的实施与应用

（1）对标评价，找出差距。能力素质模型和知识框架模型为每个岗位建立了评价标准，形成了一把动态的标尺，在岗员工能否满足岗位能力和知识的要求，通过对标评价可以明确找出自身的差距。具体的做法是：

①每年初对全员进行一次能力评价，能力评价结果与现行岗位标准对比，便得出员工能力素质与现行岗位要求的差距。能力评价结果与拟晋升或轮岗岗位标准对比，便得出员工在现有能力基础上需要提升或拓展的能力。

②每月或每季度定期对员工进行岗位专业知识测评，测评结果便于发现员工在现行岗位知识的缺陷。同时与拟晋升或轮岗的岗位知识模块对比，缺少与等级低于拟晋升或轮岗要求的，即为员工需要学习弥补的理论知识。

对标评价，找出差距是员工自我定位的第一步，解决了员工自我认知中“我是谁，我在哪”的问题，是为每一位员工量身定做培训计划和自我职业生涯规划的基础和前提。

（2）明确方向，形成目标。职业发展路径图为每个岗位搭建了职业发展通道，公司现行人力资源状况与定员情况，员工职业性向和能力素质情况等共同决定了职业通道的可行性。缺员和职业性向引导员工往某一通道发展，能岗匹配度推动员工往某一通道发展，二者合一，共同组成了员工职业发展方向。具体做法是：

①将公司人力资源配置现状在学习地图平台实时展现，缺员岗位列为补员计划，进行公开竞聘。

②职业发展路径图中的主通道作为员工晋升和轮岗正常渠道，引导员工沿着主通道需找差距，储备能量。

③学习地图为员工职业发展的每一通道提供学习的晋升包或轮岗包，明确了能力和知识的获取方向。

明确职业发展和学习的方向，形成目标，解决了员工自我认知中“我去哪”的问题，是实现员工职业生涯自我规划、自我导航的关键。

（3）目标和差距汇成计划。员工能力和知识所达到的层次与职业发展目标所要求的标准形成差距，完成以能力为导向的学习内容映射，一一建立对应的提升措施和项目共同构成培训计划。汇总员工个人培训计划形成制订部门级的培训计划的依据，同时汇总部门培训计划形成制订公司级培训计划的依据。

（4）自主学习促进自发成才。员工按照职业发展方向和培训计划，每月自主安排选择课程学习，通过能力评价系统实时对自身能力进行评价并与岗位标准进行对照，重新确认能力差距。在知识学习过程中，员工不断通过知识测试系统进行知识检验，对遗漏和未掌握的知识形成再学习计划，如此形成良性循环。

学习地图搭建起一个企业对员工实施培训的系统化平台，创造最好的学习资源，营造成才环境，增强员工成才原动力。员工采用主动学习这种先进有效积极的学习方式，让自己真正成为学习的主体，更有利于员工成长、成才，顺利实现职业发展目标。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

项目成效

促进培训管理效益的全面提升

学习地图促进培训工作的自动化管理，规范了培训工作流程，提高了培训计划编制的针对性和执行率，各项培训计划完成率比往年平均高出3-5个百分点。培训管理者从日常繁琐的管理事务中解放出来，可以把更多的时间和精力投入到人才培养与开发的规划中。借用学习地图可以使培训职能部门和业务部门在培训的各个环节中都能展开充分研讨和沟通。同时，学习地图可以随时随地成为员工能力和知识评价的工具，在人才选拔上，比公司传统的竞争上岗考试更有灵活性、针对性和可操作性，使人才评价工作更真实可靠。进一步促进了公司培训工作管理水平的提升，实现了精细化管理。

节约了培训资源，降低了人力资源开发成本

学习地图的应用，让公司培训资源高度归集成为各岗位的学习资料，大大提高了资源的利用效率。学习地图让员工自我规划、自主学习，每个人都有量身定做的学习和进阶计划，超过二分之一的理论课程都通过员工自主学习完成，可减少近四分之一的外出培训花费大量的差旅费，节约组织大规模培训的时间、人力和资金成本，在提高人力资源开发效率的同时，大大降低人力资源开发成本。

提高培训工作满意率，得到员工的广泛认可

合规岗个人工作计划范文第5篇

关键词：职业生涯；培训计划；职业晋升

中图分类号：C913.2 文献标识码：A

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？

一、职业生涯规划的一般原则

任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：

1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。

2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。

3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。

4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。

5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。

关键岗位任职模型基本结构（表1）

岗位名称： 岗位编号：

核心能力

必备经验

其他要求

岗位关系 可升迁至此的岗位

可相互转换的岗位

二、 建立适合的人才发展通道

多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：

6.1技工类人才成长路径

技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。

高级技师III级---------------

2年

高级技师II级----------------------

2年

高级技师I级-----------------------------

3年

技师III级---------------------------------------

2年

技师II级----------------------------------------------

2年

技师I级-----------------------------------------------------

3年

高级技工-----------------------------------------------------------

2年

中级技工-----------------------------------------------------------------

1年

初级技工-------------------------------------------------------------------------

1年

新进毕业生----------------------------------------------------------------------------

6.2

管理通道人才成长路径

通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。

总监---------------------------

2年

副总监------------------------------

1年

总监助理---------------------------------

3年

经理---------------------------------------------

2年

副经理------------------------------------------------

1年

经理助理---------------------------------------------------

3年

主管---------------------------------------------------------------

2年

副主管------------------------------------------------------------------

1年

主管助理------------------------------------------------------------------------

2-3年

新进大学生--------------------------------------------------------------------------

6.3技术通道人才成长路径

通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。

高级工程师II级--------------------

2年

高级工程师I级---------------------------

3年

工程师III级-------------------------------------

2年

工程师II级--------------------------------------------

2年

工程师I级---------------------------------------------------

1年

助理工程师II级--------------------------------------------------

1年

助理工程师I级---------------------------------------------------------

1年

新进毕业生--------------------------------------------------------------------

从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。

7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。

随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。

关键岗位梯队成员构成表（表2）

岗位

名称 岗位现职

人员（A） 梯队

定员 梯队成员 备

注

B C

人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。

关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）

公司年度人才培养目标：

姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注

当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。

三、培训工作探讨

1、新员工岗前培训

新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：

（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。

（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。

（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。

（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通

2、专业技能培训

在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。

3、导师指导培训

七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。

作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。

4、一点课培训

一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。

四、总结

通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。

员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。

参考文献：

职业生涯规划与发展作者：姚裕群