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物资主管工作总结

物资主管工作总结

物资主管工作总结范文第1篇

物业项目管理责任书范文(一)

为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现,经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨,已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励,并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。

一、责任目标:

(一)管理目标:

1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。

2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料,并形成常态化。

3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次,公司品质抽检达标率不低于90%。

4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次,培训覆盖率100%。

5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故,无重大纠纷、重大治安案件,无群体性上访事件。

6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。

7、全年客户投诉处理及时率100%,无客户重复投诉现象,无职责范围内矛盾上交现象。

(二)服务目标:客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。

(三)经营目标:

1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。

2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。

3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。

二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力:

为保证上述责任目标的实现,公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式,责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下:

1、人事管理权:

(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。

(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。

(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。

2、财务管理权:片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。

3、管理决策权:

(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。

(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。

(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。

(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。

(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。

(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。

4、审请支持权:

(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。

(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。

(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。

(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。

三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务

1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导,项目副职及主管接受项目负责人的直接领导),接受值班总经理及公司总经理的统一管理,接受公司职能部门的检查、指导和监督。

2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报,项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。

3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。

4、落实并执行公司各项规章制度。

5、拟定工作计划并逐项落实,确保责任目标的逐步实现。

6、主动协调相关职能部门开展工作。

7、在完成本职工作的前提下,积极配合、支持其它项目的工作。

8、积极响应并配合公司企业文化建设。

9、积极为公司培养及挖掘各类人才。

10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理,项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。

四、分管副总的权力

1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。

2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。

3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。

5、有对专项事件进行调查的权利。

五、分管副总的义务

1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。

2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。

3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。

4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。

六、责任目标的检查与绩效考核:

1、检查方式及流程:

(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查,检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心,由分管副总指导、落实提升或整改,由人力资源部督察提升或整改情况,并根据本责任书按月进行绩效考核,由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查,抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心,由分管副总指导、落实提升或整改,由人力资源部督察提升或整改情况,并根据本责任书按月进行绩效考核,由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查,抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部,由分管副总指导、落实提升或整改,由人力资源部督察提升或整改情况,并根据本责任书按月进行绩效考核,由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访,回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部,由分管副总指导、落实提升或整改,由人力资源部督察提升或整改情况,并根据本责任书按月进行绩效考核,由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

2、绩效考核方式及流程:

(1)绩效考核按月进行,每年年终进行绩效面谈并进行年终考核,年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。

(2)片区负责人实行三级考核:由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核,并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果,并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核,并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况,并结合日常品质检查情况进行三级考核,最终确认考核结果。

(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核:由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核,并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果,并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核,并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况,并结合日常品质检查情况进行三级考核,最终确认考核结果。

(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核:由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核,并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果,并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核,并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况,并结合日常品质检查情况进行三级考核,最终确认考核结果。

(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核:由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核,并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果,并结合日片区(项目)年度管理责任书

七、备注:

1、月度绩效考核针对月度考核工资,年度绩效考核针对年终考核奖金,均以100分作为基准分。

2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元,月岗位工资统一为元,月通讯费统一为元,月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。

3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的,由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈,并报总经办会议讨论,可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。

八、其它:

1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。

2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成,则本责任书相关目标不予考核,直至不可抗力消除。

3、本责任书一式四份,总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份,公司人力资源部存档一份。

4、本责任书未尽事宜,由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决,补充条款与本责任书具有同等效力。

5、本责任书的有效期自起至止。

总经理(签名):

分管副总(签名):

目标责任人(签名):

签订日期:年月日

物业项目管理责任书范文(二)

确保管理处责任目标的顺利实现,经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商,确定了年度工作责任目标,并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。

第一条基本状况

管理处名称

物业类型管理总建筑面积

商业用房面积管理用房面积

写字楼面积住宅面积

绿化面积用户户数

车位数量人员编制

管理费标准月工资额度

第二条责任目标

一)经济目标

1、辖区物业管理费收费面积为m2,租金收费面积为m2,每年收费总额万元,实现利润元。

2、责任期内管理费总收缴率不低于%。

3、租金收缴率不低于%。

4、全年各项开支控制在万元。

二)安全目标

1、全年不发生重大安全责任事故;

注:重大安全责任事故是指:

因失职或引发的员工死亡事故;

因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;

因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。

三)管理目标:

1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;

2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;

四)质量目标

1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上,

2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。

第三条管理权限及义务

一)责任人权力

1、人事管理权:

1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;

2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。

2、奖金分配权:在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。

二)项目物业分公司权力

1、人事管理权:对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。

2、财务管理权:对管理处财务运作状况的审计权、监控权。

3、考核权:

1)对管理处运作状况的督导、检查权;

2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。

三)管理处主任义务

1、接受项目物业分公司总经理的领导;

2、确保责任目标的逐步实现;

3、向项目物业分公司总经理汇报工作;

4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;

5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;

6、保证管理处员工的生活、工作次序;

7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。

四)项目物业分公司义务

1、及时提供合适的业务支持;

2、提供信息支持;

3、提供资金支持。

第四条目标考评

一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。

二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度,日常工作检查情况和本目标管理责任书。

第五条奖惩条款

一)奖励措施

1、如果责任目标完成,则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。

2、超额奖励:

二)惩罚措施

1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成,则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标,扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%,直至扣除全部奖金,并承担相应的行政处罚;

2、责任期内发生重大安全责任事故,上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任,视情节扣罚一定比例的奖金,并承担相应的行政处罚。

第六条目标的调整

一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成,则本目标管理责任书失效,遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;

二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。

第七条其他

一)本目标管理责任书一式肆份,项目所在公司备案壹份,项目物业分公司存档壹份,管理处存档壹份,管理处主任壹份。

二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决,补充条款与责任书具有同等效力。

三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。

四)若责任书签署人发生变动,继任者有责任继续履行责任书所规定事项,并承担相关责权。

五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。

六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止,双方签字生效。

物资主管工作总结范文第2篇

核电站建造期,现场物资的管理模式不尽相同,各有特点,主要采用的模式有如下两种:

(1)自主管理模式。物资由采购方自行管理,负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。承包商依据各自工作范围,领取物资。秦山二扩项目、福清项目即采用此模式。

(2)委托管理模式。主要分为两类:一类是将建造期的现场物资委托建安承包商管理,相关工作由各建安承包商负责实施,岭澳二期采用此模式;另一类是专业化委托管理模式,物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施,海南项目采用此模式。委托管理模式下,业主负责总的协调管理和监督工作。

2.自主管理模式的工作任务及优缺点

核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源,自行组织机构管理物资,协调处理相关问题,使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。自主管理模式现场物资管理工作,包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、货物催交、物项接货(进口物项可延伸至机场、码头)、大件设备短倒运输管理、甲供物项开箱检验、问题跟踪及协调处理、设备不符合项和CR单的协调处理、设备竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。

2.1自主管理模式的优点

(1)有利于准确掌握核电工程物资管理的关键数据,积累核电项目工程管理经验,比如通过自主管理,可以掌握大宗材料的实际消耗情况,为后续项目采购提供可靠的基础数据;

(2)有利于加强大宗材料的领用、退库管理,严格控制工程物资的流失,尤其是剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等,达到降低工程成本的目的;

(3)有利于培养自己的物资管理人才,降低管理成本,为后续的工程提供物资管理人才的输送;

(4)有利于通过物资自主管理,掌握物资实际使用时间,从而为项目采购提供合理的物项供货时间,避免物资进场时间过早或者延误,为以后项目的经济、科学管理提供支持;

(5)有利于全面推行物资仓储的信息化管理。

2.2自主管理模式的缺点

(1)人力资源投入多,管理成本较高;

(2)自身的安全管理风险有待控制。

3.委托管理模式的工作任务及优缺点

委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托给承包商或专业管理团队负责的管理方式,委托方负责对被委托方工作组织协调和监督检查,并进行问题的协调处理等。

3.1委托管理模式优点

(1)委托方存储风险转移,人力资源投入少,接口及协调处理工作显著降低;

(2)由于物资委托被委托方自行管理,相比委托方自主管理,可以减少双方物资管理工作之间的矛盾,工作效率较高。

3.2委托管理模式缺点

(1)核电工程物资数据难以掌握;

(2)仓储费用、管理费用预算不好掌握,运行成本可能超过自主管理模式。

4.两种管理模式比较

工程项目在建设过程中,各方面影响因素很多,如施工进度、采购合同执行情况、物项消缺速度等都会直接或间接的影响物资在现场仓储期间的流转时间,相应的存储风险以及人力物力的投入都将会发生变化。基于工程规模相同以及施工进展正常的前提下,物资现场管理各方面对比。

5.细化管理,追求卓越

5.1管理分工细化,责任落实到人物资管理方面涉及的工作任务繁多,可以依据工作性质进行归类概括,工作主要集中在:

(1)计划、催货、问题处理、协调、综合等;

(2)接货、检验、检验问题处理、设备移交、设备竣工文件移交等;

(3)库房管理、出入库工作、卸货工作、库工管理、维护保养工作等。根据各主要工作,通过任务分工表细化工作,确定好主管科室或人员,涉及生产的工作,应依据物资流转的不同阶段确定责任科室,具体工作落实到人,做到管理无漏洞、重叠和矛盾,细化管理。

5.2流程优化,追求卓越任务分工明确、细化管理职责后应优化工作流程,首先根据职责分工优化主线工作流程,其次是相关流程逐步优化。流程优化过程中要从整体出发,不要各自为政,要整合内外部接口,做到职责明确,接口工作简洁清晰,操作性强等。日常工作中严格执行工作程序,注意总结共性问题,应用管理的有限循环过程解决问题,不断进步,追求卓越。

6.关注重点问题着力改善解决

福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势,但是在运作过程中仍存在着一些问题,本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议,从而采取合理措施对重点问题进行改善和解决,减小或避免对现场施工进展的不利影响。

(1)现场应建立应急采购机制。福清核电现场采用的物资管理模式是自主管理模式,总包方需自行承担各种库存风险,有时会出现因保管不善导致设备材料丢失现象,这类问题往往发现于安装单位领用时,因发现时间较晚,向总部采购部提出采购申请后,审批流程较复杂,处理时间长,从而影响设备安装进度。现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势,建立应急采购机制,明确各相关部门的职责及审批程序,对于仓储期间丢失问题,本着为工程进度和现场服务的原则,可以快速采购至现场满足施工需求,一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商(例如:浙江宏伟)签署框架协议,由其负责采购供应,亦可通过委托承包商采购,也是一种比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项,由于供货周期长,应该作为重点主抓,可以采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。

(2)工程公司应建立信息化管理平台。已采购物项的总信息,北京总部无法提供或提供信息不准确,现场只知道到了哪些物项,而无法得知还有哪些设备和大宗材料已采购但未到货,导致现场工作被动,跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况,现场采购部亦难以得知,造成对物项的失控。工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势,建立信息化平台,将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上,以便现场及时掌控已到货和未到货信息,有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性,并将此信息化平台共享给所有建安承包商,要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台,这样有利于及早发现漏项、缺量等问题,尽早采取措施补救,也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。

(3)优化接口,提高工作效率。甲供物资开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题,均需通过总部采购部项目负责人处理,现场缺乏主动性,只能多次督促询问,进展缓慢。结合自主管理模式管理主动的优势,现场部门应和供货商建立公函往来渠道,总部应给现场物资管理部门授权,允许现场部门在授权范围内要求供货商处理相关问题,从而增强了现场管理的主动性,优化问题处理的流程,提高工作效率。

(4)建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清核电现场在自主管理模式下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱,施工部门只负责审核安装单位材料的领用量,未对库存量及领用量做严格审查,导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配,从而产生大量余料和废料。现场部门应制定材料领用审核

7.结束语

物资主管工作总结范文第3篇

关键词:工程项目总承包(EPC) 物资管理 出入库管理

1.工程项目总承包物资管理定义

在EPC总承包项目中,设备材料的物资管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束,它伴随项目的整个生命周期,它是一个动态的控制过程。包括设计、采购、制造、出厂验收、设备发运、交货、保管、安装,以及废旧、剩余物资的处理,涵盖了物资采购管理、工厂出入库管理、现场出入库管理。

2.工程项目总承包物资管理特点与现状

按照合同结构和内容,国内EPC工程需要的设备材料一般由项目总承包单位统一采购,货到现场后由总承包项目部移交施工分包或安装分包单位进行物资保管和使用,在此物流过程中,物资管理责任在总承包合同范围内发生了转移。总承包方的物资管理主要是对设计、采购、现场出入库等几个模块的管理。

国内工程项目总承包管理比较成熟的石化、电力、港口等行业,有比较完善的出入库管理制度和程序。但比较国际管理公司和出口项目,国内总承包的出入库管理还比较粗放,表现在请购过程不够精细,现场出入库比较随意,材料漏订、丢失现象普遍,现场剩余、废旧物资处理缺乏统一管理、责任追究机制不健全等,以上因素往往影响到施工进度和造成采购成本大大增加。

3.工程总承包项目物资管理

3.1建立工程项目总承包物资管理制度

工程项目总承包单位负责制定项目物资管理的各项规章制度及流程,从设计、采购、到货、安装、工程移交和收尾等各个阶段强化物资管理。在总承包方的统一管理下,供货商、施工方必须严格按照请购文件和物资管理制度执行。

3.2 总承包项目工程物资管理的接口关系

总承包公司的物资管理需要明确各部门和单位在物资管理链条上接口关系,健全出入库管理制度和流程。

3.2.1 技术部:技术部负责请购文件的编制工作,应确保采购清单规范、完整、准确。签订技术协议时要认真审核供应商提供的材料清单是否有漏项,避免材料漏供。设计变更时需要对原采购物资提出处理方案,尽量减少设备材料的浪费。

3.2.2 采购部:根据设计提交的材料清单进行物资招标采购。合同文件要对设备发运状态、发运方式及保管要求做出明确约定,避免对项目执行造成困难。负责对工程建设过程中和竣工后的剩余物资、废旧物资质量、价值的认定,负责按规定程序报批,并根据审批意见进行统一平衡调剂利用或作其他方式处理。

3.2.3 控制部:负责物资管理工作进行监督、检查和指导。负责监督、检查现场剩余物资的申报、审批和处理工作。负责对项目现场零星采购进行审核,以便控制造价和违规现场发生。

3.2.4 项目管理部:项目管理部为项目物资的归口管理部门,对现场物资管理负有组织、协调、检查、保证实施的全面领导责任。项目经理是现场物资管理的第一责任人。项目部要设置总承包方的出入库管理专员,负责设备催交、发运、到货组织验收和交接工作;负责项目现场物资进场验收、标识、保管、限额领料发放、完工后对现场剩余物资的申报等工作;负责对分包单位的物资管理工作进行监督、检查、指导。

3.2.5 供应商和施工单位:供货单位和施工单位在总承包项目部统一领导下做好生产和现场施工环节的出入库管理,并做好施工前设备、材料的保管和领用工作。总承包单位需要在合同上清晰划分与各分包单位额物资管理界面,做到界面清晰、责任明晰。

3.3现场出入库管理

设备材料入库前,总承包方组织供货方、施工方、总包方、监理或业主进行开箱检验,填写检验记录,并经有关参检人员签字,除了直接交付业主的物资外,所有物资现场管理责任转移由施工单位负责。总承包项目部必须建立完整的设备材料台账,并及时更新。

总承包项目部应要求施工单位建立健全出入库管理,根据技术协议和产品特点做好现场保管工作,防止设备和材料丢失、损坏。施工单位应建立“物资动态明细台账”并执行物资发放制度,确保准确、及时地发放合格的物资,满足施工和试运行的需要。

3.4 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理

由于EPC总承包项目工程复杂,工期紧,以及技术和管理水平等原因,施工阶段项目部不可避免要发生临时零星物资采购,尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。对于现场临时采购,一方面需要做好集中采购工作避免发生现场采购,同时要建立完善的零星采购制度和审核流程,在保证材料及时到场的同时控制成本增加。由于变更、供货和安装原因,工程竣工后会产生一定数量的剩余、废旧物资,为了降低材料消耗和有效回收利用,项目总承包公司需要制定相应的管理制度。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账,并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。

4.总结

工程项目总承包是国家积极推行的项目工程管理模式,物资管理直接关系到总承包项目的成败。物资采购管理、出入库管理、零星采购管理以及废旧物资管理是总承包项目管理的重要内容。

物资主管工作总结范文第4篇

为进一步规范物资采购和煤炭销售管理,加强监督管控,提高效能监察工作水平,结合实际,矿纪委决定对2021年1月以来的物资采购和煤炭销售情况开展专项效能监察。具体实施方案如下:

一、专项效能监察的目的

针对物资采购和煤炭销售管理现状,开展全面效能监察,完善规章制度,堵塞管理漏洞,提高管理水平,促进物资采购和煤炭销售管理的高效有序进行。

二、专项效能监察的范围

2021年1月份以来,物资采购和煤炭销售情况。

三、成立专项效能监察工作小组

专项效能监察工作小组,组长由纪委书记和总会计师担任,相关业务职能部门、单位的负责人及有关人员为组员。

工作小组及人员,主要通过查阅相关资料,检查物资采购和煤炭销售部门及人员的工作情况,分析、评估物资采购和煤炭销售工作的现状,提出相关建议并监督整改。

四、专项效能监察的重点内容

(一)物资采购

1.是否建立了物资采购管理制度;

2.物资采购是否有计划,计划审批程序是否规范;

3.物资采购是否签订合同,合同审批程序是否规范;

4.按规定应该进行招标采购的物资,是否进行了招标采购,程序是否规范;

5.物资采购过程中是否严格按照比质比价、货比三家的原则和相关程序进行采购;

6.是否建立了合格供应厂商名录,相关档案资料是否齐全;

7.库存物资是否账物相符,是否存在有账无物或者有物无账现象;

8.长期积压物资和废旧物资的处理是否履行了审批手序,并按照规定程序进行处理等。

(二)煤炭销售

1.是否建立了煤炭销售管理制度;

2.计划与合同的执行情况;

3.计量的准确性;

4.样本采集、制作、化验及报表编制的准确性和煤质情况;

5.装车费用、服务态度等煤场管理情况。

五、专项效能监察的方法

严格按照国家、能源集团、公司的有关规定和矿井相关规章制度,采取以重点检查为主,随机抽查为辅的方式进行。工作小组通过查看会议记录、计划、合同、审批手续、台账、财务凭证,与经济运行部、财务管理部、采购科、销售科、质量检验部门和生产单位(物资使用单位)的有关人员谈话了解情况,联系供应商和客户征求意见建议,实地检查库存物资和煤场管理情况等方式,对物资采购计划管理状况、执行物资采购审批制度、物资采购管理制度和煤炭销售价格、煤质、计量、现场管理等的科学性、合理性、可操作性等情况进行评价。

六、工作步骤和时间安排

8月开始,9月底结束,分为自查、检查(抽查)、整改总结三个阶段。

(一)自查阶段(8月10日-8月20日)。依据效能监察重点内容,经济运行部、财务管理部、采购科、销售科等部门和单位重点对2021年1月以来物资采购和煤炭销售管理情况进行自查,发现问题,总结经验,研究制定整改措施,做到边自查、边总结、边整改、边提高。各部门于8月25日前分别将自查报告报送矿纪委。

(二)检查(抽查)阶段(8月25日-9月15日)。工作小组到物资采购和煤炭销售相关部门、单位现场对效能监察重点内容进行检查和抽查。

(三)整改总结阶段(9月16日-9月30日)。工作小组对物资采购和煤炭销售管理情况进行总结,形成书面报告,对制度的建立、执行中存在的问题进行全面梳理分析,制定整改方案、明确整改时限、落实整改责任、认真进行整改。必要时,可下达《效能监察建议书》并督促整改、跟踪落实。

效能监察中发现违法违纪行为或者案件线索的,应当移交案件检查部门立案查处。造成直接经济损失的,应按规定提出经济赔偿的建议。构成犯罪的,移交司法机关处理。

七、相关要求

(一)高度重视,积极配合。物资采购和煤炭销售相关部门、单位要认真查找各个环节中存在的问题,并针对查找出的问题及时认真进行整改,制定完善相关制度,堵塞管理漏洞。

(二)完善机制,接受监督。物资采购和煤炭销售相关部门、单位及人员要建立内部监督制约机制,主动接受职能部门、需求部门、广大员工、供应商和客户的监督,发现问题立即纠正。物资采购和煤炭销售过程中,确实存在违规违纪操作问题的人员,要主动向工作小组说明问题,接受处理。

物资主管工作总结范文第5篇

一、物业管理方面

(一)积极做好物业管理地方性法规建设为进一步规范物业管理活动维护业主和物业管理企业的合法权益,根据国务院《物业管理条例》,结合本市物业管理实际,今年我们着手起草了《沈阳市住宅物业管理规定》,目前已进入审办阶段,今年将以地方性规章的形式出台。××年将对政府规章进行实际检验,并认真总结经验与不足,进一步完善我市的物业管理法规建设,为我市的物业管理活动提供坚实的法律依据。

(二)进一步规范物业管理行为。一是继续抓好物业管理招投标工作。进一步加大物业管理招投标的监督和指导力度,按照有关规定,对符合招投标条件的,要全部实行公开招投标,既做到公开、公正、公平,又增强物业管理企业的竞争意识和风险意识,促进物业管理逐步向市场化、专业化、社会化迈进;二是加强物业管理的监督和指导。严格按照《沈阳市物业管理企业诚信经营考核暂行办法》、《沈阳市住宅小区物业经理执业考核暂行办法》的要求,对全市物业管理企业、物业经理人进行考核。同时,建立物业管理企业和物业企业经理诚信考核的网络服务平台,将考核结果在沈阳房产网上予以公布,便于各物业公司自行查询,更便于接受公众的监督,使物业管理行业能够建立一个公正、健康的行业环境。对不符合标准的物业管理企业和经理人,随时取消其物业资质或从业资格;三是协调并指导组建业主大会和业主委员会。根据国家《物业管理条例》,结合我市物业管理实际,出台《业主大会、业主委员会组建程序》等相关文件,充分发挥社区作用,行业主管部门和社区及物业管理企业密切配合,对具备条件的住宅小区,积极引导组建业主大会和业主委员会,充分履行其权利和义务,协调业主和物业管理企业的关系,做好物业管理工作;四是继续作好物业企业资质管理工作。进一步严把资质审批关,严格遵守审定资质等级的有关规定。同时加强物业企业资质监管,今年我们开展了“一个清理、两个整顿”活动,通过排查对一批存在问题的物业管理企业责令限期整改,并对一批服务质量差、多年未年检的物业企业依法取消了资质。××年,要在资质管理取得一定成绩的基础上,继续作好资质监管工作,为物业管理企业创造一个良好竞争环境。

(三)住宅区实行分级分类管理。今年年底,按照“分等定级,分项定价”的原则,将住宅区划分为高、中档和普通住宅区三大类,初步建立起四种住宅区管理模式,即:高、中档住宅区实行专业化、规范化的物业管理;普通住宅区,在充分征求业主意愿和社区意见的基础上,实行专项管理;具备条件的住宅区,可因地制宜,建立“开发建设、物业服务、社区自治”三位一体的“百步亭”管理模式。××年,要总结住宅分级分类管理工作的经验,深化住宅区管理的体制改革,继续探索抓好普通住宅区物业管理的有效途径和措施。

(四)继续抓好物业从业人员培训工作。目前,我市与国家建设部物业管理培训中心,联合举办了期物业管理从业人员岗位培训班,全市物业管理企业经理及具体工作人员共有余人参加了培训并经考试合格后持证上岗,使他们掌握了物业管理的专业化知识,达到物业管理企业和业主双赢。××年,我们还将继续与建设部培训中心联合,对我市物业管理从业人员进行培训,达到从业人员要持证上岗。特别是要对物业管理企业经理以及项目经理(物业管理处主任)进行培训,在取得建设部《物业管理企业经理岗位证书》的基础上,市房产行政主管部门与中国物业协会联合进行上岗培训制度,经过实务操作培训,考试合格的颁发中物协《物业管理实务操作专业岗位证书》,不合格的取消其上岗资格。

二、直管公房管理和规范

(一)继续抓好直管房产委托经营管理工作。一是签好国有直管房产及主辅分离接收房产委托管理合同是做好直管房产经营管理的重要保证。如果按照相关法律法规,本着平等自愿的原则,规范考核内容和程序是管好合同的重要环节。二是以“管量清查”为依据,建立直管房屋管理档案,即:一证、两卡、一图(以栋为单位建立未售房屋产权证、资料卡、租金管理卡、房屋平面图)。三是开发建立微机管理系统,实现管理的现代化和规范化。要建立健全规章制度,明确岗位职责,规范工作流程,管理好、经营好这部分国有房产。

(二)抓好直管房屋修缮管理工作。在新的房产经营管理模式下,抓好立项、审批、监管和验收结算的各个环节,严格落实修缮责任制。由局物业处、计划处负责全系统直管房屋修缮投资计划的制定和下达,由局投资建设服务中心负责对整个投资计划的执行情况进行全程验收、检查,并对各项修缮工程进行质量监督、检查,验收和初步结算工作。同时,继续推行大宗修缮材料招投标工作,保证 修缮工程质量,防止修缮工程材料良莠不齐,在局监察处监督下,组织各相关单位严格履行招投标各项工作环节,切实提高修缮质量和水平,完善房屋使用功能。