年度绩效考核自评报告范文第1篇

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“北跃、南拓、中兴、强县”发展战略和市委、市政府中心工作，按照市政府加强大型活动绩效管理的要求，通过严密科学的绩效考评，进一步提高全市大型活动的谋划、组织、管理和创新水平，引导大型活动向专业化、品牌化、市场化方向发展，有效提升大型活动在促进我市经济社会好发展快发展大发展中的作用。

二、基本原则

（一）坚持客观、公正的原则。

（二）坚持群众评价、工作考评与专家评议相结合的原则。

（三）坚持积极探索、注重实效的原则。

三、考核方式及内容

本次大型活动绩效考核采取专业统计调查与考核评议相结合的方式进行，以分值形式（百分制）体现考评结果。

（一）专业统计调查（40分）。由国家统计局调查队负责组织实施，采取问卷调查、现场调查和跟踪调查的方法，主要调查活动的认知度、满意度、美誉度和创新度4方面情况。

（二）组织考核(40分)。由市大型活动办牵头组织，有关市领导和部门负责同志参加，组成大型活动工作考核组，对主、承办部门和单位呈报的活动方案及工作总结进行综合考评。考评内容大体分为：1.活动主题及内容是否紧密围绕全市发展战略及市委、市政府中心工作。2.活动方案是否具有科学性、严密性、创新性。3.活动的组织实施是否务实、节俭、顺畅、效能。4.活动取得的成效（包括经济效益、社会效益等）是否显著。5.活动的社会反响及获奖情况。

（三）专家评议(20分)。由市大型活动办牵头组织，聘请有关专家学者组成专家评议组，召开绩效考评会议，对活动在推动经济社会发展中的作用及取得的经济效益和社会效益进行专业性评价。

四、考核范围

在年度全市开展的大型活动中，选取规模较大、影响力较强、财政投入较多、具有一定品牌和较高知名度的活动，以及目前虽然规模不大、知名度不高，但顺应经济社会发展的要求，发展前景广阔的活动。具体包括10项A类活动、7项B类活动、3项C类活动，共计20项活动（详见附件）。

五、考核时间及步骤

考核时间为年9月至12月。

（一）专业统计调查。国家统计局调查队在9月中旬完成调查方案制定及问卷题目编制工作，经绩效考核工作领导小组办公室审定同意后即开展调查工作，并适时开展现场调查及跟踪调查工作，于12月底前形成调查报告并报送市大型活动办。

（二）组织考核。各单位于活动结束后1个月内（最迟在12月中旬前）对本单位年度组织开展的大型活动进行认真总结，并对照本考核方案写出自检报告。大型活动工作考核组对各单位上报的活动方案、工作总结及自检报告进行综合评审，必要时进行抽查、核对，于年底前确定组织考核分值。

（三）专家评议。12月上旬组成专家评审组，对各单位上报的活动方案、工作总结及自检报告进行专业评议，并打出专家评议分值。

（四）整理总结。市大型活动办于12月底前完成大型活动绩效考评综合报告。

六、考核结果应用

考评结果形成后，将为以下工作提供依据：

（一）对年度大型活动进行A、B、C分类。

（二）对优秀大型活动给予资金支持、奖励。

（三）为市委、市政府就有关大型活动是否列入年度计划提供参考。

七、组织领导

成立市大型活动绩效考核工作领导小组，组长由市委常委、市政府常务副市长姜明同志担任，副组长由市政府秘书长石嘉兴同志担任，成员由市委、市政府有关部门负责同志担任。领导小组的主要职责是研究解决大型活动绩效考核工作中的重大问题，审定大型活动绩效考评结果。

领导小组办公室设在市大型活动办。主要职责是研究制定绩效考核工作方案，具体组织实施绩效考核工作，督促有关部门和单位及时上报活动方案、工作总结及相关信息，协调处理绩效考核有关事项，撰写绩效考核综合报告，通报绩效考核结果等。

八、工作要求

（一）各承担绩效考核任务的部门要认真谋划，科学制定工作方案，精心组织实施，确保收到实效。

年度绩效考核自评报告范文第2篇

一、 被考核人员范围

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3. 岗位重要的科级人员。

二、 考核程序

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、 考核方法

1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；

2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、 考核时间

1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、 考核内容

1. 岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2. 能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3. 品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4. 学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5. 组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、 考核等级

1. a级（优秀级）95—100分　工作成绩优异，有创新性成果；

2. b级（良好级）85—94分　 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3. c级（合格级）75—84分　 工作成果均达到目标任务要求标准；

4. d级（较差级）60—74分　 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5. e级（极差级）64分以下　 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、 考核结果的应用（工资指基本工资）

1. 季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；

1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2. 年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、 考核纪律

1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；

2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；

3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；

年度绩效考核自评报告范文第3篇

摘要：文章简单阐述卓越绩效模式的核心价值观和框架，通过实践，总结出我国实施卓越绩效模式普遍存在问题，并提出如何成功导入和实施卓越绩效模式的方法与步骤，为将要实施和已实施的企业以及政府相关职能部门提供借鉴。

1卓越绩效模式简介

卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式，旨在帮助组织取得长期稳定绩效，同时也为顾客和其他相关方创造价值。这种模式创立于1987年的美国，并作为美国波多里奇国家质量奖评奖标准，被公认为世界最好的管理方法与诊断工具之一。我国的卓越绩效模式——卓越绩效评价准则主要是依据美国的波多里奇国家质量奖标准并结合中国国情而制定出具有中国特色的管理模式，总体结构和内容与美国波多里奇国家质量奖基本上一致。其主要内容由十一个核心价值观、六个过程和一个经营结果构成。

2卓越绩效模式应用目的和现状

我国制定卓越绩效模式即《卓越绩效评价准则》标准主要有三个目的：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。[1]2005年1月1日，我国正式开始实施《卓越绩效评价准则》国家标准，标志着我国在质量管理领域又一次新的腾飞，真正实现组织长期经营绩效与社会和谐发展相统一，这是值得大力推广的一种经营管理模式。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆市、福建省等）和一些计划单列市、地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力。

3卓越绩效模式应用中存在的问题

从实践上看，大部份组织高层领导者具有很强的市场实践经验能力，过于重视短期的经营结果，缺乏先进的、科学的管理工具和方法去引导组织持续成功。为了提升中国企业的核心竞争力和打造“百年老店”，最近几年，各级政府通过设立质量奖来引导各地一些优秀组织导入卓越绩效模式，但在实施卓越绩效模式过程中，普遍存在下列问题：

3.1 高层领导不够重视导入，注重获奖卓越绩效模式与符合性要求的ISO9000质量管理体系不一样，是追求有效的卓越管理，是典型的领导“一把手”工程，没有高层领导的高度重视与参与，这个模式应用很难成功。有些组织仅靠品管部去推动，显然事与愿违，无法深入有效地开展卓越绩效模式。

3.2 组织对卓越绩效模式缺乏系统和深入的理解企业对卓越绩效模式的了解主要是通过政府、质量协会或咨询机构举办的3-5天标准讲座，而且，企业高层领导真正全程参与培训的极少，一般仅有一天，有的只有半天。要在短时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能，导致实施过程执行力不强。

3.3 咨询师队伍整体水平低一般参加质量奖的组织都会聘请咨询团队。目前，我国能真正理解和应用卓越绩效模式咨询师很少，这主要是该模式对咨询师有很高的要求，不仅要有丰富的实践经验和许多前沿、系统的管理理论工具和方法，而且应具备能够根据不同企业发展的成熟度有效地把管理理论、方法和工具应用于企业经营活动的能力，而不是简单的卓越绩效模式标准培训和编写自评报告。

3.4 虽然重视组织文化建设，但是未形成真正的组织价值观大多数组织高管认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键，在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传，仅仅停留在表面的宣传上，不能从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以深化，不能形成企业广大员工上下同欲，持续改进的企业文化氛围。

3.5 普遍存在战略缺失或执行力不到位的现象相当一部分参与质量奖的组织没有真正可执行的战略文本。造成这种困惑的主要原因有二个方面：一是缺乏战略管理人才，大多数组织没有单独设立战略管理部门，没有人去落实战略的制定与实施；二是战略规划执行力差，相当一部分组织在参加质量奖评审前都没有一套完整的可执行的战略规划文本，在咨询团队诊断后都会根据评价准则的要求去制定，由于组织缺乏相应的战略管理人才，在战略执行过程中大打折扣。

3.6 缺乏对市场环境和竞争对手的科学分析方法虽然大多数企业关注企业内部管理、技术创新和市场管理，但是对市场环境和竞争对手分析比较弱，没有建立一套行之有效的市场环境、行业环境、竞争对手的信息收集和科学分析方法，企业仅仅凭着几个市场负责人的市场感觉做出判断，缺乏具体的数据分析，往往出现市场定位不准确，对竞争对手的策略和优势不清楚，难以清楚地认识到自己与竞争对手的差距和改进的重点和方向。

3.7 顾客满意度的评价不科学参加质量奖的企业都有ISO9000等三体系认证，都有顾客满意度调查，但多数企业满意度调查指标设计不合理，大多数仅有一级指标，如：质量、价格、交货期等，统计分析针对性不强，对组织的实际指导工作意义不大，应该增加二、三级指标和竞争对手的有关内容，通过数理统计分析，可以获得竞争对手与本组织在质量等对比数据，便于组织开展针对性的改进活动。

3.8 人力资源管理系统有待于完善质量奖强调人力资源管理系统的建设，从招聘、培训、用人、考核等形成一套完善的人力资源管理系统。从实践中看，大多数企业没有建立切实可行的员工发展通道和职业生涯规划，员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫或者无法定位；在绩效考核方面缺乏科学考核与评价方法，定性指标多，定量指标少，考核结果让员工感到不满意；有的企业没有对员工进行满意度调查和分析，不能全面了解员工的诉求。

3.9 信息收集、分析、利用不充分目前，大多数企业对信息管理缺乏系统性。没有明确规定信息管理部门和各部门在信息管理方面上的职责，不清楚信息收集要分层次、分时间、分部门等要求，没有清晰明确企业各部门对收集信息内容的要求、分析和传递，造成企业信息收集残缺不全，尤其缺少对竞争对手和标杆企业的数据收集与分析，不利于企业横向比较和找出差距。

3.10 重生产经营指标监控，轻其他支持性指标监控组织高度重视日常生产经营指标如：产品的生产量、销售量、合格率、利润率等短期财务指标的监控，但对非财务性指标如：顾客满意度、员工满意度、设备利用率等支持性指标基本上没有纳入合理的监控范畴，不能均衡地考虑组织的长短期指标，这将影响组织战略目标的实现。

3.11 组织绩效考核指标缺乏动态管理部分企业对组织绩效指标没有按规定的月、季、半年等进行有效的监控，大部份指标仅仅是年终时予以确认，由于市场复杂多变，往往造成年初所制定的年度考核目标与实际完成的情况有较大的偏差，年终考核很难按原先指标进行考核。因此，企业可以根据行业发展和市场变化的状况，半年或每季度对年度考核指标进行适当调整，确保年度考核有真实可靠的数据。

4卓越绩效模式应用探究

导入卓越绩效模式的途径很多，组织依据各自不同的需要可以设定不同的路径。根据本人的多年的实践经验，导入卓越绩效模式正常步骤应从以下几个方面入手：

4.1 高层领导高度重视，深入理解卓越绩效评价准则高层领导应深入学习《卓越绩效评价准则》，准确理解其内涵和导入的要求，并以身作则亲自参与和推动，形成一个良好的卓越绩效模式导入氛围，通过系统地开展宣传与贯彻活动，让人人了解和知道卓越绩效模式的主要内容和内涵。

4.2 选择有经验和负责任的咨询机构由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的有效方法和工具，能为组织提供一种有效诊断的与评价方法，这需要比较专业的咨询机构来协助组织进行科学诊断，找出组织的优势与劣势，确定组织的改进优先顺序。否则，仅仅依靠组织的自身力量去实施会事半功倍、困难重重。

4.3 成立卓越绩效领导小组和推进小组建立卓越绩效领导小组和推进小组。领导小组由组织高管和主要部门负责人构成。推进小组应有一位高管负责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

4.4 深化卓越绩效评价准则培训和组建自评师队伍在做出卓越绩效模式导入后，应当为高、中层领导和推行小组（含自评师队伍）安排《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，一般安排4－6天，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加卓越绩效模式的全部诊断过程，学会如何将卓越绩效模式应用于自身的组织。

4.5 依据评价准则对组织进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向依据卓越绩效评价准则标准对组织进行全面的诊断，涉及领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个领域的22个评分项，并进行综合评价与打分，给出组织的“亮点”（优势）与“改进”（劣势）项，明确组织的核心竞争力，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续改进。

4.6 制定和实施自我评价计划制定和实施自我评价计划，自评师依据卓越绩效评价准则的要求和评分指南办法，对准则22个评分项逐项进行定性加定量的评价，确定优势、改进机会和评出分数，并提出综合性自评报告和分项报告，列出最重要的优势、最需要改进的机会，附上详细的分项评分表。

4.7 总结经验，制定改进计划在完成自我评价报告后，召开卓越绩效自我评价汇报会，向高层领导和中层管理者报告自我评价过程和结果，共同分享组织的成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高企业管理的成熟度。

4.8 积极申报省、市、国家质量奖根据组织发展的成熟度和需求，积极申报省、市、国家质量奖。质量奖申报过程中，第一阶段是文审关，即组织自评报告的评审。组织要成立自评报告编写小组，编写自评报告要对照标准条款逐条描述，报告用事实、数据、图表说明。当通过评审关后，第二个阶段是现场评审关。首先，组织要做好与现场评审组的沟通交流，确定现场评审日程安排；其次，做好接待与宣传工作；最后，组织做好现场评审材料准备工作，主要有组织概况录像片、总经理汇报稿PPT、企业业务流程介绍PPT、小组汇报PPT和支撑性材料的清单以及部分关键支撑性材料。

5结束语

21世纪是质量的世纪，是一个从追求数量转向追求经营质量的世纪。卓越绩效模式为组织提供一个最有效的管理工具，应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。同时，把目前的绩效同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使组织不断地进步和追求卓越。

年度绩效考核自评报告范文第4篇

一、实行财政绩效管理的基本做法

我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

四是抓好对区财政综合管理考核，提高财政综合管理水平。年底，我们为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了《市对区财政综合管理考核暂行办法》，《办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，我们又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，我们组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：在同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”的财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报，各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，各区财政局大胆开拓、勇于创新，在深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

五是抓好财政专项支出绩效考评，提高财政资金使用效益。，市政府办公厅转发了由我局制定的《市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》；，我局在《试行办法》的基础上，又制定出台了《市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》，并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；《试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的，预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

六是抓好政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。我局自参加政府组成部门绩效评估以来，每年都有新的进步，特别是的市政府部门绩效评估，我局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，我们在认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到：有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

我局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩，除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1、领导重视是抓好绩效管理的前提。

始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2、制度建设是抓好绩效管理的基础。

还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3、狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

有了好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局效能办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩，但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，与其他单位相比差距也还比较大。我们始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在的差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1、进一步健全和完善绩效管理体系。

我局将在现有绩效管理体系的基础上，为进一步深化预算改革，促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，我局研究制定了《市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》，这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于2010年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了我局财政绩效管理体系。同时，我们还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2、认真做好规范财政权力运行工作。

要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手，规范财政干部的理财行为和行政行为，促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》，围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。

3、完善网上审批及电子监察，不断提高工作效率。

要真正建立起二级电子监察机制，担负网上审批(审核)任务的处室及事业单位要指定专人负责，坚持每日上网监控本单位审批项目办理情况，发现报审材料不全、审批流程不畅、审批时限抓得不紧等问题，及时报告单位领导、及时处理，不能出现一起不按规定程序和时限审批的现象；局效能办也要加强网上审批、审核的监督检查，发现问题、立即责令改正。担负网上在线咨询、电话对外咨询任务的处室及事业单位也要指定专人负责，及时回答、处理群众咨询，不能出现一起让群众不满意的政策或业务咨询。通过全面推行网上审批，切实提高工作效率。

年度绩效考核自评报告范文第5篇

政绩考核对党政领导班子和领导干部具有很强的导向和激励作用。建立健全科学的干部实绩考核评价体系，对于全面考核和准确评价党政领导班子和领导干部的工作实绩，积极推进全面小康社会建设和和谐社会建设，有着重大的理论和现实意义。

一、当前党政领导班子和领导干部政绩考核评价工作的主要难点问题

随着干部制度改革的不断深入，领导班子和领导干部政绩考核工作有许多问题，需要进一步研究、探索和解决。主要有“二难”： 一是考核评价指标合理性难界定。考核指标体系该包括哪些内容、指标项目如何设定，其粗细怎样划分和把握；每个指标量化时受人为因素的影响，存在主观性和随意性，如何比较科学地确定；如何设定考评主体评价，群众参与考评的面扩大到多大范围为宜；考评结果如何按照客观条件和主观努力的差异性进行调整等。二是考核评价标准难统一。领导班子岗位职责弹性化，使考评标准难以统一。工作任务交叉重复，造成工作完成情况难分优劣。不同市县同一职位的领导干部和同一市县不同职位的领导干部履行职责呈现个性化、多样化，从而使每个岗位的领导干部工作数量及工作绩效难以横向比较。

二、正确把握领导班子和领导干部政绩考核评价工作的基本要求

1、正确把握政绩考核评价工作的定位。对于党政领导班子来说，考核是对当地经济社会全面、协调、可持续发展和人民生活水平提高的实际成效进行综合评估；其考评方式既可以由上级党委政府按照年初确定的目标任务来进行，也可以通过建立社会化的评估体系，委托专家组成的第三方或独立的中介机构来实施。而对领导干部个体来说，可以是对德才素质和工作绩效的考核，如任前考核和届末考核，也可以是侧重于目标责任落实的工作绩效考核，如年度考核、届中考核；其考评方式主要由党委组织部门组织实施。

2、正确把握政绩考核评价工作的辩证关系。政绩考评是一项全面系统复杂的工作，科学合理地考核评价干部政绩必须注意处理好几对关系。一是定性分析与定量考核的关系。定性评价和定量评价都有其优势和不足，单纯依靠一种方法都有可能导致评价的简单化、片面化。考核评价工作中，既要看指标数据，但不能唯数据；既看显绩，又要看潜绩；既从纵向比发展，又要从横向看位次。只有将定性分析、定量考核结合起来，才能发挥各自的优势，形成整体效应，提高考核评价的准确程度。二是主观努力与客观条件的关系。考核干部实绩时，不能脱离当地客观环境、自然条件，要看干部创造实绩的过程，看其自身努力的程度。三是全面兼顾与突出重点的关系。既要统筹兼顾，从党政领导班子的工作领域和职能特点出发，全面把握经济建设、社会发展、精神文明建设、党的建设等内容，把经济效益和社会效益、当前利益和长远利益、全局利益和局部利益统一起来，全面地反映党政领导班子的工作实绩，又要突出重点，选取具有代表性的指标，符合科学合理、简便易行的要求。>！<

3、努力体现政绩考核评价的可操作性原则。党政领导班子和领导干部政绩考核评价，从操作层面上讲要于法周延，于事简便，力求体现“三宜三不宜”。一是在指标内容设定上，宜粗不宜细。要突出不同时期的考核工作重点，防止考核评价指标项目求全、过细，缺乏操作性；同时防止因岗位差异性不同，缺乏可比性。二是在具体操作上，宜简不宜繁。要突出体现科学效能、于事简便，充分考虑操作成本，使考核方法合理、程序严密、简便易行，防止因操作繁杂，缺乏生命力。三是在总体把握上，宜活不宜死。要突出因地、因时制宜，尽可能针对不同时期、不同地区的特点和正、副职岗位职责差异，赋予不同的内容，并在保持相对稳定的前提下，适时适度作相应调整，防止缺乏灵活性和针对性。

4、正确把握政绩考核评价模式的基本框架。针对考核评价工作中存在的难点和不足，我们认为可以从6个方面深化和完善。一是在考评内容上，变单项考评为主为全面综合式考评。在考核指标的设计上，要按照科学发展观、正确政绩观的要求，正确处理好显绩与潜绩、个人政绩与集体政绩、现任政绩与前任政绩、主观努力与客观条件、现实成效与长远发展、物质利益与精神成果的关系。二是在考评主体上，变上级评为主为上下结合式考评。扩大群众评价的参与度，在强化自主评价、组织评价的同时，广泛发动各级党代表、人大代表和政协委员通过政绩公开评议等形式参与到领导班子和干部的政绩考评中来。三是在考评方式上，变封闭式为开放式考评。通过在适当范围内进行考评预告、政绩申报表公示、征询群众意见、接受群众公议、实地核查、考评结果公示和反馈等，广泛接受广大群众的监督。四是在考评结果上，变重结果本身为重结果运用。考评工作一定要把考评与使用有机结合起来，真正把考评结果与奖惩挂钩，真正使考评结果作为干部能上能下的重要依据，真正根据考评结果对领导班子和领导干部开展有针对性的日常管理监督。

三、完善党政领导班子和领导干部政绩考核评价的操作环节

1、党政领导班子和领导干部政绩考核评价指标体系及评价标准

党政领导班子政绩考核评价指标体系由经济类、社会发展和保障类、党建工作类三大类指标构成。考核重点强化经济增长质量和效益、人民生活条件改善、经济社会协调发展、政府职能转变等内容。

领导干部政绩考核评价指标体系内容设置，应考虑正、副职岗位职责不同，领导干部个体政绩考核与领导班子政绩考评结果紧密相关，政绩的优劣与个人努力程度和客观条件好差等有关因素。

2、考核评价方式和程序