工厂岗位转正工作计划范文第1篇

论文关键词：校企合作；办学模式；厂办技校；二级学院；变化趋势

计划经济体制下的厂办技校，企校办学一体，为我国经济建设培养了大批技术工人，曾是我国技术工人培养的一面旗帜。随着时代的发展，职业学校越来越重视这种实质性紧密性的校企合作方式，高职院校二级学院应运而生。两类学校虽处于不同的时代，但企业投资职业教育，积极参与职业学校办学，其精神内核是相通的。本文从两类学校所处的时代背景出发，对比分析两种校企合作办学模式的特征，以期归纳总结出随时展，校企合作办学模式的变化趋势，试图为市场转轨期研究多样化的校企合作办学模式作参考。

一、背景分析

（一）计划经济体制下的厂办技工学校

计划经济，是一种经济体制，在这种体制下，国家在生产、资源分配以及产品消费各方面，都是由政府事先进行计划。这一时期，政企不分，并主要表现在两个方面：一是政府和企业机构合一；二是政府机构和企业职责不分。

本文探讨的厂办技工学校特指处于计划经济体制时期的技工学校。这一时期由于新中国刚刚成立，国家进行工业化建设，经济建设和社会发展急需一批技术工人，而解放前传统的以师带徒方式已不能满足社会需要，许多大中型国有企业本着建厂先建校，生产先育人的精神，普遍开办了技工学校，如钢铁、石油、纺织、机械、交通等所需技术工人都有厂办技校自行培训。由于这一时期的厂办技校归属国家业务部门管理，在学校办学资金上依托于国家对企业的让利以及所属企业对学校的拨款投资，所以学校办学体现了政府企业的要求，反映出计划经济体制的特点。这种企校一体紧密合作的办学模式，在我国技术工人培养中发挥了重大作用。

（二）市场转轨时期的独立设置型二级学院

随着我国经济体制改革的逐步深入和市场经济体制的逐步建立，政府职能转变，政府管理企业的行业主管局撤销，现代企业制度也逐步建立起来，企业作为独立经济实体实行政企分开，明晰产权，独立法人，自主经营，自负盈亏，自我发展，实现从传统企业向现代企业转型，从国有企业向股份制企业改制，过去应该属于政府职能和社会事业的事业性事务正式从企业剥离出来。这一时期大多数企业不再自行举办技工学校培养员工，而是面向劳动力市场招聘或与职业院校合作培养。这一时期职业学校的办学思想也逐步发生变化，坚持“以服务为宗旨、以就业为导向”的职业教育办学方针，积极推动职业教育从计划培养向市场驱动转变，从政府直接管理向宏观引导转变。

本文探讨的高职院校二级学院产生于市场经济体制转轨时期，是学校与企业以股份制合作的方式共同创建的，实行董事会领导下的院长负责制。企业以设备、场地（分院场地）、技术、师资、资金等多种形式向学校投资。校企双方共同开展资源建设、共同培育人才，企业全程参与二级学院的招生、教学、管理和就业，学院负责提供招生计划、组织教学和管理，进行教学督导和检查，双方在整个人才培养的过程中密不可分，从而形成了紧密型的运行体制。以辽宁机电职业技术学院为例，2008年，学院与辽宁曙光汽车集团合作创办了股份合作制的黄海汽车学院（二级产业学院）。汽车学院实行董事会领导下的院长负责制，由辽宁曙光汽车集团全额投资建设，学校负责运行管理。汽车学院现开设有汽车装配与制造技术等6个专业。目前，黄海汽车学院已经成为辽宁曙光汽车集团的人才培养基地、企业员工的培训基地和应用性技术服务中心。

二、不同经济体制下校企合作办学模式对比分析

所谓办学模式是指在一定的历史条件下，以一定办学思想为指导，在办学实践中逐步形成的规范化的结构形态和运行机制。本文着重从办学模式的培养目标、专业设置、保障条件及招生就业等几个主要方面对比厂办技校及二级学院校企合作办学模式的异同及变化。

（一）培养目标：由强调岗位直接对接到重视岗位转换能力培养

厂办技校的培养目标强调岗位直接对接。1955年，劳动部召开了第一次全国技工学校校长会议，提出技工学校的培养目标是“技工学校应该积极贯彻以生产实习为主的方针，使学生既有文化技术理论知识，又有实际操作技能，到生产岗位后能较快地独立操作，技工学校的基本任务是培养中级技术工人”。由于厂办技校服务于所属企业，学校培养目标通常围绕企业制定，强调对特定岗位的适应。

高职院校二级学院的培养目标重视岗位转换能力。培养目标相对不同的专业而言，以就业为导向的目的就是学校各个专业根据生产、建设、管理、服务一线的实际需要和专业特点来确定培养目标，可以是职业岗位需要的“技术型人才”“技能型人才”或“应用技术型人才”等，如辽宁曙光汽车集团公司和辽宁机电职业技术学院合作创建的二级学院——黄海汽车工程学院，该院汽车检测与维修技术专业的培养目标面向各行业，培养的学生可从事汽车应用、汽车检测与维修、汽车鉴定与评估等。

通过对比可看出，培养目标的设定逐步由针对特定岗位能力培养过渡到不同岗位间能力转换的培养，这种变化体现了经济转轨期日新月异的社会对技能型人才转岗能力的要求。

（二）专业设置：由单一化走向多样化

厂办技校的专业设置单一化。1953年高教部《关于中等技术学校设置专业原则的通知》，提出“技术学校设置的专业力求集中单一，以不超过四个为原则”。厂办技校立足为本企业服务，专业设置围绕企业生产需求设定，这一方面，紧密切合了用人部门的需要，培养了满足所属企业需求的人才，但另一方面容易造成同一地区不同企业和部门重复设校或设专业，岗位覆盖面较窄，通用性不强，容易造成毕业生的岗位转换能力低，不利于以后的进修提高，而且人才需求量相对要少，专业难以持续稳定发展，办学效益不高。

独立设置型二级学院的专业设置多样化。专业设置与市场紧密结合，根据市场需求，紧紧围绕社会发展和企业需求，从职业岗位（群）分析入手，进行深层次的教学改革，培养具有不同职业技能的，适应生产、建设、管理、服务一线需要的高技能应用型人才，在国家颁布的《普通高等学校高职高专教育专业设置管理办法（试行）》中提到专业建设的原则“专业大类原则不变，专业类相对稳定，专业基本开放”，并强调专业设置“应注意遵循市场经济条件下经济发展和职业岗位的变化规律，调整和设置专业”。2009年，辽宁装备制造职业技术学院与中锐集团创办的二级学院——中锐汽车学院，在考察到当前市场对汽车维修和营销有较大需求后，于2010年学院又开设了两个新专业：汽车检测与维修技术和汽车技术服务与营销。

通过以上对比可看出，专业设置越来越注重跟随我国经济发展、科技进步和产业结构的调整不断变化，由单一化走向多样化以适应生产、建设、管理、服务一线岗位的需要。

（三）办学保障方面：由计划配置到市场整合

从师资保障方面看，（1）厂办技校的师资由企业配置。教师身份附属企业，具有“双重”身份。国有企业改制后，学校从企业“剥离”，原来属于厂办技校的教师，大部分被所属企业安排到工厂中做工人。这些有文化有技术的教师和工人承担了学校的课堂教学，因而从师资方面保障了学生理论知识的学习和实践技能水平的提升。（2）高职院校二级学院的师资队伍有来自学校的专任教师，也有来自企业的兼职教师，如黄海汽车工程学院专业教学团队共17人，其中学校专任教师8人，占47%，来自行业企业的兼职教师是9人，占53%。专兼职老师互相配合，理论和实践特长互补，保障了学校技能型人才的培养。

从实训保障方面看，（1）厂办技校实训设备和实训场所主要由企业配置。实习基地的教学物资、设备条件比较好, 特别是为第三学年的学生下车间进行适应性实习提供了条件, 对提高教学质量打下了坚实基础，这成为厂办技校办学的亮点，济南二机床集团有限公司技工学校的副校长在谈到技校对学生吸引力时说“一是学校毕业的学生有一部分进厂里工作，这对学生是一个很大的诱惑，有利于学校招生；二是学生能去厂里实习”。（2）高职院校的二级学院的实训场地一般分为校内实训基地和校外实训基地两种。如黄海汽车工程学院，校内实训基地由校企双方共建，校外实训基地主要在辽宁曙光集团汽车股份有限公司。也有合作企业为保障学校对学生实践能力的培养，在校内投资兴办实训基地，如辽宁装备中兴通讯nc学院依托国内通讯企业的龙头中兴通讯，投入学院价值近1600万元的通信专业实训设备，全真模拟通信企业的工作环境，建立实训基地，实训设备涵盖了3g通信技术全系列产品线的设备，同时建立了八个专业实验室，每个实验室配备40台专业维护终端及专业软件，供学生学习使用。

由以上对比可看出，校企合作办学模式在师资和实训保障方面，越来越注重市场整合。市场转轨时期下的职业教育办学应发挥各个市场主体的积极性，互利双赢，优势互补，共同培养企业所需的人才。

（四）招生就业：由统招统配到双向选择

从厂办技校来看，“计划招生、统包分配”。计划经济体制下的技工学校实行的是“计划招生、统包分配”的运作模式。由劳动部门根据企业的需要下达招生计划，统一安排生源。毕业生是由劳动部门和办学单位联合定指标, 定毕业生分配名单, 与学校商议后 ，发文件通知各用人单位, 由学生持学校的介绍信到所分配的单位工作。学生成绩的好坏不和用人单位挂钩，分配流向主要是国营大、中型企业。属于一次分配定终身,学生没有太多选择的权利。

从高职院校二级学院来看，企业学生双向选择。一是与学校合办二级学院的企业优先享有挑选优秀毕业生的权利，如黄海汽车工程学院的毕业生优先安排在辽宁曙光汽车集团股份有限公司就业，同时就业率稳定在95%以上。从合作企业角度来讲，企业愿意从二级学院选择员工，这是因为，首先，二级学院的专业设置紧扣企业生产需要，学生在校期间去该企业顶岗实习，学生毕业时，能迅速适应胜任岗位需求；其次，二级学院在与企业合作办学中，会适当的把企业文化融合贯通到校园，形成独具特色的企业校园文化，让学生毕业之前就已经融入企业文化中。从学生角度来讲，对于毕业后不能留在合作企业或不想留在合作企业的学生，可以去人才市场自由选择适合自己的单位。

工厂岗位转正工作计划范文第2篇

关键词：企业；人力资源规划；重要性

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01

定义：人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源需求（组织的综合能力、员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。它是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。它有以下三层意含义：一是人力资源规划与组织的战略密切相关。企业制定有效的战略是人力资源规划的前提，战略和人力资源规划在本质上具有相当的一致性。二是企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的热比资源需求能够得到政策方面的支持。三是组织发展与员工发展相结合。

人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，是人力资源开发和管理各项活动的起点，是人力资源管理的重要组成部分。它主要是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合格的人力资源保障，从而实现企业的战略目标和长期利益。所以，宣钢公司在组建人力资源部伊始，就在劳动组织科基础上成立了人力资源规划科，加大了人力资源规划工作的管理力度。

一、编制人力资源规划，解决人力资源供需矛盾

2010年，根据宣钢公司发展规划和年度生产经营计划，人力资源部对公司2010年及近三年的新上项目人力资源供需状况，进行了认真的调研、分析与核定，编制出台了年度规划《宣钢2010年人力资源供需计划》和中期规划《宣钢2010-2012年人力资源规划》。

1.对2010-2012年人力资源总供给与新项目人员需求进行比较。

2.对在岗人力资源流失进行预测

根据现行内部离岗退养政策规定， 2010-2012年预计有1580名在岗职工到达内部离岗退养年龄，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考虑因正常办理内退造成的岗位缺员，2010年—2012年人力资源供给小于需求4567人，其中：2010年人力资源供给小于需求1705人，2011年人力资源供给小于需求1925人，2012年人力资源供给小于需求937人。

3.分析2010年—2012年人力资源供需存在的问题

①2010年—2012年人力资源总供给小于总需求2987人（考虑内退因素影响后在岗人力资源总供给小于总需求4567人）。

②公司整体规划淘汰落后项目时间滞后新项目投产时间，而且需给新项目人员留出前期培训时间，这样就造成新项目投产前淘汰落后富余人员不能及时到位，影响职工岗前培训和新项目的顺利投产。

③公司2010年—2012年按规定正常办理内部离岗退养，将造成在岗职工岗位缺员1580人，预计三年补充大学生、复转军人1300人，人员补充少于流失280人。

4.解决人力资源供需存在的问题

通过上述人力资源供需情况分析，近三年宣钢将面临人力资源供小于求的局面。为实现公司提出的“优化人力资源，在不增加人员前提下，通过优化现有岗位，保证新上项目按期顺利投产”的方针，人力资源部采取“统筹安排，分步实施”的方法，组织了人力资源优化工作。

①人力资源部优化、核定了各单位的岗位编制，并下达了定员指标。公司根据单位的定员指标实行增人不增资，减人不减资的激励方法，促进了人力资源优化工作顺利开展。

②加快维检修、部分动力系统、材料与备件库管等专业化集中管理步伐，发挥集中整合的优势，实现岗位人员优化配置。

③通过优化现有管理模式，减少中间管理环节，撤并重复设置岗位，优化人力资源。

④对“因淘汰落后产能滞后于新上项目”，造成的部分岗位阶段性缺员，人力资源部制定并实施了《宣钢公司部分新上项目岗位人员三班运行期间产生加班费用的支付方案》，在不增加人员，且符合《劳动法》规定的前提下，对上述岗位实施了阶段性三班运行。期间产生了职工超额劳动，通过加班工资予以兑现，既调动了职工生产工作积极性，又保证了新项目的顺利运行达产。

二、通过加强人力资源规划，实施员工的合理配置和有效培训，保证了新上项目的按时投产、达产

工厂岗位转正工作计划范文第3篇

为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴**选煤发电厂进行了学习考察。

一、基本情况

**选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。2004年该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；2005年的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。

二、基本做法

通过对**选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：

（一）严管重罚的安全管理机制。

总结他们在抓安全工作上的经验，主要做法就是大力倡导“四个三”。

〖一是树立“三个理念”〗生产水平的提高离不开安全监督检查的保

证；生产意图的实现必须靠安全监督来保证；以安全管理来促进生产经营秩序，提高企业综合管理水平。

按照这“三个理念”，他们坚持把安全工作作为搞好一切工作的基础，把安工作放在首要位置来抓。并提出了“以技术管理来保证安全生产”的口号。成立了专门的安监科（兼带有企管职能），配有专职安监员5人，负责全厂安全工作(不仅仅是安全工作)的规划、布置、检查、监督和考核。5名安监员中，有学企业管理的、有学机电的、有学选煤的，具有较高的素质，这保证了他们在安全执法过程中发现问题的及时性和判断问题的准确性，避免了盲目性。安监科由厂长直接分管，只对厂长负责。安监员每天分多次到现场写实，凡安监科做出的处罚决定，上至厂长，下至员工，都必须无条件执行，那怕是错了也必须执行，具有绝对的权威性。

〖二是建立“三个基本制度”〗各工种岗位责任制；区域责任制（就是将一个车间的工作范围划分成若干个工作区域，每个区域设一名工段长，对该区域人、财、物的安全负责）；专责责任制（就是车间班子成员按照职责分工，对所分管的专门工作行使管理指挥权，承担专责责任，对车间主任负责）。

根据这三个个基本制度，严格实行层次管理，明确：洗煤发电的分管领导是洗煤发电安全生产和质量标准化管理的第一责任者；洗煤发电的主任工程师是洗煤发电的技术管理负责人；车间主任、工段长、班组长是本车间、工段、班组的安全生产责任人，对本车间（工段、班组）的人、财、物的人员明确、区域责任明确、工作标准明确、经济利益明确。并安全负责；业务科室及专责责任人对分管业务范围的安全管理和质量标准化工作负责；各岗位人员对本岗位工作范围内的安全生产和质量标准化工作负责。并制定了《安全生产责任制管理办法》和《考核标准》。考核方式采取直接扣款、连带扣款、连坐扣款和安全考评四种方式。

【直接扣款】是指各级从业人员未按岗位责任制和岗位安全生产责任制要求履行好本职工作或维护好正常的生产经营秩序而进行的扣款。直接罚款的最低限额为30元。

【连带扣款】主要是根据逐级负责的原则，对厂查到的事故和较大的安全隐患及“三违”人员而进行的对相关人员或部门连带责任扣款。如安监科查到某一车间发事故或存在较大的安全隐患，从事故责任人、班长、工段长、车间分管领导都要按罚款额的不同比例进行处罚。车间自身查到的“三违”人员不实行连带扣款。

【连坐扣款】主要是根据员工在生产安全中的违规违纪行为所受的处罚实行的连坐扣款。如员工因“三违”的处罚，首先是直接罚款100元，然后再取消该员工全年“四有”员工奖、安全目标奖、年终效益奖等一次性奖励。据安监科王科长介绍，2004年该厂一名员工因上班在工作场所睡觉，全年损失近4000元。由于有了严管重罚的措施，使得该厂员工不敢违规违纪。

【安全考评】是对安全生产责任制每一条款贯彻落实执行情况的效果进行检查，效果不好都将按标准进行扣分（安全考评）。考评得分与各单位月度安全结构工资（占20%）和年终安全目标奖励挂钩。同时对安全生产责任制贯彻不力、落实不到位、重复发生的行为及节假日期间出现的违章违纪现象将加倍处罚。对未履行责任而造成的事故，严格按该厂事故管理考核办法和安全生产责任追究制进行责任追究。做到谁主管谁负责，哪一级未尽到责任处罚哪一级，哪一位未尽到责任处理哪一位。

〖三是推行“三个基本办法”〗安全目标管理办法；安全责任追究办法；质量标准化办法。

（一）安全目标管理。分两个部份：一是月度安全目标；二是年度安全目标。其中月度安全目标以厂下达的月度安全目标作为考核依据，机关科室按其职责实施连带考核管理。年度安全目标除发电车间外，其它车间部门全年未实现月度安全目标不能突破一次。

1、对实现全年安全目标的奖励。实现全年安全目标按人均奖励标准套系数给予奖励。系数设置：最低为1，最高为6（正厂级、发电车间主任、书记、安监科长），班长加0.5的系数；奖励标准：最低300元/人，最高500元/人（厂领导、发电车间、电检车间、选煤科、发电科、安监科、值长室）。厂以核定的奖励总额奖励给车间，由车间自行分配，管理层和操作层互相不占用。其余科室（部门）按各自标准、系数造表计发。

2、对未实现安全目标的处罚。

一是对月度未实现安全目标的处罚。（1）凡月度安全目标未实现的单位扣发当月工资总额中安全结构工资20%；机关科室：选煤部份的事故扣发选煤科当月工资总额的10%，其余科室扣发当月工资总额的5%。（2）在实行月度安全目标考核的同时，实行月度安全考核扣分（另制定有考核标准），扣分进入安全结构工资计算。其中选煤部份根据影响生产的大小或掉斗的多少扣减该单位工资总额的2%-3%。

二是对未实现全年安全目标的处罚。（1）对单位的处罚：发电车间一年内有三个月，其余车间有两个月未实现月度安全目标；发生重伤以上和一次轻伤三人以上的人身伤害事故；重大机运事故的取消车间年终安全目标奖。（2）对个人的处罚：造成本单位月度安全目标未实现的事故主要责任者和直接责任者；全年出现两次及以上“三违”者；全年安全扣款累计在300元以上者；被消“四有”员工评比资格的。

3、对扣减系数（考核分）的考核。（1）发生重伤以上伤亡事故、重大非伤亡事故、对外转供电中断一次以上的责任事故，扣减全厂安全目标奖励系数50%；（2）发生意外伤亡（外用工）的车间、部门，造成伤残的扣减安全考核分50分，扣减当月工资总额10%。造成死亡的，当月安全考核分为零分，扣减当月工资总额的20%；（3）反“三违”指标未完成，每差一人扣减系数0.1，科室少一次查岗扣减系数0.1，厂查处的各车间“三违”人员分别扣减当值工段长、车间值班领导系数0.05/人。车间（部门）查出的“三违”人员厂不再连带考核。（4）厂查出的科室“三违”人员，扣科室负责人奖励系数0.1，本部门自己抓的“三违”人员，厂不对其部门连带考核；（5）“三违”人员每次扣减总系数50%；（6）发生安全目标以外的影响大、危害大的事故，由厂安委会临时处理。

（二）《安全生产责任追究制度》。由安监科每周一对车间、部门落实执行《安全生产责任制》、《专责责任制》的情况进行通报，每月按《安全生产责任追究制度》进行考核。

（三）质量标准化办法。

工作目标：1、选煤发电保持一级安全质量标准化水平；2、杜绝各类安全事故的发生；3、规范行为习惯，树立企业新形象。

组织领导。该厂成立了以厂为组长，其余厂领导、机关科室部门负责人、安监科全体人员为成员的安全质量标准化工作领导小组，负责全厂安全质量标准化工作的统一规划和总体布置。

主要措施：总的要求是抓好过程的控制。一是抓管理，规范管理行为，树立管理形象。重点是抓好区域责任制、专责责任制、岗位责任制的管理和落实；二是抓现场，规范操作行为，保证生产作业的标准化。重点是制定和完善各岗位和工种的操作标准及考核办法；认真落实好巡回检查制度；规范检修人员的工作行为。要求在检修过程中，严格检修工艺。确保检修质量；检修工器具、材料的选择、携带、使用要按标准，符合规范；检修过程中的材料的搬运、吊装，以及材料、工器具、各类气体的使用符合规范要求，摆放合理，满足安全要求；检修后做到工完场地清，凡经验收投入使用的场地不清洁的责任归使用单位；加强现场生产环境的综合整治。由各车间制定现场文明生产达标标准；加强重点机房及重要区域的标准化建设，加强车间、工段、班组的规范化管理。

〖四是树立“三个宗旨”〗制定的标准要高；检查要严（包括现场管理、员工行为规范）；处罚要重、执行要逗硬。

高标准，严管理，重处罚，有力地促进了该厂管理水平的提高。如在质量标准化工作上采用一级质量标准化工作标准。在检查上实行各车间巡查、业务部门检查考核、安监科全面监督、考评、验收。在考核上，推行质量标准化工作效果与工资总额10%挂钩（质量标准化结构工资占工资总额的10%），凡是安监科在抽查、验收过程中发现的问题，实行直接经济考核和效果考评，直接经济考核只针对车间（业务科室）管理层（承担扣款额20%以上的连带处罚），效果考评只针对车间。当月发生质量事故（检修质量事故、工程质量事故、产品质量事故等）视其情况扣减相关车间质量标准化结构工资的1-10%，分管业务科室扣结构工资50%的连带责任考核（操作岗除外）。对车间的扣款，由车间专责人或核算员按2：3：5的比例将责任落实到工段、班组和个人。年终根据总体验收情况，凡哪一部份未达到安全质量一级标准就否决相关车间、业务科室全年质量标准化结构工资总额的10%，否决机关科室全年工资总额的2.5%；凡全年厂未达到质量标准化部级标准取消全厂个人全年工资总额的10%。

奖惩：年终以集团公司验收作为目标考核的依据。对实现了安全质量标准化工作目标的，对相关车间（科室）给予1000元-6000元的奖励，否则，给予同等处罚。

（二）严格的内部经营管理机制

内部成本管理上：

一是实行内部全面承包方式，落实目标成本管理责任制。把各种可控的成本均纳入了各二级部门管理，实施“分管领导主管，车间（部门）负责”的目标成本管理责任制，全面树立起管生产，必须管成本、管投入的意识，树立起成本完成好坏是衡量和评价一个单位、部门年度工作成效的主要标准。厂下达给车间的材料费，该投入的必须投入，不能列入专项、技改和大修材料费。

二是专项、技改和大修项目，由车间申请，选煤科及发电科认定，安监科审报，分管领导审核，厂长审批。

三是严格内部财务报销管理

1、凡是计划内的差旅费（7万元/年）、办公用品费（2万元/年）、座机通话费（4.9万元/年）、通信费（5.22万元/年）、计算机消耗（3.5万元/年）、印刷费（4.5万元/年）、小车日常维修费（9万元/年）、招待费（厂内，9万元/年）等定额包干，下达到各职能部门管理和控制使用。其中对达州市内差旅费（不含驾驶员差旅费）包干发放到各部门，厂不再报销市内差旅费，各单位不得影响涉外工作。科室使用小车的，按每天100元计算，由厂办填写通知单按月统计租车费用交财务科，在发放科室差旅费时扣除。上述计划内的费用，必须先经过主管部门同意后才能发生，报销时经主管部门审核、签字，经厂长一支笔审批后，才能报销。计划内的费用不能超额报销。

2、所有计划外的费用支出，一律由厂长审批后搭账付款。

3、1万元以上的用于生产性的技改、大修、维修等非计划性的费用支出，必须立项审批，严格执行结算制度，财务见审批单和结算依据方能搭账。

4、1万元以内的非计划性支出，必须实行申报制度，经厂长审批，财务凭审批报告方能搭账付款。

四是内部核算管理体系健全。实行了厂级、车间、班组三级核算体系，对实行全面的成本管理起到了积极的作用。

五是资金管理：货币资金的支出、领用，一律经主要领导审批后，财务才能支付货币资金，包括：材料款、工程款、维修费、招持费、各种奖励、工资性支出。并严格执行搭账制度，坚持先搭账，后付款的原则。所谓搭账是指先登记后付款的方式，未登记一律不支付的办法。

六是实施专项工程管理办法。如基建费用下达给各车间，由车间负责所管区域的基建维修费用。厂区公共区域及居委会的基建维修费下达给后勤副厂长，指标3万元，1万元以上大额的厂区公共区域及基建维修由分管厂长向厂长提出，按专项的程序办理。

在成本考核上。一是实行成本指标超支负连带责任管理。如洗煤车间任意一项成本指标未完成，洗煤车间10%的目标成本结构工资将被否决，在入洗原料煤成本完成的情况下，有一个车间未完成成本，连带否决选煤科工资总额的2%，直到否决完10%为止。实行按月考核，加强车间考核的及时性；二是全年车间成本超支额大于车间的成本工资，否决全部的成本工资。车间成本超支额小于成本工资，成本超支多少则否决多少成本工资；三是材料消耗奖惩（半年结算一次）。车间材料按40%奖惩，配件按20%奖惩。科室材料按10%奖惩。基建科、水电队材料按100%奖惩。

（三）灵活多样的劳动力管理机制

1、定员定编

该厂现有人员420多人（不含发电车间部分），管理岗110人，操作岗310人，其中：副科级以上47人。

【一线机构设置】只列入和洗煤相关的单位：310人，其中：定员294人，操作工轮岗16人。

洗煤车间。在册81人，定岗76人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员69人，轮岗5人；

索运车间。在册100人，定岗95人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员88人（维修人员31人），轮岗5人。

机修车间。在册48人，定岗46人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员40人，负责洗煤车间设备维护检修，轮岗2人。

质检车间。在册43人，定岗41人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员35人，轮岗2人。

运销部。在册38人，定岗36人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员30人，轮岗2人。

【二线科室】108人，其中：

厂级领导8人，安监科5人，选煤科9人，基建科9人，政工部5人，工会5人，保卫科16人，纪检科3人，劳工科5人，财务科10人，供应科11人，行办16人；值长室6人。

【其它】居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

2、定员原则。该厂对生产一线定员时没有考虑各种休假因素。如洗煤车间有设备100多台，岗位31个，操作岗位在册74人，定员69人，轮岗5人；在一条长174米的皮带上配置4人，每班2人，每班运行在16小时左右，上一天休息一天，没有上5休2的定员系数。管理岗有110人（不含发电车间），人员比较多，从今年起他们想通过末位调整办法来逐步减少机关管理人员，每年淘汰2-3人到生产一线当工人。

3、劳动力管理

各车间定员内的用工权下放到车间，在厂确定的定员范围内自行确定上岗人数，厂支持车间对相关岗位实行并岗，在保证安全生产的前提下，无论车间怎样减人，一年内其单价工资不变。车间内一般工种的调整，车间拥有自主调整权和对其进行上岗前培训的权利，调整后人员名单报劳工科备案，并将培训考试内容及成绩报安监科审核发放上岗证。特殊工种的变动、培训（含跨车间的劳动力调动），必须报厂研究决定，劳工科执行。

实行操作岗员工轮岗制度。轮岗人数原则按5%的比例安排。车间实际上岗人数外的富余人员纳入轮岗人员管理。厂安排的轮岗人员，由厂补贴轮岗工资，车间安排的轮岗人员工资由车间自行解决（如洗煤车间按5%的比例实行轮岗，由班长每月对组员进行考核，每月调整，纳入轮岗人员管理，由车间另行安排工作或内部待岗〈发给300元的基本生活费〉）。以形成内部用工竞争机制。

车间短期工作集中、人员不足的情况下，各车间可临时招用短期或季节性的临时劳务用工，费用在车间结算的工资总额中以劳务费的形式支付，招聘、管理、培训和费用结算，及相关手续的建立和完善，由各车间自行负责。

车间定岗定员内的劳务人员，相关手续由厂建立，交由各车间比照在册员工进行管理、使用、调剂和支付费用。其费用在车间工资总额中以劳务费的形式支付。

实行末位淘汰制度。只在管理人员中进行，即每月各科室都必须根据员工的工作情况确定一名末位淘汰人员，当月被确定为末位淘汰的人员，其各种待遇不受任何影响。年终厂再从各科室推荐的末位淘汰人员中，评选出2-3名人员进行末位淘汰到车间当工人。

将比较固定的推矸、推渣、平煤、清扫车皮、打扫卫生及搬运物资材料所使用的劳务用工，一律按区域划分到各车间（部门），包括劳动合同的签订（报劳资科审查备案）、人员的选聘、安全管理、费用的结算、审核，厂按照用量核定相应的劳务费用。

实施分类管理。凡不愿或不能在厂上班属操作人员的，本人又不愿意解除劳动合同的，按厂托管办法，与厂办理劳动关系托管手续，厂方保留劳动关系，由其自行缴纳所有费用（含企业、个人缴费）参加保险。属管理人员和重要岗位人员，虽愿意在厂上班但厂无法安排的，与厂签定协议，按有关规定特殊处理。

托管人员、长伤、长病人员、承包人员，由劳工科统一管理。

员工假别的管理。由于工资已结算到各车间，因此，凡员工在6个月内的相关假别待遇，由各车间自行负责，超过6个月的，由厂按规定支付。

（四）较为完善的内部分配机制和激励机制

1、完善内部分配制度

第一，车间操作层的工资分配权下放到各车间，车间要按工分或工时向员工结算工资。车间必须完善考评体系，工分或工时不但要与工作量挂钩，还要与工作质量挂钩；

第二，各车间对工时及工分的评定办法要具体、透明、公开，加强审查和审核。劳工科要加强指导和监督。

第三，对车间操作岗，所有的车间要把结算的工资总额全部与工时、工分挂钩，除特殊人员外（国家规定享受假期的人员），取消固定收入，体现多劳多得，不劳不得；

第四，车间管理层和机关人员暂执行现行岗位工资制度，今年内逐步在机关及车间管理层推行岗位职务、职称工资制度；

2、工资分配的基本原则

（1）工资以基层车间（队）为结算单位，坚持总额控制（上级下达年工资总额，超额不收工资调节金，主要从超产利润中提取），效率优先，按劳分配，适当倾钭的原则；

（2）坚持工资增长以生产规模的扩大，以洗煤总量的增长为前提；

（3）坚持工资水平在控制的范围内略有增长的原则；

（4）坚持向管理层、重要岗位适当倾钭的原则；

（5）以车间（队）为核算单位，实施总额控制，自行制定分配方案的原则；

（6）工资根据指标完成的好坏上下浮动的原则；

（7）坚持工资月预结算，年终总结算，超结部份扣除，少结部份补结的原则。

3、工资管理

（1）工资分配模式。

一是对生产车间实行吨煤工资单价（管理层单独核算工资单价，单独结算）；

二是对生活后勤实行承包工资制（按吨煤单价测算）；

三是对机关实行计时工资。

同时，为调动车间的积极性，采取三种激励机制：

一是实施新增因素工资结算制。主要是对其车间职责范围外的工作发生的工时费用，按新增因素处理。是否作为新增因素必须严格界定，严格审批程序。凡新增因素工时费由车间申报，分管领导审核，厂长审批。其费用以劳务费用的形式支付；

二是对车间实行单项补贴机制。单项补贴=单项补贴单价（单独测算）×挂钩产量。单项补贴主要用于安全压力大、经济影响大的关键重要岗位，定额补贴到车间。实行月考核（由劳工科制定对车间的考核办法），当月一票否决，年终累计结算的管理办法。单项补贴的15%给车间管理层。各车间必须要制定管理、分配、考核办法，加大对这些岗位和管理层的考核和处罚力度；

三是对部份车间、科室实行延时工资制。延时工资=超产量×延时单价（单独测算）。

（2）在生产车间和机关实行6：1：2：1的结构工资制。即60%的基础工资，10%的成本工资，20%的安全工资，10%的质量标准化工资。

（3）对生产车间、机关、后勤服务单位的在岗人员按每人增加30元的成本工资进行测算和结算。

（4）车间吨煤工资单价=岗位工资+加班工资+成本工资+效益工资。

（5）车间使用的劳务工，其费用按照定额测算到各车间，费用由各车间审核，经厂审批后，以劳务费的形式支付。

4、工资结算

工资结算分为机关、生产一线和后勤承包单位三部分。除机关外，各生产车间和后勤承包单位的工资由劳工科结算给各单位，由各单位按自定分配办法进行分配，只能小于，不能超过劳工科结算的总额，允许提取一部分作为结余工资。如洗煤车间每月从结算工资总额中提取3%作为奖励资金。

车间月度工资结算=吨煤单价工资+各种津补贴（夜班津贴、班长津贴、工段长津贴、工龄津贴）+延时工资+单项补贴+轮岗工资+各种单项奖-各种扣款。

车间操作人员的各种津补贴，按年初测算的基数定额结算到车间。

其中：班长津贴50元/月，工段长津贴100元/月；工龄津贴：工龄在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；当月旷工1天或出勤不足10天的，当月取消；新来厂（学生、复原退伍军人）一律取消工龄津贴。

轮岗工资按实际的轮岗人员和规定的标准结算到车间。

洗煤部份各车间在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的单位成本，10%的成本工资才能不被否决，任意一成本指标未完成，10%的成本工资将被否决。

机关月度工资结算=（岗位工资+成本工资+效益工资）×当月产量完成比例+加班+夜班+工龄津贴+职称津贴+单项奖-各种扣款。

岗位工资：科级470元,副科级396元,一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上350元,其它管理人员257元。

利润工资：科级236元，副科级216元，一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上206元,其它管理人员156元。

职称津贴：机关和车间管理层一样，高级140元/月，中级110元/月，助级60元/月，员级30元/月，并和当月实际出勤挂钩考核。

单项奖：由相关职能部门考核管理发放。

夜班：由劳工科年初进行核定，如中途变动要进行报批后重新核定。

工龄津贴：与车间操作人员相同。

5、工资结算的考核

“二步法”：

第一步按照第4点工资结算规定，结算出车间、机关未考核前的工资总额。

第二步将各单位工资总额按6:1:2:1的比例形成结构工资，即：基础工资占总额的60%，成本占10%，安全占20%，质量标准化占10%，按规定进行考核后发放。其中成本由财务科考核，安全和质量标准化由安监科考核，工作效果由行办考核。各职能部门每月将考核结果书面报劳工科，由劳工科从第二步结算中直接从各单位工资总额中扣除后，才是各单位结算的应发工资额。

6、其它规定

任意一车间当月成本未完成，否决当月工资总额的10%，机关科室各扣工资总额的2%；有2个单位未完成，扣机关科室工资总额4%，依次类推，最高不超过10%；半年预结算一次，全年累计完成指标后补发。

安全和质量标准化被扣款后不予补发（考核见前安全管理部份）。

各单位必须把考核扣款落实到班组或个人，结算出员工个人工资。

车间和后勤承包管理人员工资，单独测算成吨煤单价工资，经按6：1：2：1结构工资考核，劳工科审核后进行结算分配。不挤占操作岗员工的工资。

各单位在定员指标内减人不减资，如向厂要求增加定员，每增加1人，厂只给300元/人的补贴。

假工工资。取消年休假。符合享受探亲假的，如本人放弃，厂奖励200元；如请假的，当月只发300元生活费。

福利补贴。取消原政策利补贴。有毒有害作业津贴按规定发放，索道运输野外津贴按出勤天数计发，周末回家没有交通费。停止执行住房公积金，原已交的未退。

管理人员利用周末工作的，按10元/天（不包括周末应值班的人员）另外计发工资；但原则上不出现多工作日，多工作日计发工资需报厂长审批。

三、几点体会

通过对**选煤发电厂的学习考察，我们有以下几点体会：

（一）领导带头转变观念是搞好改革和内部管理的前提。该厂罗总和王科长在与我们介绍情况时，强调得最多的就是转变观念。他们讲：观念的转变是搞好改革和内部管理的前提。再多再好的制度，终归需要人去执行，如果员工的观念未得到根本转变，尤其是厂级领导的观念未得到转变，在思想上不能够统一，既使强制推行也会中途夭折。因此，他们每推出一项改革举措前，都加强宣传，首先从厂领导、中层管理人员起带头转变观念，凡要求员工做到的，他们首先做到。对经多次教育仍不转变观念的，不论是哪一级领导，不论是哪一个人，一律采取组织措施。

（二）严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证。通过学习考察，我们感受最深的就是该厂在抓安全工作上，执行规章制度的力度非常大，而且他们不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作为提高企业综合管理水平的高度来认识。我厂和**选煤厂一样也制定了不少的规章制度，但在处罚力度和执行力度上却存在很大的差距。在**选煤厂处罚的起点就是30元，由于罚款而影响收入全年高达几千元，这就使得员工不敢违反规章制度，也违反不起。在制度的执行力上，不论是厂领导，还是普通员工，谁违反了规章制度，均一视同仁，由安监科负责按照规章制度处理，不讲任何理由，既是处罚错了也必须执行。安监科只对厂长负责，具有绝对的权威性。如2004年该厂王厂长因签了一份工程合同，验收时出了点问题，按规定被安监科罚款150元。当然，他们这种严管重罚的机制，能够达到现在这种水平，也不是一朝一夕就办到的，也经历了一个循序渐进的过程。但他们的实践表明：只要领导重视，带头执行，广泛宣传，持之一恒地抓下去，就一定能够得到员工的理解和支持，并自觉遵守。

工厂岗位转正工作计划范文第4篇

实施背景

专业人才资源短缺

随着近几年企业新分学生减少、各类专业人才的不断输出，一线生产人员和管理人员中的年轻骨干职工流失现象严重。邹县发电厂处偏远的山东省邹城市唐村镇，受地域因素影响，对人才的吸引力逐年降低；核心人才的流失导致高层次、高技能和复合型人才短缺，各层次、各专业后备人才均出现“青黄不接”的现象，专业人才的缺乏、复合型人才的不足，使企业的发展难以适应企业专业化、精细化、市场化运作的要求，也难以满足向经营生产型转变的需求。

人才队伍结构失衡

企业人才队伍结构性矛盾突出。职工平均年龄接近42岁，大部分生产、管理技术骨干年龄都在40岁以上，随着时间的推移，职工年龄结构不合理问题将会成为制约企业今后发展的一大难题；企业职工整体素质在行业内也是较高的，但三高人才的比例不足用工总量的10%，人才比例明显偏低；按照华电集团公司的定员标准，越是老企业超员的比例越高，人员包袱沉重，对按定员组织生产工作造成较大压力。从人力资源现状看，存在用工总量的超员和专业人才的缺员这一突出矛盾，现有人才的总量、结构和素质已不能适应企业改革与发展的需要，如何科学盘活存量，合理培养输送人才，消化超员压力，实现人力资源的供需平衡、合理配置和有效利用，成为邹县发电厂人力资源管理的焦点和难点问题。

管理机制存在问题

邹县发电厂逐步意识到人才是企业增强价值创造力和可持续发展力的根本保证，而以职工身份管理为核心的传统人事管理缺乏活力，人才培养开发机制的系统性、长远性、科学性还不够，严重制约着人才管理改革和人才队伍建设进程。企业没有构建一个职工与企业协调发展的平台，无法保证每一位职工的潜能和价值得到充分体现、智慧和力量得到充分发挥；培训调研、评价工作缺乏科学性、系统性，培训管理无法有效支撑企业发展战略和职工的职业发展；各部门之间绩效管理不平衡，绩效考核的效能没有得到全部发挥；传统用人机制和薪酬制度没有将职工的晋升与业绩完全挂钩，职工的工作和学习热情不高涨，最终会导致企业对人才的吸引力和凝聚力有所下降。

邹县发电厂针对人才逐步匮乏、人力资源配置不合理、管理机制不能与时俱进的现状，进行科学规划、统筹安排、创新管理，以“职业规划、教育培训、绩效考核、动态管理、薪酬分配”五位一体管理模式为统领，从强化基础管理入手，全面对标查找问题，深入推进专项提升，突出把理念更新、思路创新的成果转变为具体措施、具体行动，通过体制机制创新为企业的科学发展注入不竭动力，并取得了良好成效。

内涵及做法

以职业规划为引领，促进员工企业协调发展

随着电力体制改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，邹县发电厂提出，要实现企业的又好又快发展，必须拥有一支具有丰富火电机组运营管理经验和领导能力的核心管理人才队伍，以及一大批职业化的专业技术人才。

（1）拓宽非行政人员职业发展通道。

近年来，邹县发电厂基于“人才强企”战略，以专业技术和生产技能人员为重点拓宽职工成才之路，让不同潜质的职工实现差异化发展，为开展一线职工职业生涯规划、有序培养和储备各专业技术技能人才创造条件。同时，通过职业发展通道建设，形成各专业合理有序的人才梯队，最大限度地激发了广大职工的潜能。

邹县发电厂研究制定《优秀专业技术人才晋升管理办法》，组织开展评选工作，颁发聘书，提高待遇。建立完善了管理、技术、技能3条职业发展通道，“技术员、专业工程师、副主任级、主任级、首席级优秀专业技术人才”5个职业发展层级，改变了以往“独木桥”式的行政管理职务系列和晋升方式，逐步实现了企业人才队伍的管理专业化、技术专家化、技能职业化。多平台、多层级的岗位序列和职业发展路径，为优秀人才的脱颖而出搭建了良好平台。2012年，16名一线职工通过集团公司技术专家初审，2名职工被选拔为济宁市首届有突出贡献技师，1名职工被授予2012年度“享受政府特殊津贴专家”荣誉称号，并荣获华电集团公司首届五四青年奖章殊荣。

（2）创新开展职工职业生涯规划管理。

制定下发了《职业生涯规划管理实施方案》，利用专业测评工具（人才素质测评、360度测评等），为职工量身定做职业生涯发展规划。开发使用“职业生涯规划管理系统”，从专业角度、用科学的方法对基层部门职工进行潜能挖掘，先后组织完成了运行、检修系统1500余名职工职业生涯规划管理工作，为进一步推动企业与个人的协调发展，实现人尽其才、才尽其用打下了坚实基础。

职工职业生涯规划管理导入以人为本的管理理念、系统管理思想和科学的管理手段，按照“自我评估、综合评价、岗位对标、目标确立、规划实施、动态管理”的实施步骤，根据企业战略导向和人才结构特征，进行符合企业实际和职工需要的职业生涯规划管理，对人力资源规划制定、岗位设置、培训开发、考评激励等方面进行重新定位和设计，形成科学有效的人力资源管理体系，从而推动企业的科学发展，最终达到个人与企业价值双赢的目的。

利用职业生涯规划管理网站，根据业务流程设置不同用户和相应的执行模块，实现职业生涯规划管理工作上报、汇总、分析的科学化管理。工作开展过程中为参加职业生涯规划管理的职工均建立职业生涯规划电子档案。

依据为职工建立的职业生涯规划档案，实时监督各部门人才培养、激励方案的执行情况，给予相应的教育培训支持。同时各部门对职工的情况进行定期评估，编写评估报告报人力资源部，并对职工的职业生涯规划进行相应的调整。

以教育培训为前提，打造华电人才成长基地

秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，切实发挥集团公司培训基地和华北职业技能鉴定站的作用，不断完善人才开发培训体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。

（1）坚持培训制度与企业发展相适应。

建立了职工培训中心、技能培训站、多媒体培训教室和仿真机培训中心，配置了多名专兼职培训教师和先进的培训设施，为培训工作的开展创造了条件。制定了《职工培训管理标准》，坚持月度检查和季度培训抽查相结合的检查考核制度，突出“细检查、真落实、勤指导”的培训原则，保证了常规培训工作的效果。先后出台了《技术比武管理办法》、《首席技师管理办法》等多项人才开发培训激励措施，鼓励职工立足岗位成才。建厂以来共有76人次在省级以上的技能大赛中获奖，有4人被授予“全国技术能手”称号，有14人被授予“中央企业技术能手称号”。

（2）坚持培训内容与岗位需求相一致。

根据按定员组织生产和改革发展的需要，科学预测培训需求，每年制订详尽的知识和能力开发计划，对不同层次的人员采取“订单式”培训。以厂级领导和中层干部为对象，加强企业发展战略、价值思维、领导力与领导艺术、规章制度、执行力等内容的培训，提高“五种能力”，着力培养适应管理现代化大机组、大电厂的高素质复合型领导人才。以专业技术和一般管理岗位人员为对象，重点进行岗位职责、管理能力、专业素质、专业技术领域最新成果等知识的培训，着力培养高水平专业技术人才。以检修、运行一线职工为对象，重点进行先进生产工艺、岗位技能、实践经验、仿真机等知识的培训和各类技术比武，着力培养高技能操作人才。2012年，共举办6期班组长脱产培训班，全厂281名班组长参加了拓展训练和理论学习，切实提升了班组长的理论水平和管理技能，夯实了基础管理。全年共举办各类厂级培训班及技术比武16期，参加人员共1332人次，全员培训率达到81.28%。

（3）坚持培训方法与职工发展相协调。

创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、联合办学等形式，通过专题讲课、运行仿真机培训、检修现场技能培训、技术比武、拓展训练、网络视频授课等灵活多样的培训方法，把培训贯穿于日常工作的全过程，融入到岗位实践的全天候，实现了培训过程的动态控制和实时反馈。

认真做实生产岗位人员持证上岗，制定《持证上岗实际操作指导方案》等系列工作细则，共完成40个专业、156个题库建设，题目总数量达到9万个。采取技术问答、考问讲解、事故演习、设备拆装演练、模拟操作等形式，组织生产岗位人员学习理论知识，提高业务技能。目前全厂生产岗位人员持证上岗率达100%。

以绩效考核为基础，构建人才评判标准体系

职工绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。正确评价职工绩效，是人力资源“五位一体”管理体系的基础。邹县发电厂提出了“人人能成材、绩效论英才”的企业人才观，就是要建立把工作业绩和效果作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。

（1）“三横四纵”职工绩效考核体系的建立。

所谓“三横”就是制定了中层干部、一般管理人员和普通职工绩效考核办法，把德、能、勤、绩、廉作为考核要素，制定了科学翔实的考核细则；“四纵”就是分运行、检修、管理、多经后勤四个系统，以职工业绩为依据，实行岗位动态管理，形成了多角度、全方位、比较科学的“三横四纵”职工绩效考核体系，企业绩效管理呈现出精细化、数据化、标准化的特点。

（2）职工绩效考核体系的实施与完善。

围绕创造可持续价值，以绩效和贡献为导向，将绩效考评分为A、B、C、D四个等级，实行月度评分、季度评级、及时公开、刚性执行，做到考核指标逐级分解，责任压力层层传递。各部门结合各自的实际，制订了切实可行的绩效管理办法，并认真组织实施，通过绩效考评使职工的薪酬奖金收入与其绩效挂钩，使职工看到自己工作努力的结果总会得到相应的回报，实现“多劳多得，不劳不得”，有效调动了职工干事创业的积极性。

职工绩效考核体系采取平时考评和期末考评结合进行，遵守考核标准、结果公开和“一级考评一级”的原则，每月绩效考评结果通过绩效管理网站进行和上报。对考评成绩差的职工，由考核小组通过口头或书面向职工本人反馈，督促职工在今后工作中不断进行改进。对中层干部的评议管理，通过述职述廉、职工代表评议、中层干部互评、部门民主测评等全面考核，对评议较低的中层干部进行诫勉或降职。绩效考评采用行为对照表法和关键事件法进行考评结合进行。行为对照表设计是绩效考评的重要基础工作。行为对照表对于每一个反映职工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者定期根据职工的行为表现进行判断后打分。行为对照表法根据不同的考评目的设置不同权重，从而使得同一部门职工之间的考评结果具有可比性。关键事件法是指保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

绩效考评结果与企业年终评比、职业规划挂钩，当年度绩效考评的结果作为评比各类先进的重要依据，将先进评选融入到全年点滴的工作业绩情况中，减少了人为因素，切实将那些锐意进取，敢于创新，在各项工作中起模范带头作用，业绩表现突出的，在职工中有较高威信和影响力的职工评选出来，在职工之间形成一种良好的影响。

以动态管理为手段，高效激活企业核心资源

通过建立岗位动态管理机制，使企业内部引入竞争机制，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升了人力资源开发利用水平。

（1）岗位动态管理机制的建立。

制定了《邹县发电厂岗位动态管理办法》《岗位竞争招聘及优化劳动组合管理办法》，牢固树立价值思维理念，遵循“只要能创造可续持续价值的职工都是企业人才”的价值观念，变“相马”为“赛马”，在企业内部大力推进全员竞聘上岗机制，逐步形成了公平公正、竞争择优、广纳群贤的科学选拔机制。确立了岗位竞争的“公开、平等、竞争、择优”原则和岗位靠竞争、收入凭贡献的动态管理机制。目前企业内部所有空缺管理岗位均实现了竞争性选拔。

实行班组、部门和厂三级岗位动态管理，分持证上岗、班组内部降岗、部门内部降岗、部门内部下岗和厂内下岗五个层次。以每个月度绩效考评结果为依据，将职工每季度的绩效考评结果分为不同等级，根据等级的不同考虑岗位的变动，通过晋升岗位激励职工，通过降岗和下岗来约束职工，从而为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造更大的发展空间，而相对考评不合格的则进行相应的岗位调整。

（2）岗位动态管理的实施与完善。

通过岗位动态管理系统，各部门、班组的绩效考评结果得以实现公开，人力资源管理部门将每月绩效考评结果按中层干部、一般管理人员、普通职工三个层次在网上公布，从制度上保证了“公开、平等、竞争、择优”原则的实现。

为促进岗位动态管理工作开展，在岗位序列中出现空岗时，采取竞争招聘和劳动组合两种方式补充，厂监督机构进行全过程监督，确保岗位竞争的透明度和公正性。实施岗位动态和竞聘上岗，形成人力资源的有效利用和合理流动，保持了22%左右人员依据绩效成绩进行升、降岗的合理流动，企业空缺管理岗位竞聘上岗达到100%，真正为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造了更大的发展空间，为企业持续健康发展注入生机和活力。

以薪酬分配为杠杆，提高企业整体人员效率

将绩效考评结果与职工的薪酬分配挂钩，不断改善和提高职工在获得报酬上的公正感和满意度，以此来激励和约束职工积极主动工作，不断提高企业的整体效率和人才的竞争力。

（1）薪酬分配机制的建立。建立完善了以绩效考核和一岗多薪为主要内容的薪酬分配制度。职工收入分配实现绩效联酬，实现了个人工作业绩和业务技术水平与薪酬分配相对应。此外，还建立了以综合奖励为主、单项奖励为辅、特殊人才专门奖励的激励机制。在热控、继电保护等技术密集型班组设置系统工程师，职位晋升、岗位待遇与行政管理人员享受同样待遇，实现技能和管理“双线”成才；优秀专业技术人才采用人才津贴的奖励方式按月随工资发放，有效激励了技术技能人才立岗成才的热情。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动，职工每年提报合理化建议2000多条、QC成果80余项。

（2）薪酬分配机制的实施与完善。一是根据四项责任制目标任务，采取厂对二级部门分配和部门内部分配的两次薪酬分配形式，体现了与工作绩效的有机结合。每年集中修订《经济责任制考核办法》，每月召开经济责任制考评会，厂经济责任考评委员会按各部门责任制完成情况每月兑现一次，各部门在兑现数额内按照内部分配办法和职工绩效考核情况进行再分配。在奖金分配上坚持能者多劳、多劳多得的原则，由按劳分配转变为按劳和按生产要素相结合进行分配，使所完成的工作任务与得到的奖励效益工资基本对应，让业绩突出的职工实现“名利双收”。二是开展经济责任制考核落实情况专项审计和绩效审计。结合二级部门管理情况，从奖金分配方式、考核通报分解兑现情况、管理亮点等方面入手，综合分析各部门经济责任制考核落实情况，并提出审计意见，规范了制度执行，促进了管理提升。对有经营任务的部门经营状况及已完工的工程建设项目投资情况进行绩效审计，查找经营管理和项目管理中存在的问题，评价投资的经济性、效率和效果，帮助其挖掘节约成本费用的潜力，提高管理水平和资金的使用效率，促进投资效益。

实施效果

人力资源“五位一体”管理体系作为人力资源配置和流动的有效手段，使人才的培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化了人才成长的动力机制，改变了传统的用工机制，有效解决了市场经济条件下电力企业人力资源管理存在的一些问题，提高了人力资源管理的总体效能，为企业的发展提供了强有力的人才保证和智力支持。

促进职工思想观念转变

人力资源“五位一体”管理体系，在管理手段上由对职工孤立的静态管理转变为整体的动态开发，企业上下营造出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，全体干部职工主动适应形势要求，加快思想观念转变，切实增强危机感压力感。通过保护、调动和发挥好企业与职工双方积极性，做到互利、双赢，逐步达到“共建和谐企业、共谋企业发展、共享发展成果”目标。企业凝聚力有效提高，职工满意度、忠诚度得到提升，优秀专业技术人员及核心人才的流失率逐年降低。

促进职工整体素质提升

人力资源“五位一体”管理体系，系统考虑了人才管理和开发的各种要素，促进了人力资源管理各环节的有效整合，构筑了企业与人才息息相关的利益共同体，完善了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才并重的人才培养模式，提高了职工队伍的整体素质，造就了一支适应企业发展要求的高素质职工队伍，为企业又好又快发展提供了可靠的人才资源保障。企业人力资源管理的各项指标有效提高，职工队伍素质得到全面提升，企业三高人才比例逐年攀升；人才结构得到逐步改善，企业大中专以上人员占全厂职工总数提高到90%。

促进企业经济效益增长

工厂岗位转正工作计划范文第5篇

溪洛渡水力发电厂（以下简称溪洛渡电厂）筹建于2009年4月，2012年11月正式成立，负责溪洛渡水电站的运行管理，是中国长江电力股份有限公司的电力生产和成本控制单位。自筹建起，溪洛渡电厂按照长江电力确定的“强化电站责任、优化资源配置、深化精益管理、创建国际一流”的电力生产管理总体思路，以“创建国际一流水电厂”为愿景，不断创新管理模式，采取超常规培养方式加速青年员工快速成才，保障了电站高强度接机对人才的批量需求。

超常规人才批量培养体系构建与实施的背景

电力生产筹备与高强度接机发电的严峻形势

溪洛渡水电站是目前世界上单机容量最大、出线电压等级最高、总装机容量名列前茅的特大型水电站。溪洛渡水电站电力生产筹建时间紧、任务重、难题多、条件艰苦，其全部18台77万千瓦机组的投产均集中在12个月内完成，强度之高、难度之大，史无前例。艰苦复杂的工作环境、高强度的机组投产速度、全新的生产管理模式等诸多难题，是溪洛渡电厂面临的现实考验，也对电力生产人才队伍提出了更高的要求。

人才队伍建设的迫切需要

电力行业是技术密集型行业，对员工素质有较高的要求。电力技术人才培养是知识与经验的组合，需要较长的实践锻炼，应届高校毕业生一般至少需要4-5年的培养才能成长为成熟的技术人才。2011年到2013年，溪洛渡电厂3年内新增人员500余人，且大多数员工工作时间不足5年，占员工总数的75%，工作时间不满3年的新员工也超过半数。面对青年员工比例大、工作经验严重缺乏的人力资源现状，加大培养力度，探索并建立一套行之有效的人才培养体系，缩短人才培养周期，就显得尤为重要并具有现实意义。

超常规人才批量培养体系的内涵

面对高强度接机发电和人才队伍建设的严峻形势，溪洛渡电厂以“人才强企”为发展战略，充分考虑电厂生产管理方式、地域特点和人员招聘进度等因素，紧密结合电厂筹建、接机发电、运行管理各个阶段的具体特点，在系统总结行业先进经验的基础上，通过建立并不断完善超常规人才批量培养体系加速人才培养。超常规主要体现在以下三个方面：

一是人才培养的范围和比例超出常规。溪洛渡电厂员工队伍平均年龄不足30岁、工作经验严重缺乏，人才培养涉及全厂所有专业、各个岗位层级，培养对象涵盖电厂几乎所有员工，员工参训比例接近100%，很多人既是师傅也是徒弟。

二是人才培养的周期和力度超出常规。大多数员工从到岗到接机发电的培养时间不足两年，短时间内就要将其打造成一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，人才培养的周期和力度超出常规。

三是人才培养方式多样超出常规。面对人才培养的紧迫形势，需要建立起全方位的人才培养机制，针对不同人群制定个性化的培养方案，采取面授、岗位实践、技术比武、网上学习以及导师带徒等多种培训方式，强化人才培养过程控制，着力建设技术技能型、骨干型、专家型三支人才队伍，促进团队整体技术与技能的提升。

超常规人才批量培养体系建设的具体实践

建立全方位的人才培养规划

溪洛渡电厂的人才培养规划以服务电厂战略目标为立足点和依托，将培训贯穿员工职业发展的全过程，重点抓好高质量的生产技能人员队伍、高素质的专业技术骨干队伍和高水平的专业领军人才队伍的建设和储备，大力开展以岗位技能培训为核心的培训项目，逐步形成有特色的员工培训开发体系；优化岗位管理，建立注重实绩、逐级培养、梯次推进的人才考评体系；坚持“以人为本”的管理理念，关心员工的思想动态，持续改善工作和生活环境，探索有效的激励方式，实现员工与企业共同成长。在“十二五”期间内，实现全员技能达标、持证上岗，每个专业面至少有1-3名掌握核心技术的领军人才，关键岗位员工的业务技能和工作效率达到行业先进水平。

健全科学系统的人才培养机制

规范管理，全面建立培训管理基础体系

1）制度体系：溪洛渡电厂人才培养制度建设涵盖了人才的选用、培养和激励的全过程，通过对人才开发各项制度的不断完善，激发员工的积极性和主动性，建立起一体化人才培养的长效机制。溪洛渡电厂制定出台了《人力资源管理流程》《员工培训管理办法》以及《员工外派培训实施细则》等管理制度，编制了《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，规范了员工培训组织管理、培训计划实施、培训评估考核、培训经费管理等标准和流程，为全厂人才培养的标准化和规范化运作提供了良好的制度基础。

2）组织体系：为规范培训管理工作，落实培训管理工作责任，结合大规模、高强度接机发电任务的工作需要，溪洛渡电厂成立了培训组织体系，由厂长直接领导和协调，从专职培训管理人员辐射扩散到各部门、分部的兼职培训人员，形成归口管理、层层落实、覆盖全员的管理格局，为溪洛渡电厂人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。

3）师资体系：内部培训师队伍建设是溪洛渡电厂师资体系建设的重点工作，也是溪洛渡电厂人才培养工作迈上新台阶的基石。为规范内部培训师选拔及管理工作，溪洛渡电厂研究出台了《导师带徒活动管理办法》等规章制度，通过科学的考评手段选拔建立起覆盖各专业的内部培训师、专业技术专家队伍。不断壮大的内部培训师资队伍，在人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高专业知识与岗位技能水平。

4）课程体系：溪洛渡电厂结合技术规程、作业指导书的编制和设备资料的收集整理工作，依据《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，逐步推进内部课程体系的开发，形成了一批现场操作录像片、技能培训教材、专业题库、音像培训教学片等多种形式的标准化课件和题库，覆盖生产作业和日常管理的全过程，并利用公司网络学习平台和电厂网站等载体，实现内部课程的资源共享，巩固了培训效果，促进了集体学习氛围的形成。

强化落实，有效打造内部培训运转模式

1）规范的培训管理机制。员工培训工作以“依靠内部资源、采取多种手段、注重实践技能、逐步提高水平、最终一专多能”的原则，以“服务于电力生产和员工自身发展，着力打造电站营运、设备维修、技术创新、队伍建设、标准制定五项核心能力”为目标，指导各部门按照“统一规划、归口管理、分级负责、分类实施、全员覆盖”的管理方式有序开展工作，形成定期信息报送、沟通反馈、台账报表等管理长效机制。

2）畅通的联系协调机制。分年度制定贴近实际的培训工作计划，并将年度培训计划细化分解为月度培训计划。为保证培训参训率，又不影响正常的业务工作，电厂将培训活动主要安排在业余时间，紧抓教育培训、岗位培养、实践锻炼等关键环节，通过集中授课、技能竞赛、员工自学等形式，按计划组织实施培训项目，重点强化培训时间、地点、内容、参训率、效果的“五落实”，电厂统一负责通用型培训，各部门负责技术技能培训，形成畅通的联系和协调机制。

3）严格的监督评估机制。通过培训月报、台账抽查、专项汇报等形式监督培训执行情况，每半年开展培训检查与反馈，实现了“培训台账网上实时更新、员工培训报告上网共享、培训计划与费用执行专人跟踪”的监督考核方式，并将培训执行、检查情况纳入月度、年度绩效考核，有力促进了培训计划的顺利实施，加强了培训过程监督与效果评估机制。

各专所长，深化应用生产技术管理体系

在借鉴三峡电厂等国内外大型电站运行管理经验的基础上创新生产技术管理体系，确立了“以设备管理为主线、以专业设备主任为中心”的生产管理模式。

通过成立5个专业技术委员会和10个专业组，明确了设备管理主任与专业分部之间的业务指导关系，设备管理主任在工程建设、设备接管、运行维护以及设备检修中发挥了主导性作用。设备主任全面负责技术管理体系的策划、建设和贯彻执行，将技术管理工作贯穿于设备的全生命周期，全过程参与设备选型设计、关键设备的联合开发、项目监理和设备安装调试等工作；维修部门负责编制施工方案、现场记录、检修报告，维修人员更多的精力专注于设备的检修维护。技术层与作业层分工更加明确、职责更加清晰，各司其职、各负其责，相互监督、相互制衡，不仅优化了人力资源配置，强化了技术管理的力度，而且拓宽了技术人才的发展通道，促进了专家型人才的提升成长。

通过机组调试投产、运行维护和首轮岁修工作，证明创新的生产管理模式更加贴近电站实际需要，设备管理主体与责任更加清晰，技术管理与作业管理结合更加紧密，设备安全运行水平和检修质量进一步提高。

注重引导，逐步完善人才激励保障措施

1）文化引领，强化员工队伍作风建设。结合企业文化建设进程，溪洛渡电厂不断加大员工思想作风建设力度，为电力生产筹备工作的顺利开展提供重要的理念指导和精神动力。通过溪洛渡精神大讨论、主题征文、组织演讲等方式，努力培育员工树立艰苦奋斗、精益求精、严谨细致、勇于担当的工作作风；以搭建广阔的事业平台和良性的职业发展通道为依托，使员工个人目标与电厂发展紧密地联系在一起，引导员工树立正确的人生观、价值观，进一步增强使命感和责任感。

2）关爱员工，加大激励保障力度。坚持“公平、竞争、择优”的原则，通过公开竞聘、选聘、电力生产支援等方式分层次、有重点地补充不同层次的人员，在工作中委以重任，最大程度地发挥员工的潜能；以“需要层次论”为指导，制定合理的奖金分配制度，采用适当的激励手段，对在电力生产筹备、接机发电、首轮岁修工作中有突出贡献的员工，加大物质奖励与精神激励力度，充分调动了员工工作热情；制定科学、合理、人性化的工作方式，降低了工作强度，确保员工身心健康，提升员工的幸福指数；做好生产、办公、食宿、交通等相关资源保障措施，推进“员工健身房”“员工阅览室”“爱心哺”等各种后勤服务设施，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好的心智模式培养和提高的环境，使员工的主动性、积极性及创造力得到充分发挥。

探索创新人才培养模式

岗位达标，加快高质量的生产技能人员队伍成长

面对投产发电的严峻形势，结合生产作业岗位员工普遍缺乏工作经验的特点，溪洛渡电厂探索出一条“通用型培训与专项培训互补、安全培训与标准宣贯并重、导师带徒与实战练兵相结合、最终全员技能达标上岗”的生产技能型员工培养模式。

针对生产作业岗位员工，溪洛渡电厂采用统一组织通用型培训与部门针对性专项培训相结合，为员工量身定做培训“套餐”，全面开展高强度的岗位技能培训。电厂通过统一组织开展“走进溪洛渡”专家讲坛、工程实战课堂、设备专题讲座、运行管理技术交流、科技创新讲座、应急预案演练等培训活动，使员工尽快适应岗位对基本技能素质的需求，促进电厂学习活动常态化、长效化；同时，员工所在部门结合岗位工作实际，通过桌面演练、“模拟工单”演练、模拟事故案例分析、“动手大练兵”、反事故演习、设备缺陷学习、技能竞赛等高强度专项培训，有效提升运行人员的巡检、操作、发受令、事故处理、应急响应能力和设备检修人员对所辖设备的巡检、故障处理、缺陷消除等业务技能。

提高员工安全意识和技能素质，是溪洛渡电厂做好安全工作的关键。结合青年员工比例大和参与工程建设的特点，加大安全基础知识教育力度，并结合施工安装现场实际组织开展专项安全培训、安全警示教育、安全规程考试、应急预案演练等活动，员工现场安全防护意识和安全防护技能得到提升。同时，组织青年员工参与编制各类技术、管理标准，进一步提高员工对标准化管理思想的理解和体系文件的认知；加强作业与技术标准的宣贯，要求员工在工作中严格执行岗位工作标准，严格按照工艺流程操作，形成遵章作业的工作习惯。同时在实践中持续优化改进相关作业标准，有效解决了青年员工实战经验不足的状况，为确保机组安全稳定运行提供技术保障。

为加快青年员工成长步伐，充分发挥技术专家和业务骨干的技术技能优势，根据青年员工专业和技能特点开展导师带徒活动，自电厂筹建以来累计结成407对师徒，并通过定期评选优秀师徒加以激励。按“缺什么、补什么”的原则为青年员工制定培养计划，在工作实践中带领青年员工快速提升技能。通过导师在实践中的传帮带作用，加上难得的参建学习平台，青年员工提前掌握了相关专业技术，熟悉了新设备性能，提高了设备的管理能力，在实战中锻炼成才，同时减少了培训时间，降低了培训成本。

为保障圆满完成高强度接机发电任务，针对电厂人力资源实际特点，溪洛渡电厂于2012年初启动员工岗位技能达标活动。按《溪洛渡电厂筹建处员工技能达标总体方案》总体要求，组织各生产部门对作业岗位人员分层、分级编制《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》，明确全厂205个生产岗位技能标准，使生产岗位员工技能培训、考核、岗级水平认定等工作有据可依、有章可循；印发了《溪洛渡电厂筹建处生产作业岗位人员技能达标认定方案》，明确了认定范围、认定时间、认定程序等，进一步规范了员工岗位达标认定与管理工作；结合接机发电需要和岗位定员，按照电力生产所需岗位结构进行定岗对标培养，建立多层次、开放式的培养体系，采用“纵向到底、横向到边”的培训计划和“专家课题、实践课堂、考问讲解、技能竞赛”等灵活多样的培训手段，开展系统全面的岗位培训，全面提升员工业务技能水平；分层次、分批次逐步落实员工岗位技能达标考核工作，以笔试、面试、实际操作、模拟演练等形式，分理论知识和实际操作进行分类考核，全面检验员工技能水平。截至2013年5月底，在高强度接机发电工作全面开展之前，362名生产作业人员全部达标上岗。

实践锻炼，推动高素质的专业技术骨干队伍建设

为促进优秀青年员工迅速成长为技术骨干，为其制定个性化的提升计划，加强设备诊断分析能力、运行维护检修能力、技术研发与创新能力3个方面的能力培养，有效推动了专业技术骨干队伍建设。

深入贯彻“建管结合”的先进理念，选派青年技术骨干参与设计、招标、制造、验收、安装、监理等各个环节，利用参建平台熟悉工程信息、协助做好安装质量控制的同时，明确现场实践学习的培训目标，学习、掌握相关安装工艺和标准，促进员工拓展专业视野，完善知识结构，掌握设备管理核心技术，带动本专业人员在实际岗位中锻炼提高。根据机电设备安装进度，溪洛渡电厂适时选派生产技术人员256人次参加机电设备的安装调试工作，参与面涵盖了电厂全部工种，在接机发电期间，保持每台机组120人左右的规模参与机组调试和试运行工作。结合电站设备设施长期安全稳定运行需要，及时提出对8号机组转轮出现贯穿性裂纹、出线竖井渗漏以及10号机组发电机中性点CT型号不符等748项切实可行的设备制造或安装改进建议，掌握了缺陷处理方法、加工工艺以及处理结果评估方法，为今后开展设备诊断性检修做好了技术准备。

为系统学习兄弟单位大型电站和巨型机组的运行管理经验，溪洛渡电厂充分利用公司技术管理资源优势，紧密结合人才培养实际需求，合理制定人员跟班学习计划。结合电力生产筹建工作进度共先后派出近80名技术骨干赴三峡电厂、检修厂、向家坝电厂等单位进行跟班学习，全面学习了解先进管理模式和成功经验，有效提升技术骨干的设备维护检修与运行管理能力，为探索溪洛渡电厂生产技术管理体系起到了良好的促进作用。

组织技术骨干积极开展科技创新。针对溪洛渡水电站工程施工难度大、机组安装节奏快、设备接管强度高、运行调度关系复杂的特点，溪洛渡电厂成立了专门的研究工作组，由技术专家带领核心技术骨干积极推进电站投产初期厂用电运行方式研究、右岸电站孤岛运行方式研究等重点技术攻关和专题研究工作，优化设备控制流程，制订运行策略和风险防范预案，以增强高强度接机发电的运行管理能力。技术骨干在参与重点技术研究过程中，通过学习相关技术资料和先进管理经验，研究电站安全风险及其对策，增进了对电站安全稳定运行的认识，提高了技术研发能力。

任人唯贤，加强高水平的专业领军人才队伍培育

为适应公司发展和溪洛渡电厂生产管理需要，建立一支具有合理梯队的专业技术人才队伍，溪洛渡电厂在精心选拔培养骨干员工队伍的基础上，积极培育掌握核心技术的技术专家和领军人才。

溪洛渡电厂依托“以设备管理为主线”的生产技术管理体系，优化管理职责和组织机构设计，创建技术和管理“双通道”，引导和激励员工专注于某项专业技术领域，拓宽了技术人才的职业发展通道。

建立各专业的技术专家库，通过安排参加各类技术交流会议、设计联络、招评标、合同谈判、机电安装监理等工作，在协助做好工程质量控制的同时，为其提供参与学习交流、技术决策、专业咨询、项目管理的机会，丰富实践经验。通过优先安排各类内外部培训、技术论坛、学术交流等活动，推荐技术专家到行业协会、学会等社会团体兼任有关职务，促进其开阔眼界、掌握新的信息和技能，不断提高专业技术能力，扩大技术专家的行业影响力。

加大科技创新力度，发挥技术专家的作用，在孤岛运行方式、外送通道运行方式转换策略研究、圆筒阀运行风险分析及预控等重大技术课题研究方面取得阶段性成果，并逐步在电站运行管理中得到应用，有力地促进了技术专家的快速成长。

超常规人才批量培养体系构建与实施取得的效果

经受了高强度接机、运行维护和岁修工作的检验

从2013年6月溪洛渡电厂首台机组启动有水调试，到12月第12台机组正式投产发电，溪洛渡电厂半年内圆满完成了接管12台机组的高强度接机发电任务，创造了单月投产容量突破300万千瓦的世界新纪录，累计发电100亿千瓦时，保持并形成了新投产机组运行“零非停”的良好态势，2013年度投产超百日的7台机组全部实现“首稳百日”，9台机组高标准通过并网安评，首轮岁修有序推进，经受住了史无前例的高强度接机发电、运行维护和岁修工作的考验。

推进了职工队伍素质建设，促进了青年员工快速成长成才

通过构建与实施超常规人才批量培养体系，溪洛渡电厂在短时间内打造了一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，为公司培养了一大批优秀人才，不仅满足了现阶段的人才需求，还有效地进行了金沙江水电建设的电力人才储备。一大批德才兼备的青年骨干脱颖而出，业务技能和工作效率达到行业先进水平，部分2012年入厂员工已成长为机组调试和设备运行维护工作中独当一面的工作负责人，快速成长为电力生产的中坚力量，为高强度接机发电和安全稳定运行工作提供了有力的人才支撑和智力保障。

收获了科技创新的丰硕成果