预算控制的形式

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预算控制的形式范文第1篇

关键词：预算；内部控制；预算控制；预算目标

面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强中小企业的管理，实现与国外跨国中小企业相抗衡，成为一个亟待解决的问题。中小企业的特征及其复杂的经营模式表明中小企业管理的核心问题是将下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着中小企业的总体目标而运行。而实施全面预算控制则是实现中小企业资源整合的有效途径。中小企业的预算控制应是围绕整体战略目标运作的，缺乏战略导向的预算是短期预算，不利于中小企业持续经营能力的培育。特别是随着环境的变化，中小企业经营面临着较大的风险与不确定性，这就要求中小企业必须进行战略规划，明确发展方向，适时调整组织结构，提高组织的效率，同时把战略贯彻到预算中去。

一、当前中小企业实施预算控制的问题

（一）混淆预算目标与企业目标的关系

这是预算控制中的一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算控制目的。第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法没有更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。

（二）业务预算和财务预算不协调，导致业务与财务脱节

首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，但该企业业务种类繁多，企业管理部门又不进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时无法与业务部门良好沟通。其次，由于没有专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，只是空洞的要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，必然造成二者脱节的问题。

（三）在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力

由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，对市场变化的反映能力比西方企业还略为逊色，而企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成预算控制中对市场反应不够敏锐的问题。此外，由于我国企业在进行预算控制中多采用年度预算，没有采用滚动预算，使得预算控制机制较为僵化。

（四）预算过繁过细缺乏操作空间

由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。预算控制中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。

（五）没有选择适当的预算控制组织形式导致部门目标不统一

在企业内部利润中心、成本中心和投资中心之间没有明确的内部价格转移体系，没有完善合理的考评体系，致使发生内部交易的各中心发生矛盾，尤其是纵向一体化组织形式的企业，可能由于内部交易价格难以确定而失去外部业务机会。在这样的环境下，各责任中心为完成预算任务，都在为控制成本、费用和提高本中心的利润而努力，使得内部市场机制难以发挥作用。预算控制的目的是要实现企业预算控制目标，达到企业价值最大化，如果由于内部交易和相关考核不理想的原因而失去业务机会，受损失的是企业整体。

二、加强中小企业内部预算控制的建议

（一）明确预算控制目标与企业目标的关系，提高战略管理水平

中小企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。同时，还应根据行业特点及发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

（二）业务部门与财会部建立沟通让业务部门紧密结合起来，提高预算控制的权威性

首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，企业管理部门要进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时与业务部门进行良好沟通。其次，派专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，而且要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，让两者紧密结合起来。再次，使用现代管理工具如ERP系统，让业务部门和财务部门的数据统一起来。企业还应该根据自身所处的行业和公司自身的经营情况，设置系统的公司预算控制系统。中小企业应该建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和调整工作不能全部落在财会部门，各职能部门都需要真正参与到预算的编制、控制等体系中来，使预算控制具有权威性和前瞻性，更好地发挥财务预算的控制作用。

（三）灵活选择适合本企业的战略导向预算控制模式，提高企业的应变能力

我国企业在进行预算控制时，需要根据企业目标，企业所处的市场地位及主要产品所处的生命周期阶段，确定企业预算目标体系，选择适合本企业的预算控制模式。与企业预算目标相关的预算控制模式主要有：以销售为起点的预算控制模式，以成本为起点的预算控制模式，以利润为起点的预算控制模式，以投资为起点的预算控制模式，以现金为起点的预算控制模式。由于企业在市场中所处地位的不同，主要产品生命周期地位的不同，管理人员经营理念的不同，不同的企业有不同的企业目标，进而决定了企业预算控制目标也不尽相同，不同的预算控制目标需要有不同的预算控制模式与之相配套。企业在进行预算控制时，需要评价企业自身情况，选择适当的预算控制模式。以销售为起点的预算控制模式适用于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场；以利润为起点的预算模式适用于以利润最大化为目标的企业或企业集团的利润中心；以成本为起点的预算控制模式适用于销售比较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心；以资本投入为起点的预算控制模式适用于初创期的企业，大型企业集团的投资中心和迅速成长的市场；以现金为起点的预算控制模式适用于资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。

（四）选择繁简适当的预算控制制度，充分发挥职工的主观能动性

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点选用适当的预算控制方式。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。

（五）选择适合本企业的预算控制组织形式，统一各部门目标

根据企业规模、业务特点、管理体制等因素，企业可以采取不同的预算组织结构，大型、业务门类众多的企业，多数设立预算控制委员会，负责企业预算控制工作；小型、业务门类简单的企业未必需要专门设置预算控制委员会，而由企业各部门经理组成的办公会议替代。预算编制工作通常由企业的财务部门负责。企业在施行预算控制时，需要考虑企业的实际情况选择预算组织形式，而不是一味追求理论上先进，在预算组织形式的确定中，最适合的就是最好的。

现代中小企业经营的多元化、组织结构的多层次化，使得对中小企业的管理控制难度加大。如何协调中小企业内部资源，实现规模经济、协同效应是摆在所有者、管理者面前的一个重大问题。本文提出的现代中小企业预算控制模式，应用基于战略的分析方法，实施中小企业的长效预算控制模式，将在一定程度上解决预算控制遇到的问题。预算控制作为目标管理的范畴，自始至终就是服务于中小企业的目标，也就是中小企业将来发展所要达到的一种状态，使中小企业在未来更加自由的市场经济体制中拥有更强大的竞争力。

参考文献：

1、赵巧纯.浅谈预算管理所需要完善的几个问题[J].冶金财会,2002(7).

2、廖贵明.浅谈如何做好企业的预算管理工作[J].经济师,2002(12).

3、孙咏梅.预算控制――强化内部会计控制的有效途径[J].科技情报开发与经济,2004(12).

4、王忠.民营企业实行全面预算控制的必要性分析[J].社会科学家,2003(5).

5、李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究,2005(6).

预算控制的形式范文第2篇

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

预算控制的形式范文第3篇

关键词：房地产 企业 全面预算管理

一、广义的全面预算管理概念

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

二、广义全面预算管理的框架和模式

全面预算管理的框架可分为预算目标―预算组织―预算编制―预算执行和控制―预算分析和考核五大模块。预算目标是企业战略规划形成企业战略目标，在此基础上形成企业计划最终形成企业预算目标。通过企业预算的组织、编制、实施和修正，使企业计划、企业战略目标的落地，为企业目标实现提供合理的保证。全面预算管理框架的五大模块既有先后顺序，又有相辅相成的关系。

三、房地产企业的特点和全面预算管理的切入点

特点：一是房地产开发企业投资额大、开发周期长；二是销售受国家政策、金融市场、买方市场影响大，销量和价格波动大和不确定性。

由于房地产的上述特点，决定了房地产开发企业对全面预算管理的选择不可能选择以销售收入（销售价格的不确定性）为核心的预算模式和以目标利润（开发周期与经营当期利润不同步）为核心的预算模式。由此，结合房地产开发企业的自身特点和全面预算管理的理论的切入点，在于建立“以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点”的具有房地产开发企业自身特点的全面预算管理模式。该模式的主要特点是以开发项目成本为核心，预算编制以成本费用为预算的起点，运用现金预算控制开发项目投资额和费用支出的预算管理模式。

四、房地产企业全面预算管理的基本做法

从对项目开发的时间序列来划分，应在项目可行性研究阶段进行估算、在项目规划设计阶段进行概算、在项目施工图设计阶段进行造价预算，以此最终形成财务的预算体系。包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。在项目整体预算完成后，按照项目工程进度，将整体预算分年、季、月进行分解，形成年、季、月的预算。

从对预算的实施过程来划分，一是拟定目标成本：结合开发部、设计部、工程部对工程项目的概算、施工图预算，以及市场材料、人工价格，确定目标成本。二是确定目标成本：同销售收入预算、目标利润等指标相比较，形成确定目标成本。三是分解目标成本：将各预算指标落实到各部门，并以此为依据，在采购、建筑、安装等各项合同招标中以此为招标控制价。四是在项目开发过程中跟踪成本流程，按此编制投资进度计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。五是纠偏和分析；六是预算考核和评价。

五、房地产企业全面预算管理的内容

运营预算（经营活动的预算），通常企业会以销售预算为起点，以收定支，以销定产。但由于房地产企业的特点，是以目标成本为核心导向，所以前述原则只能是辅的比较，不能绝对化，在预算编制具体实施中还存在部门与部门的博奕，比如销售部门和工程部门，当年经营计划项目必须达到某种进度，拿到预售许可证或者按照计划必须完工，当年开发成本必须得到保证。销售预算做得过于激进，给实际营运过程中造成资金压力，带来财务风险。在预算编制上，通过销售收入预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算形成预计损益表。

财务预算包括现金预算（现金收支预算）、资本预算，形成预计资产负债表、预计现金流量表。

六、房地产企业全面预算管理的技术方法

（一）预测的技术方法

1、销售收入的预测技术方法

预测的方法有序列时间法、线性回归法、平滑指数法、学习曲线法、敏感性分析、期望值分析法。对于销售预算来说，因为房地产行业的特殊性，市场行情瞬息万变，采用任何预测可能都不是精确的，相对而言，期望值法较为合理。期望值分析法：针对不同的情况（景气、平和、低迷）分配不同的概率（最可能，最差，最好），推导出结果的预期值（包含了预期结果和风险的组合）。由于市场的景气、平和、低迷随时变化，其所处的概率也在不断波动中。

2、目标成本的预测技术方法

由于房地产的特殊性，在不同的开发阶段，有不同的测算数据。但在施工图设计阶段，基本上可以确定房地产开发项目的目标成本的准确数。主要是依据工程造价的专业技术知识，对项目目标成本加以确定。

3、目标利润的预测技术方法

可分为本量利分析法、比例预算法、上加法（由净利润倒匡目标利润）等。

（二）控制和分析的技术方法

预算控制的方式按控制期间划分，分为当期预算控制、累进预算控制。按预算项目种属划分，总额控制和单项控制。还可分为绝对数控制（预算数）和相对数控制（预算值的百分比）；预算执行中的费用控制，由于预算费用不等于必须投入的资源，子公司在编制时，在执行时没用完，控制要点在于完善各种费用标准。目标成本的控制在于合同的签订以及付款环节的现金流管控。

七、房地产开发企业全面预算管理的考核

房地产开发企业的全面预算管理，必须经过考核这一环节。这一环节的作用在于：一是明确战略导向；二是强化激励机制；三是改善业绩评价；四是提升管理水平。做好预算考核可以结合KPI，运用目标性原则、动态性原则、可控性原则、公平公开的原则、总体优化的原则可以起到促进企业战略目标实现。

参考文献：

[1]徐兴恩.管理会计学[M].西南财经大学出版社

预算控制的形式范文第4篇

关键词：预算控制；紧控制；超越预算

一、引言

预算控制作为现代企业一项重要的管理工具，是以预算为媒介对企业行为和业绩开展的综合性经营管理活动，旨在促进企业战略目标和管理目标的实现。上世纪20年代预算控制首次被运用于美国通用汽车、杜邦等大型公司并取得显著成效后，就一直作为一种综合性的管理控制手段获得其他国家的普遍青睐。预算控制模式大体上分为两种：紧控制和松控制模式，自诞生以来，紧控制模式就始终作为首选模式被国外众多企业纷纷采纳，目前我国企业大多也采用紧控制模式。

但是自70年代以后，预算紧控制的弊端不断暴露，同时组织行为问题得到更多的重视，理论界开始了关于预算紧松控制模式孰优孰劣的问题的讨论。90年代至今，企业经营和生存环境越来越不稳定，另外涌现出一些更为先进的管理方法，如BSC、标杆法等，这些共同导致预算紧控制与外部环境对企业灵活多变的要求矛盾加剧。超越预算理念――一种全新的管理理念便应运而生，在短短几年内被广泛采用并取得可观的成绩。因而我国作为全球最大的发展中国家，在新的环境下，特别是在我国企业普遍强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制存在的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

二、预算紧控制模式及其缺陷

预算紧控制起源于标准成本法，是一种较为传统的预算管理控制模式。它立足于控制偏差，通过对实际产出与预算目标间的差异进行监测，并采取相应的控制行动来减少或去除预算偏差。它作为标准成本控制思想的一种扩展，从成本领域迈向了管理领域。在此模式下，预算指标呈现“刚性”特点，集员工努力目标和业绩考核标准的作用于一身。

上世纪70年代后，预算紧控制模式受到了越来越多的挑战，国外学者对其弊端做了大量研究，主要表现出以下不足：

（1）时间适应性和环境适应性差。预算的编制需要花费大量时间进行准备和整合，而这种预算的结果几乎不增加企业的价值；预算周期通常为一年，更新和发展太过缓慢和滞后；尽管具有 “预算调整”这种柔性手段，但更多关注预算的“刚性”，“预算调整”仅仅用于预算依存的外部环境发生巨变时，即使调整，繁杂的自下而上的程序也常常让企业错失商机。（2）聚焦成本的降低而非价值的创造。预算的编制实际上是各管理层相互“博弈”和讨价还价的过程，各层级之间考虑到预算实现的可行性，总是期望尽可能多地占有资源以完成尽可能低的目标，从而导致预算松弛现象普遍存在。由于编制出来的预算也作为业绩考核的标准，企业更多的是完成一种强制性的责任，很少聚焦战略甚至经常与之抵触，严重阻碍企业的变革，而非价值的创造。（3）垂直命令和控制，难以适应以价值链为基础的扁平化、网络化的组织结构。预算强化了垂直的命令和控制，加深了部门隔阂，而非鼓励知识共享，对组织使用的网络化结构视若无睹；预算目标多属于“内向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看对手”，阻碍了竞争战略的实施和执行；预算过于重视“财务数字”，忽视“非财务数字”，而企业的战略应该表现在内部流程、学习与成长、客户服务等多个方面。

三、预算松控制模式――超越预算

20世纪90年代，高级生产系统国际协会（简称CAM-I）认为，传统预算控制系统已经“功能紊乱”，为此专门委派 “高级预算研究小组”负责预算管理的研究和改革。1994年预算研究小组开始转变研究方向，不在注重寻求“更优预算”计划，而是 “希望建立一套更为广泛的框架，以实现更多的目标”。CAM-I同时拟订了两种方式实现预算管理改革目标，其中一种方式源于“管理系统的最终目的是用最有效的方式将战略与经营联系在一起”的认识。这种思路逐渐发展成超越预算（beyond budget

ing，简称BB），是欧洲CAM-I分支机构BB小组提出来的，BB改革的焦点在业绩评价方式和更激进的分权化两个方面。其特征主要表现为：

（1）用事后的相对业绩评价和主观业绩评价取代传统的“预算强调”。事后的业绩评价，即目标会随着事后进行调整，将实际操作和期间的经济环境因素考虑进来指定预算目标。BB建议报酬应当与“主观的团队业绩考核”（不是个人业绩）挂钩用以配合事后评价，同时建议评价业绩时采用各种与战略目标相一致的非财务指标，这与Kaplan的平衡记分卡思想类似。而且强调这些指标也应当以事后相对业绩的方式评价，即选择内部或外部的标杆和采取主观的业绩评价方式。在“超越预算”下，预算依然存在计划的作用。每年企业依旧会编制、复查、修订、批准预算，对比、分析实际业绩与预算执行情况并解释差异，不同的是预算不再作为一种标准束缚和评价执行者。因为在经营环境和外界条件的变化下，初始预算是可以被修改的。（2）更激进的分权化。BB向员工授权目的是使他们做出的决策与企业战略目标一致。重视自主预算和权力下放的“超越预算”能够使企业内部各部门更多的发挥能动性，促进企业迅速灵敏的反应。在“超越预算”下，企业不断依据经营环境的变化调整资源配置，从而“咬定”动态的相对目标，实现业绩目标和资源配置的达成动态平衡。考虑到BB的分权模式可能引发各部门各自为政只注重自身绩效的提高，忽视部门间的相互协作，从而影响整体绩效的缺点， BB小组建议采用员工挑选、公司远景和价值观、行为准则、培训等控制手段来保证授权的有效性。国外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在尝试或实施超越预算方法。他们仅仅将预算的内容、范围和作用限定于对现金流的预测，而传统预算的控制与激励功能被其他绩效管理方法取而代之，并取得了卓越业绩。如Svenska Han

delsbanken银行在采用超越预算控制模式后，成为欧洲连续赢利最高和瑞典国内客户满意度最高的银行。作为现代企业管理控制模式的一种发展动向，超越预算大大提升了企业的适应性与增值性，然而依目前来看这种模式并不具有普遍适用性。实施超越预算代表着摒弃传统的绩效考核体系，并对众多管理控制方法进行转化和整合，从而产生大量整合成本，故企业若选择采用这种模式应该考虑如下因素：第一，企业当前预算程序运行状况的有效性。由于超越预算模式以频频的滚动预算为中心，它的落实和执行取决于过去的预算程序，因此只有有效的预算运行程序才能为超越预算提供一个满意的基础。第二，企业的的经营特征。对于那些经营环境变化迅速，产品经营范围广，无形资产占主要地位的企业更适宜这种模式，如高新技术产业。

四、我国预算控制模式的选择

鉴于复杂多变的外部经营环境以及预算紧控制模式自身的缺陷，国外有学者建议放弃紧控制模式，大规模引入超越预算模式，但是从整体上讲，我国企业目前还处于快速发展阶段，自身体系不完善，经营管理存在漏洞等都严重制约了对超越预算模式的导入。关于超越预算模式，我国学者冯巧根曾在《超越预算的实务发展动向与评价》一文中论述了该思想的提出、管理原则、实施机制及存在的问题，最后表明在我国放弃传统预算的不切实际性，建议在“改进预算”中小范围引入“超越预算”，促进二者的有机结合。在此，笔者提出一些关于改进传统预算、初步引入超越预算的建议：

（1）建立网络型预算管理组织结构。超越预算理念的首要任务是实行分权管理，这就要从组织变革开始，建立网络型的组织结构，即围绕一个综合的中心团队建立其它运营团队，运营团队与中心团队有纵横交错的联系，并由中心团队进行协调，从而形成职能网络。这种网络型组织结构一方面使企业内部部门之间，员工之间的沟通和信息获取变得更加迅速便捷，减少了沟通成本，提高了管理效率，有益于激励机制的实行；另一方面可以减少组织的层次和垂直控制，促使组织层级扁平化，从而员工可以实现被管理者与管理者之间的角色转换，并通过一定的形式参与到预算管理和决策活动中，增加了员工对企业的忠诚度和归属感，从而鼓舞员工的主动性与创造性。（2）优化预算编制方法，实现预算动态管理。采用动态预算编制方法，实现滚动预算与零基预算的相互配合。编制滚动预算时，预算期与会计年度相分离，当预算的执行和实际情形有差异时，不断调整目标值和具体行动计划，同时不断对预算进行补充，并逐期向后延伸和滚动。编制零基预算时，每一个新的期间的费用都开始于“零基础”，根据实际情况分析每个部门的需求和成果，综合平衡编制费用预算。滚动预算灵活性强，以持续不断的方式全面长远的计划组织未来的经营活动，实现了与日常管理的密切相连；零基预算能够应对环境的变化，通过辨别和消除不全面或滞后的行为，改进资源的有效分配。二者都可以动态地促进企业近期目标与远期战略的有效统一。（3）改进预算考核和绩效评价。超越预算理念倡导柔性动态经济指标和综合业绩指标的建立。企业应根据实际现状，建立与之相符的综合业绩指标体系。平衡计分卡可以将影响企业的内部外部环境、短期长期发展的各种因素划分为财务、业务流程、顾客、学习与成长四个相互关联的层面，并针对各层面确定实现企业战略目标的关键因素和关键业绩指标，分配其不同权重，建立一套全面的平衡的绩效评价指标体系，满足基于超越预算理念引入动态考核与评价指标的要求，有效解决企业预算考核与绩效评价过程中的问题。（4）以相对标准为基础设计激励机制。企业可以使用标杆法奖励相对业绩水平，以实现预算管理绩效的不断提升。由于我国很多企业目前处于较为成熟的行业，且产品差异性不显著，更适合采用标杆法，即以行业领先者作为标杆进行管理。通过设定标杆项目，明确标杆内容，收集内外部数据，提出改进措施，最后制定出预算方案。在执行预算过程中还要强化监测、分析与修正，实现标杆预算管理的持续有效运行。在标杆法下一方面企业要对相对业绩水平实施奖励，形成有效的激励机制，另一方面也要持续将自身业绩与行业领先者进行对比，寻找差距，分析原因并合理改善目标项目，逐期向标杆靠拢，以提高企业的全面预算管理水平。

参考文献：

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预算控制的形式范文第5篇

关键词 战略性社会责任；战略预算；预算控制

[中图分类号]F230 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2017）05-0012-06

一、问题的提出

近年来，从国内不断出现假疫苗、毒胶囊、地沟油、瘦肉精等系列事件，到全国平均雾霾天数2013年创52年之最，达到29.9天，再到企业不负责任直接往江里面倒化学物品，导致癌症死亡率较30年前增加了80%，触目惊心的数据反映了我们食品安全危机、生存环境恶化、人们健康风险大大增高的现状，同时，这些数据的背后也反映了企业社会责任没有得到有效的贯彻执行，如何让企业重视并履行战略性社会责任成为社会各界关注的话题。2010年五部委联合印发的《企业内部控制应用指引第4号――社会责任》中指出企业应当重视履行社会责任，切实做到经济利益与社会效益、短期利益和长期利益、自身发展和社会发展相互协调，实现企业和员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。并强调企业应从安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等方面落实企业社会责任。《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》提出企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》中指出为了促进企业实现发展战略，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素编制预算。随着企业竞争的加剧和所面临法律规制的强化，企业预算得到广泛的运用，并逐渐与企业发展战略结合，成为落实企业战略的工具。在宏观经济“新常态”背景下，企业社会责任能够为企业可持续发展提供先行优势、创新途径以及资源基础，王海兵、韩彬（2016）通过对2009～2013年间我国A股主板上市公司进行实证检验，发现企业社会责任、内部控制质量与企业可持续发展水平显著正相关，同时前两者间良性互动对企业的可持续发展产生了协同效应[1]。随着社会各界对社会责任的关注，要求企业站在战略的高度来实施社会责任的观念已经得到认可，但目前战略性社会责任的执行效果差强人意。预算控制是内部控制的重要控制方法，将企业履行社会责任的资源分配纳入到预算控制框架，能预见性地表述企业社会责任承担情况并通过持续控制达成预算控制目标。本文将战略性社会责任融入企业预算，构建以企业战略性社会责任为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制系统，旨在提升企业声誉，为企业形成差异化竞争优势、实现资源优化配置与健康可持续发展提供依据和保障。

二、文献回顾

现有文献中直接对企业战略性社会责任预算控制的研究较少，本文拟从预算控制和战略预算、战略性社会责任、社会责任与预算控制几个方面进行回顾。

1.预算控制和战略预算研究

预算是内部控制的重要工具，必须将企业全面预算与内部控制相结合。实际工作中，企业预算与内部控制之间存在各种不协调的现象，引起企业资源浪费和经济效益受损的情况。目前对于预算控制主要集中研究预算控制的模式、预算控制作用以及预算控制存在的问题等方面。李国忠（2005）指出企业集团预算模式主要有集权预算模式、分权预算模式和折中预算模式，我国企业集团的预算控制模式的基本取向为折中预算模式[2]。预算控制作用方面车培荣等（2005）认为预算控制拓宽了传统企业内部控制范围，为会计控制和管理控制提供了一个桥梁，其对保证财务报表的可靠性，经营活动合法合规性及提高经营活动的效率效果产生积极作用[3]。预算控制存在的问题上李蕊爱（2010）指出目前我预算控制不注重作为预算动因的非财务指标，企业发展战略目标在很多企业预算中没有体现，亟待建立战略预算管控模式[4]。此外，基于预算控制环境对预算控制的重要影响，隋敏（2013）从企业文化的新视角探索企业预算控制问题，认为企业预算文化是预算控制环境建设的重要内容，并与预算机制产生协同效应[5]。战略就是应对环境变化所带来的威胁（风险）或机会（价值），环境和预算之间的互动关系，为我们将战略问题纳入预算控制框架提供了新思路。

战略预算主要集中在战略预算的概念、战略预算体系的研究和运用、战略预算模式的探析等。颜赛燕（2013）通过分析“两型社会”建设中战略预算的特点，认为企业战略预算管理目标是培养企业持续竞争力，可以采用经营性和战略性的综合评价手段对资源分配和运用效果进行评价[6]。吕鹏（2007）构建了基于平衡计分卡的战略预算体系，把预算作为战略执行系统，从平衡计分卡的四个维度形成战略预算的主体内容，与运营预算共同构成企业新型的全面预算体系[7]。蒋F（2008）提出修正的平衡计分卡战略预算体系构建[8]。针对战略预算实施中存在的问题，汪家常、韩伟伟（2002）提出将非财务指标放入战略预算体系框架，如产品质量与服务、职工满意度等社会责任指标[9]。针对传统预算和企业战略的结合度不够的问题，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡计分卡的企业预算管理整合框架[10]。

2.战略性社会责任研究

目前对于战略性社会责任的研究主要集中在战略性社会责任的概念、价值创造以及如何落实等方面。国外学者对于战略性社会责任的界定主要基于行为动机、责任性质、行为模式、战略目标以及与传统社会责任区别的视角。Baron（2001）认为企业战略性社会责任是指企业承担社会责任并以利润最大化为目的的战略性为。Porter和Kramer（2006）把战略性社会责任分为价值链创新和竞争环境投资两种类型。其中，前者是指企业为解决社会问题而进行的企业价值链创新，后者是指通过投资于竞争环境中某些能够促进企业竞争力提升的社会项目来创造共享价值，并建立起企业与社会的共生关系，两种社会责任如果同时履行效果更佳显著。Jamali（2007）指出战略性社会责任是兼顾企业利益和社会责任贡献的战略性自愿责任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企业社会责任已经从过去单纯的利他行为转化为当前企业所不可或缺的核心竞争能力，具备战略性特征[11]。王水嫩等（2011）认为战略性社会责任的本质是一种把社会问题纳入企业核心价值的内在、主动的战略，它把承担社会责任看作是企业创造与社会共享的价值，取得可持续竞争优势和发挥积极社会影响的战略机会[12]。战略性社会责任落实方面，J Yin，D Jamali （2016）探讨了驻中国的跨国子公司是否以及如何实践战略性社会责任[13]。目前研究关于战略性社会责任的价值创造途径主要包括创造新的商业机会、降低企业风险，降低融资成本三方面。王水嫩等（2011）指出企业履行战略性社会责任的关键是选择并解决与自身能力相匹配的社会问题，企业在履行战略性社会责任中与利益相关者的沟通可以更好地把握商机[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究发现积极践行社会责任有利于降低融资成本、改善财务业绩[14]。王海兵、刘莎（2015）将战略性社会责任引入到内部控制领域，构建了企业战略性社会责任内部控制框架[15]，为企业战略、社会责任、内部控制三者的整合研究提供了一个完整的理论框架和实务指引。

3.社会责任与预算控制的结合研究

社会责任意识日益深入人心，如何让企业有效履行社会责任？目前从预算控制角度推进实施社会责任的研究包括社会责任预算的内容、作用和整合研究等方面。陈弘、白晓雨（2011）认为社会责任会计预算大致分为员工责任预算、环境责任预算、产品责任预算和社区责任预算，通过建立企业社会责任管理机构和社会责任管理制度体系促进社会责任预算管理[16]。王海兵、李文君（2016）认为，以战略导向和社会责任预算风险管控为中心的战略性社会责任预算控制体系，能够推进企业预算控制建设，积极履行社会责任，提高全面预算管理水平[17]。杨弋等（2013）提出将社会责任融入企业全面预算全过程，在预算的分析过程中能更加准确表达企业社会责任承担的情况和达成的效应，明晰企业在经营过程中创造的经济价值和社会价值[18]。

综上所述，现有文献主要为预算控制、战略预算、战略性社会责任之间关系的研究，社会责任、战略、预算的两两融合都比较常见，但三者的融合研究不多。企业战略、社会责任和预算控制两两耦合，交互共生，能够产生1+1+1>3的协同效应。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系。构建企业战略性社会责任预算控制体系能够扩展预算控制功能，提升预算系统的系统性、战略性和人本性。

三、构建企业战略性社会责任预算控制框架

企业战略性社会责任预算控制框架是指以企业战略为导向的社会责任预算控制系统，功能包括社会责任风险管控、促进企业增值和发展战略。内部控制是为了实现战略而进行的一系列控制活动，是一种战略管理[19]（徐虹、林钟高等，2010），池国华（2009）、刘国强（2013）将企业战略嵌入内部控制，构建基于战略导向和系统整合的企业内部控制规范实施机制和战略内部控制[20]。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系，以企业发展战略为导向、以企业社会责任风险管控为基础，通过预算控制手段合理分配企业的财务、实物和人力资源，整合企业价值活动，实现企业与社会的和谐发展，形成难以模仿的核心竞争力并获得可持续竞争优势。有效的内部控制有利于持续推进战略性社会责任履行，预算控制作为企业内部控制的核心和主要手段，通过将企业的战略社会责任目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，从而促进战略性社会责任从理念层面落实到行动层面。反之，战略性社会责任履行有利于提高内部控制的有效性、丰富内部控制的维度，将二者结合有利于将社会责任融入预算控制以及企业的全面预算管理中，不仅增强了企业履行企业社会责任的力度，同时提高了企业全面预算的管理水平，有利于企业的持续发展，达到提升企业价值的目的。因此，将预算纳入企业战略性社会责任内部控制框架，构建以社会责任战略为导向、以社会责任预算风险管控为中心的企业战略性社会责任预算控制体系（见图1），可以推进我国企业预算内部控制建设、积极履行社会责任、提高预算管理水平。

1.企业预算控制和战略性社会责任内部控制的关系

预算控制在促进预算目标实现的过程中受预算控制环境的影响，在社会责任环境下寻求企业与社会共享价值的途径――战略性社会责任内部控制，藉此形成企业持续竞争优势。预算控制是战略性社会责任内部控制的一部分，也是战略性社会责任内部控制的重要控制形式。预算控制有效运行有利于战略性社会责任执行，通过战略性社会责任的履行转化为创造价值的异质资源，形成企业的独特的竞争优势。

改革开放后，很多企业以利润最大化、股东财富最大化或经济价值最大化作为企业经营和财务管理目标，忽视了众多的利益相关者，由此引发了系列社会责任缺失导致的安全事故。随着构建和谐社会的提出以及2014新版企业社会责任标准SA8000的，企业社会责任成为企业可持续发展战略的现实要求。企业承担社会责任可以带来忠实的顾客群和可观的销售量，从而提升财务业绩最终达到可持续发展战略的目标。由此可见，社会责任对发展战略的实现具有极为重要的意义，因此嵌入了社会责任的发展战略才是可持续的。

战略性社会责任内部控制涵盖了发展战略模块、社会责任模块和内部控制模块。发展战略是内部控制实施的方向和目标，可以对内部控制实施全方位的影响。良好的内部控制可以支持和保障企业发展战略的科学制定、稳步实施和有效地动态调整。

邓曦东、肖慧莲（2008）指出企业社会责任管理应当纳入企业可持续发展战略的目标体系[21]。通过嵌入企业社会责任的发展战略指导内部控制的日常管理，有利于企业异质资源的形成，进而改善企业的内部控制环境，促进内部控制体系的建设与完善。不断完善的内部控制有利于企业社会责任的履行，降低经营风险，实现组织目标。预算控制是内部控制的重要组成部分，但目前我国企业预算管理普遍存在战略关联度低，以及系统性、科学性和人本性亟待加强的问题。从根源上解决这些问题，需要用嵌入了社会责任的发展战略来引领预算控制，提升内部控制的温度、高度和效度，推动企业战略性社会责任风险控制活动的施，促进企业社会责任的履行和发展战略的实现。

2.企业战略性社会责任预算控制的内容

企业战略性社会责任预算控制是以企业社会责任战略目标为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制体系，具体内容包括目标控制、程序控制、信息控制和预算监督，通过目标保驾、程序保障、信息保真、监督保健四方面来实现对企业社会预算控制的全方位全过程的控制，事前控制包括对预算目标、预算政策和流程、预算编制、预算审批的风险控制；事中控制包括对预算执行，预算分析报告、预算调整的风险控制；事后控制包括对预算考评的风险控制。此外，信息控制和预算监督贯穿企业战略性社会责任预算控制的始终，能够对预算系统的全流程和控制点进行全面持续的监督，揭示内部控制的缺陷并提出优化建议。

（1）社会责任预算目标控制。 企业战略性社会责任预算控制的目标控制是指在企业战略驱动下，设定社会责任预算目标，包括对财务预算目标风险的控制和非财务预算目标风险的控制，以保障企业社会责任预算内部控制设置合理、运行有效。 财务预算目标是传统财务预算的导向，主要考量经济绩效，随着经营环境的改变，该目标越来越暴露出不足，需要辅之以非财务目标，尤其是社会责任绩效目标。比如完达山“刺五加注射液事件”，给予完达山药业“收回药品GMP证书”、企业直接责任人10年内不得从事药品生产经营活动的处罚。反之，企业积极践行社会责任不仅能够提高企业的社会认可度、知名度、美誉度，还有助于实现企业的主要经济目标，实现经营效率和经济利益，同时也能够兼顾外部公平和社会价值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我国企业内部控制建设普遍存在缺乏战略管理的高度、社会责任的温度和信息化的速度等三个方面的问题[22]，因此，将社会责任预算和组织发展战略、社会责任、信息化相关联，能够提高社会责任预算目标控制的信度和效度。因此，企业在制定社会责任预算目标时需要综合考虑包括股东、债权人、员工、供应商、客户和环境等在内的利益相关者，平衡、维护和提高他们的合法权益，在保证社会绩效、环境绩效的前提下来提高经济绩效。

（2）社会责任预算程序控制。 社会责任预算程序控制包括预算政策与流程风险控制、预算编制风险控制、预算审批风险控制、预算执行风险控制、预算分析和报告风险控制、预算调整风险控制、预算考评风险控制等。企业社会责任预算政策与流程风险控制是为了实现既定目标，减少预算编制、审批、执行、分析和报告、调整和考评过程中的风险，对企业社会责任预算制定政策和预算实施的全流程进行监控。建立预算政策和流程应符合企业经营方向和战略规划要求，力求详细、可行，为预算工作提供依据。企业社会责任预算政策依据国家发展战略、行业形势和本企业具体资源配置和营运情况来制定，在供给侧改革、绿色制造、互联网+、新常态的大背景下，每个行业和企业都应思考新环境下的管理制度改革和经营转型升级问题，将绿色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采购、生产、销售、投融资等具体业务流程，例如构建基于绿色供应链的逆向物流系统、QHSE管理系统、人力资本管理系统、社会资本管理系统等，通过建立不同管理层级和业务模块的企业社会责任预算政策和流程控制，来推动和完善企业社会责任风险管控系统，有效控制质量风险、健康与安全风险、环境风险、人力资本风险、环境资本风险、客户关系风险等社会责任风险。在预算编制环节需要结合预算政策和目标，预算过程根据预算流程结合预算目标严格执行，同时做到及时分析和报告。如因外界环境的变化导致的与预期差异，可以根据预算流程申请进行预算调整，并在预算期结束后，结合预算初期制定的财务预算目标和非财务预算目标对预算期的业绩进行考核和评价。考核评价结果和职务、薪酬、奖惩挂钩，提高预算的有效性和权威性。需要明确的是，如果是预算目标和流程存在问题导致预算控制失效，则应该调整或优化社会责任预算控制目标和流程，使之符合制度环境要求并促进企业发展战略的实现。

（3）社会责任预算信息控制。社会责任预算信息控制主要涉及对预算管理信息系统风险和预算档案管理风险的控制。互联网+和知识经济时代，信息成为企业提高竞争力和控制风险的重要资源，信息系统的作用通过对信息资源的有序组合支持企业目标而日益突出，与此同时，信息系统风险成为企业经营风险的重要组成部分。 企业战略性社会责任预算信息控制是为了实现既定目标，需要栏裣拗圃に阈畔⒌慕哟ズ褪褂茫保障预算过程信息和结果信息的真实性和安全性，预算管理信息系统风险表现为业务风险向信息系统领域的转化，包括安全性风险、效能风险、效率风险和合规性风险。预算管理信息系统中的安全风险是指由于使用不当或者系统故障导致未经授权接触、变更、存取或使用信息的风险。预算管理信息系统中的效能风险是指因系统容量不足、架构不良、网络不畅等方面存在问题而导致应用程序效能不足，从而降低生产力或价值的风险。预算管理信息系统中的效率风险是指由于针对预算项目的规划不合理等导致投入产出不协调的风险。预算管理信息系统中的合规性风险是指社会责任预算信息不符合法律、法规、业务政策或信息系统本身要求的风险。企业应结合自身的发展战略、治理要求和营运特点，建立风险排序和形成关键控制点清单，并在系统的设计、开发、实现、测试、试运行、验收和使用过程中实施风险的防范与控制，保证社会责任预算控制信息系统在符合法律法规的前提下，正常、安全和可靠地运行，同时注意不断维护、完善和增强系统的稳定性和有效性。

预算档案包括纸质档和电子档两种形式，统一编码，分类存档，电子版和纸质版相互印证。这些电子档案及其纸质备份可以应对信息系统崩盘、删除篡改、非法利用等风险，并且可以在不同维度上对档案进行深度分析和充分利用，预算结构及其变动分析、计划预算和实际决算对比差异分析、历史预算序列趋势分析、预算对战略的支持度分析等，能够发挥预算信息的二次作用和长效作用。此外，预算信息还可以和其他经营管理业务信息进行整合分析，为经营管理决策提供信息支持。在信息化高速发展带动下，很多企业的预算档案管理实现了数字化，档案管理数字化带来便利的同时也相应地伴随了风险，如网络安全技术落后、信息泄露、管理滞后等。为了提供预算档案信息的安全性，需要加强预算档案信息管理体系的安全性管理，对社会责任预算信息的生成、加工、分析、传递和应用各环节进行控制，信息系统设置网络防火墙和功能安全密匙，并提供数据的应急管理方案和自动备份策略，规范社会责任预算档案信息的接受、传递、和利用制度，建立预算档案管理的业绩考评机制。

（4）社会责任预算监督控制。社会责任预算控制体系从层次上讲分为决策层（目标）、执行层（程序和信息）和监督层（审计），如果预算决策权力过于集中，而监督环节弱化，就会形成预算控制体系“头重脚轻”的失衡状态，那么预算控制会流于形式，容易被管理层操纵和僭越，由此导致资源配置失衡，控制效率低下。因此，社会责任预算监督是社会责任预算控制体系必不可少的重要环节。社会责任预算监督控制可以运用社会责任预算控制自我评估（CSA）、内部审计两种手段。社会责任预算控制自我评估是由管理或业务人员直接参与的考察和评估预算控制效果的过程，目的是为企业的战略性社会责任预算目标实现提供合理保证。目前社会责任预算控制评估的方法主要包括问卷调查法、引导会议法和管理结果分析法。问卷调查法邀请受访者对事先设计的预算问题进行简单的回答，通过汇总调查结果评价预算控制情况。引导会议法指把管理人员和员工召集起来就预算问题或过程进行面谈和讨论的方法，这种引导会议可以采取四种形式：以预算控制为基础、以预算程序为基础、以预算风险为基础和以预算目标为基础。管理结果分析法是指综合指定工作人员学习的经营结果和其他经理及关键人员收集的信息，提出一种分析方法，使得程序执行者能在为自我评估做出努力时利用这种分析方法。为了达到预期的效果，在社会责任预算控制自我评估中要注意获得管理人员的支持、防止预算程序形式化、人员选择失当等问题。企业战略性社会责任预算是内部审计的重要内容，通过对预算全程的审查和评价，降低信息不对称带来的“预算松弛”、促进资源的合理配置，从而有利于预算目标的实现。内部审计人员可以运用综合访谈、专题讨论、问卷调查、穿行测试、抽样、分析程序等方法，充分收集社会责任预算控制的设计、运行情况的证据，通过定期和不定期的方式向审计委员会和预算委员会提交报告。此外，还可以设立举报制度，让全员参与监督。企业战略性社会责任预算监督是为了实现既定目标，减少社会责任预算全过程的风险，对社会责任预算目标、预算程序和预算信息等进行监督。

综上所述，在经济全球化的浪潮中，企业、环境、社会之间存在密切的互动关系，新常态下，亟待转换传统的围绕短期经济利益目标的预算管理思路，运用战略性社会责任预算来提升企业与社会环境的良性互动，运用预算手段来有效控制社会责任风险，为企业的健康可持续发展提供支持。为此，本文构建了社会责任战略为导向、以社会责任预算风险管控为中心的企业战略性社会责任预算控制框架，为推进我国企业预算内部控制建设、提高预算管理水平提供理论依据和决策参考。企业构建战略性社会责任预算控制，能够克服传统预算带来的重视效率、忽视公平，重视财务目标、忽视非财务目标的弊端，全面提高预算管理水平。嵌入了社会责任的企业发展战略才能与社会、环境协调发展，获得可持续发展的动力并取得企业综合价值最大化，企业战略性社会责任预算控制在管控社会责任风险、促进企业发展战略的实现方面能够发挥独特的作用。未来进一步的研究方向包括但不限于以下方面：探讨战略性社会责任预算控制和其他管理工具的综合运用，包括平衡计分卡（BSC）、波特五力模型（Porter's Five Forces Model）、戴明环（PDCA）等，充分发挥战略性社会责任预算控制的潜能。李文君（2015）提出作为战略管理工具的平衡计分卡和作为目标管理的控制工具的企业预算管理的有机结合可以产生协同效应。另外，国家宏观层面的法律法规，尤其是内部控制规范体系和预算管理法律法规，需要与时俱进予以完善。微观层面，积极研发战略性社会责任预算控制的方法模型或技术工具，也非常有必要，藉此提高企业战略性社会责任预算控制系统的可操作性和控制效率。

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