精益生产方案策划报告
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精益生产方案策划报告范文第1篇
一、启动管理提升与创新工程，开展精细化管理工作
2012年，公司启动精细化管理年及管理提升与创新工程，下发了《关于印发精细管理年暨管理提升与创新工程实施方案的通知》等文件，按照“结合问题、结合实际、结合改善、结合目标”的原则，通过开展全面管理诊断，找出关键流程、掣肘因素，选取了《战略成本管理》、《优化配置专家结构树建立责权利对称的技术专家绩效考核体系》、《提高某型发动机叶片产能》、《提高批产发动机准时配套率》、《提升新机研制项目管理》、《质量成本的细化管理》等六项管理课题，并在发动机公司成功立项。
通过课题实施找出了影响经营目标实现和可持续发展的关键因素、企业运营中的“高成本低效率”环节以及生产研制及批生产过程中的瓶颈问题，从细节从局部开始进行改善，推进精细化管理的有效实施。
二、推进平衡计分卡工作，提升公司战略执行力
综合平衡计分卡从公司层面分解到职能部门和分厂，形成公司级和部门级两级综合平衡计分卡。每季度的经济运营情况均以IBSC的形式进行分析，对未完成和出现重大偏离的指标以及相应改进措施进行重点分析。公司通过组织开展年度IBSC战略回顾分析会，对战略目标和分解指标的完成情况，进行了细致的梳理和分析，并对需要调整和修正的指标进行了相应部署，使IBSC真正成为公司战略执行的有力工具。
2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。
2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。
公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。
四、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收
2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作：并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。
五、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础
通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。
六、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评
以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程：重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求：对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。
七、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进
为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作，公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理创新部。
管理创新部的成立，一方面体现黎阳公司高层领导积极贯彻落实上级组织对企业管理和管理创新工作的要求，另一方面也体现黎阳公司高层领导对企业管理和管理创新工作的高度重视，从组织机构上有效地保证了企业管理和管理创新工作成体系化建设和持续深入推进。
精益生产方案策划报告范文第2篇
工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架
集团公司 OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 子分公司 项目部
WBS 市 场 开 发 项 目 前 期 资 源 配 置 过 程 控 制 收 尾 与 评 价 信息收集与评审 投标报价 合同签订 项目部组建 项目策划 进场准备 分包管理 物资设备管理 资金管理 进度质量管理 安全环保管理 成本合约管理 项目评价 维护与保修
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合同签订
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工程项目管理咨询技能研讨
WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理
建设方价值链/基础设施项目生命周期
建造前期 建造实施 运营 移交
企 业 业 务 类 流 程
项 流 目 程 运 营 项 流 目 程 管 控 类
策划与 投融资 管理
项目设 计管理
施工准 备管理
施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术
竣工保 修管理
资产运 资产移 营管理 交管理
施工运行控制与考核 合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核
企业管控类 流程
战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链
用 户 价 值
最 终 目 标 ：
用户方价值链
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工程项目管理咨询技能研讨
OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求 ，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系
集团公司 职能部门 职能部门 职能部门
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子分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
子分公司 职能部门 职能部门
企业管理层 项目管理层
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项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
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工程项目管理咨询技能研讨 一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目 进行监督、控制、服务，咨询项目中
一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业 管理相关流程（职能管理）权责分配问题
工程处/地产公司 战略规划管理 集团总部 董事会 办公室 三总办 主持 主持 相关职能部门 参与 参与
战略规划管理
集团战略规划制定 集团整体经营计划编制
行政部门
相关职能部门
负责人 参与 参与
财务资金管理
1 工程处 总体战略规划制定 参与 主持 参与 参与 审核 审核 主持 参与 主持 主持 参与 参与 参与 参与 审核 审核 审核 主持 主持 主持 主持 审核 审核 主持 参与 参与 参与 参与 参与
职 能 管 控
人力资源管理
业务战略制定 战略实施与调整 战略实施评估
审计监查管理
年度经营计划制定 年度经营计划调整
技术开发管理
年度经营计划评估 2 地产公司 总体战略规划制定 业务战略制定
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审批 主持 参与
审批
审核 备案
业 务 管 控
市场开发管理
战略实施与调整 战略实施评估 年度经营计划制定
审批 审批 审批 审批 审批 备案 备案 主持
备案 主持 参与
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审核 审核
工程项目管理
年度经营计划调整 年度经营计划评估
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工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）
阶段
项目 策划
企业层面项目管理职责
企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本 、质量、安全、环保等管理目标，明确项目部组建 及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力 ，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源 ，保证项目部职能有效发挥。 项目 策划
项目层面项目管理职责
项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、 安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。
项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责 与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理 人员积极性。
项目 前期 管理
组织 管理
组织 管理
合同 管理
企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合同风险 ，确定项目的目标成本，合同履约过程信息控制， 合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控 制。
合同 管理
项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施 工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合 同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管 理，负责办理期间结算及工程最终结算
。
项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场 控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理 效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。 项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本 ，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场 物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降 低物资设备采购、使用成本。 项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款项 ，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案 研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制， 降低成本，提高项目效益。
分包 管理
项目 资源 配置 与管 理
支持 与服 务
企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分 包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨 询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。
物资 设备 管理 资金 管理
技术 管理
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工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（2/2）
阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责
项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完善 施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设 备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计划、资 源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的 协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。 项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机制 与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。 项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负责 施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。
进度 计划 管理
项目 运行 管理 与控 制
控制 与监 督
企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、 环保、资金使用等管理目标，通过绩效考核、项目 审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活 动、日常管理进行监督，促进项目部履行合同义务 ，提高管理绩效。
成本 管理 质量 管理 职业 健康 安全 管理 环保 管理
项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实 施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发生。 项目部负责制定环保管理计划
，识别并控制现场环保管理因素 ，预防环保事故。
项目 收尾 与评 价管 理 项目 管理 体系 建设
回访 保修 管理
企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理 体系等相关规定，安排工程回访及保修服务，收集 工程使用信息，分析工程性能参数，为业主提供技 术服务，提高业主满意度。
项目 收尾 管理
项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施 转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、 尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。
管理 体系 建设
企业负责优化项目管理体系，改进项目管理制度， 总结项目管理经验，建立健全项目管理数据库。
项目 总结 管理
项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体系 建设提供支撑。
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工程项目管理咨询技能研讨
构建企业统一的项目管理体系，目的为更有效率的为客户提供高质量的服务，达到 进度、质量、安全、环保、成本目标的同时，实现企业的利益最大化
不同行业（公路、铁路、工业建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同规模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、联合经营）
标准工作程序 （WBS）
行业特点 政策规范 业主要求 ……
项目管理体系
重点应转向： 企业级项目管理（多项目管理） 重点控制风险的基础上，保持一 定程度的灵活性 向价值链上下游延伸
企业组织体系 （OBS） 企业历史沿革 专业化、区域化分工要求 企业人力资源现状 行业发展趋势
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工程项目管理咨询技能研讨
对于工程项目管理体系的构建，应重点以工作程序的标准化为目标，建立 适用于不同组织模式的分级授权体系
流程文件的主要项目 1 介绍/Introduction 2 目的和范围/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure 明确程序的目标和范围 目标明确、范围清晰 作用 编写要点
使项目管理的工作流程操作标准 化、规范化，明确各工作步骤、工 作内容及输入输出要求 明确在不同工作步骤中执行、审 核/审批、参与/合作、备案/告知等 职责权限在组织中的划分 确定流程步骤的关键控制指标 确定工作步骤中的风险点及应对 方案 提供可供使用的工作表单或文档 模板
工作程序及工作内容全 面，步骤具体详实
4 职责与权限/Authority Levels
5 关键控制指标/Process Control 6 风险管理及应变规划/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文档模板/Document and Template
指标设定合理 预防、控制机制切实可 行 简洁、实用，尽量采用 已在项目中获使用的模板
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工程项目管理咨询技能研讨
构建项目管理体系的挑战
项目管理模式的规范化 – 各项目的组织模式、管理模式，应形成相对统一的几类管理模式 工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸，并实现集成 – 越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目，投资控制贯穿工程项目始终，但现有 项目管理体系往往并未涵盖上下游环节
组织体系的标准化，保持项目管理体系的广泛适应性，构建集团-子分公司-项目部三个层级的 项目管理体系 – 高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅，涵盖 不同行业、不同规模、不同管理模式的项目 – 各层级（子分公司、项目部）项目管理制度，应在确保统一工作程序的基础上，重点根 据组织内部结构特点进一步细化
以表单（标准化文档模板）为载体，实现“统一流程、分级授权” – 工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求 – 工作程序的接口主要体现在工作表单中，通过规范化的表单实现工作的连续性，避免遗 漏，同时能通过事后检查、反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、创新
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工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细
化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
工程项目管理咨询技能研讨
【联系方式】
精益生产方案策划报告范文第3篇
关键词:汽车业物流 行业整合
一直以来，全球汽车制造业十分重视其物流管理，千方百计降低成本、拓宽利润空间。在欧美，第三方物流供应商加入汽车供应链成为主流，80%以上的汽车制造企业已把物流外包。目前，国内一些汽车企业也已认识到物流在降低企业成本、提高服务水平上的重要性，并把物流作为提高其市场竞争力和提升企业核心竞争力的重要手段。
汽车制造企业物流面临的问题和挑战
高效率和高质量挑战。在汽车工业进入大规模定制时代，用户处于价值链的最前端，企业要按用户个性化定制需求来生产，而且定制的速度越来越快。汽车物流企业应该为客户提供全面的汽车供应链管理和适合客户的电子商务解决方案。比如，UPS公司与丰田、本田、克莱斯勒、福特等汽车公司建立了战略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零部件服务物流和技术解决方案等服务。
社会化和专业化挑战。汽车供应链全球化的发展趋势，需要社会化的第三方汽车物流企业，以整合全球汽车物流资源，满足全球汽车物流服务需求，做到供应链全程化、无缝对接和优质高效服务。汽车专业化的生产和销售，需要专业化、个性化的汽车物流企业提供物流服务。第三方汽车物流公司在汽车包装、运输、控制和分配货物等事务上具有专业能力，能服务特定汽车及零部件客户，并对其供应链进行全程一体化服务。
国际化和品牌挑战。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展要求，难以取得客户信任并与之建立“共生共荣”关系。只有通过信誉和品牌效应，我国汽车物流企业才能有机会向客户展示其超值物流服务的能力，并进一步扩大企业知名度。
国外汽车制造企业物流模式分析
(一)美国高度协作的业务外包模式
虽然通用和福特与专业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线——企业间是高度互动协作的。之所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”，从企业物流运作外包的本质上来看， 第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流” 这个术语实际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。
信息共享和共同制定物流解决方案是企业高度互动协作的重要标志，也是第三方物流运作高级形态的显著特征。在物流运作方面，企业把它的内部功能外化，并建立起高度协同的运作体系是市场经济体系发育成熟的必然结果。美国Armstrong & Associates的一份报告指出，通用汽车使用了37家第三方物流企业，福特汽车使用了27家第三方物流企业。同时，福特和Exel、通用汽车和Vector之间建立的第四方物流(4PL)方式取得了成功。
(二)日本自成体系的JIT精益物流模式
所谓精益物流指的是运用精益思想对企业物流活动进行管理，消除生产和供应过程中非增值的浪费，提高客户满意度。
日本汽车厂商为了实现精益物流的目标，采用以下IT手段促进物流合理化:
利用ITS使道路和汽车信息化;通过GPS准确掌握运行中车辆的位置;运用AHS技术来获取道路和车辆的信息;利用ID附签使各种货物信息化。同时，日本的汽车物流更加倾向于自成体系，丰田、本田、日产等汽车制造厂商之间的物流协作相对较少，不像美国汽车公司之间，不但建立了零部件采购联盟，而且还使用同一个电子商务系统进行交易。
(三)欧洲以整车厂商交易平台为核心的聚散型物流模式
以奔驰、大众、宝马为代表的汽车厂商纷纷建立了自己的数据公共平台，让零部件供应商、第三方物流商、第四方物流商、汽车经销商和其他相关厂商都通过数据公共平台来获取需要的相关数据和信息。数据公共平台一般具有如下特点:
电子数据交换(EDI)技术的应用。对于戴姆勒-克莱斯勒来说，汽车整车生产厂家、汽车部件厂、零部件供应商、物流企业都受令于位于德国斯图加特市的戴姆勒-克莱斯勒总部的数据公共平台MBCC系统，各单位通过该系统接受总部的生产计划与配送定单，并及时反馈执行情况。
服务方式灵活多样，为客户提供个性化服务。不同国家对汽车整车、部件的进口关税不同，为合理避税，降低汽车的进口成本，对发往不同国家的汽车组装实行不同的包装和不同的供货模式。如:CKD(Completely Knocked Down)成套批量化包装部件供货模式、PBP(Part-By-Part)批量化包装供货模式、SKD(Semi Knocked Down)整车拆分部件供货模式。
仓库管理系统和条形码技术的应用。组装一辆汽车需要零部件上万件，针对如此繁多的品种和频繁的出入库，必须采用仓库管理系统对库存零部件进行控制管理，及时了解库存品种、数量，无极限地靠近零库存，从而降低库存成本，进而降低汽车生产成本。
包装技术实用、环保。汽车零部件物流品种繁多，形状各异，大小不一，在运输、装卸过程中，对物品的安全性、无损坏性要求很高。为保证物品在运输、装卸过程中不受损伤，提高装卸速度，包装就显得非常重要。
高效的运输组织管理和快速的反应能力。基于IT的与汽车生产总部的信息即时交换，现代化的仓库管理系统，成熟的包装技术，经验丰富的海运及两头运输的组织，使得复杂的汽车供应链以流畅的工作流程高效运行，从而实现随时向全球的汽车生产工厂配送 。
汽车制造企业物流的行业整合框架
本文在分析我国汽车供应链物流的现状和问题的基础上，借鉴美、日、欧的汽车物流模式，认为汽车制造企业物流的行业整合应该从两个方面进行:基于电子商务的汽车行业SCM物流整合和基于JIT的汽车物流共同配送系统。
(一)基于电子商务的汽车行业SCM物流整合
汽车业供应链管理的重点在于，供应商与分销商的管理、产供销关系的协调与控制、供应链物流模式的创新等。
在电子商务环境下，汽车行业供应链的物流模式将进行相应的调整。现行的主体物流模式是销一体化物流和第三方物流模式，但这两种模式都不能很好的满足汽车企业的物流需求。随着工业全球化扩展，汽车行业将呈现出专业化水平升高的趋势，必将借助于电子工具和网络通信技术处理日益增多的业务，供应链管理重心将迁移至基于电子商务的多平台管理。
此种模式具有明显的特征:以汽车制造企业为供应链的核心企业;构建电子商务采购平台缩减采购成本，有效控制供应的稳定性与质量;构建电子商务销售平台，提高服务质量与水平;汽车制造企业的ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理;物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。
(二)基于JIT的汽车物流共同配送
共同配送，也称配送共同化，或称协同配送、联合配送。按日本标准工业JTS的定义:“共同配送是为提高物流绩效，对许多企业一起进行配送。”从上述定义可以看出，共同配送是企业之间为了实现资源共享，在互信互利的合作基础上，对不同商品进行优化组合后进行配送，以此来提高物流服务水平，降低配送成本，快速反馈信息，促进整个社会商品高效流通的配送，核心思想是在资源共享的理念下建立企业联盟。共同配送的目的是增大单体企业的物流量，如大量存储、大量输送、大量处理，取得规模经济效益，以使单体物流成本大幅度下降。
共同配送一般有两种运作形式:一是由一个配送企业对多家用户进行配送，即由一个配送企业综合某一地区多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量，全面进行配送;二是仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上，然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接收点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点。
基于行业整合的汽车制造企业物流模式构建
(一)汽车销售渠道多样化
汽车的销售将从传统的销售公司到4S专卖店和汽车交易中心这样的有形交易模式，逐步向电子商务交易方式转变，汽车的网络在线销售将成为一个趋势。汽车销售物流也将发生相应的变化，从销售层次的逐级库存到区域中心的集中库存转变，实行直接销售和直接配送。因此，电子商务B2C交易平台和汽车物流共同配送系统在销售物流中必将发挥关键性作用。
(二)汽车生产组织方式多样化
由福特汽车首创的流水线生产方式，实现了大批量规模化生产，满足了当时客户的同一性需求。但是，随着客户需求的个性化要求不断提高，显然批量化生产已不能完全满足客户的要求。为此，定制化生产方式应运而生，然而，这种生产方式的成本过高，大部分客户没有经济承受能力。所以，大规模定制综合了大批量生产和个性化定制的优点，以较低的成本生产客户的个性化产品。三种生产方式的混合形式必须要有电子商务B2C交易平台和汽车物流共同配送系统作为支撑。
(三)汽车行业零部件模块化和通用化
精益生产方案策划报告范文第4篇
全球经济危机已经影响了许多民营企业,珠三角7万企业有1/4倒闭,800万农民工下岗,国内消费紧缩,有关企业裁员、停产、倒闭的消息不断传来,许多企业已经面临真正的冬天。众多企业都在“严冬”中苦苦挣扎寻求出路,还有的企业苟延残喘,筋疲力尽等待金融危机的过渡,更有一些企业在“严冬”中不堪寒冷关门倒闭直至“冻死”。
受全球金融危机的影响,高低压柜体的许多生产企业面临停产或半停产的状态,柜体行业进入了淡季。中国最大的柜体生产企业――万控集团却在2009年金融危机期间未受到影响,全年依然显现忙碌的景象。逆势而上,克服了危机,渡过了危机,并且在危机中找到了生机,在危机中保持了平稳发展。在2009年,万控集团内抓管理,外拓市场,全年的销售额不降反增,以30%的速度递增,创造了同行业中的一个奇迹,令人喷啧称叹。
万控,是如何克服危机,保持平稳发展的呢?万控又是如何内抓管理,外拓市场的呢?带着疑问,笔者对万控进行了采访了解,在金融危机时期,万控集团采取了一系列的应对措施,这一系列措施使万控集团转危为安、逆势而上。从中,我们找到了答案。
1 导入运营改善 开展运营改革
全球经济危机对世界经济的格局,乃至实体经济都产生了深远的影响,2009年1～5月的万控集团的订单比去年同期增加百分之几十,因价格的大幅回落,而销售额却增长不足10%。产能一度告急,全员疲于应付,却依旧带动不了销售额的微笑。
通过每人研读《郭台铭与富士康》一书,万控集团高层认识到,工业工程及精益生产对企业的巨大作用。为让公司高层学习与体验“精益“,万控集团组织参观了精益到生产的先驱、一流的世界500强企业,联合技术(UTC)的子公司――西子奥的斯公司。该公司的运营管理体系、快乐的改善氛围和为顾客创造价值的理念、行为和行动,让所有人为之折服,也下定了开启精益之行的决心和信心。
经过近半年时间策划,丽水公司作为试点,首先导入了运营改善项目,及时举行了第一期培训。学员们在轻松愉快的游戏比赛的过程中,学习到了精益改善的思想、原则、操作方法及变革管理。万控集团董事长,执行总裁、高层团队及相关人员都亲身体验了精益之旅,万控精益之旅踏上了新的旅程,开创新的时代。
2009年上半年,全集团如火如荼推行精益提案改善管理;万控集团柜体公司的低压柜体装配流水线、钣金流水线;天津公司的高压装配流水线、低压抽屉装配流水线:丽水公司的QCC管理……万控的精益实战,雨后春笋般在集团的每一角落大放异彩,让万控人感受到了精益的无穷力量和无限可能。
正是精益的导入,使万控集团的管理得到有效提升,另外,集团在内部实施精益提案管理,让员工提供合理化建议与意见,发挥大家的聪明才智,为提高企业管理水平,并且万控集团在降低库存、减少浪费、提升效率等生产经营方面做了卓有成效的工作。这些措施与方法,增强了抵抗金融风暴的能力。
2 实施走出去战略 与跨国公司合作
在金融危机时期,万控集团分“两条腿”走路,一条是以国内市场为主,在国内市场站稳脚跟。一条是实施大胆走出去战略,吸引国外客户的眼球,与国际公司进行合作,通过与国际公司进行合作来抵御金融风暴,增强企业的实力与国际影响力。
7月,万控集团天津公司与全球500强企业之一的国外客户――ABB(天津)确定了稳定合作关系,天津公司迈出了接轨国际市场的第一步。ABB公司已在天津公司订购了63台KYN61柜体,合同金额达240万人民币。据相关业务人员透露,ABB公司决定在今后将所需的35kV柜体全部由万控集团天津公司制作,这意味着天津公司将与ABB(天津)公司建立长期且稳定的合作关系。
9月29日,从伊朗远道而来的客户对万控集团开关公司进行了详细的参观考察。伊朗客户对公司的生产规模和生产设备给予了高度的评价和肯定,他们通过《产品手册》对我公司的高、低压柜体产生了浓厚的兴趣。客户参观完后不仅对公司现有产品非常满意,且对公司新研发的产品赞不绝口,还带走了很多低压柜体的散件,客户说要以此做样品,在不久伊朗举行的两年一届的电气展会上做展品。
2009年,万控集团销售中心不仅大力开发国内市场,同时也非常重视海外市场,市场道路越走越宽阔。另外,万控销售中心通过片、地区的营销精英的共同努力,销售额从5月至9月持续增长,9月创下了本年度销售额新高,也为完成万控集团全年的销售目标打下了坚实的基础。
3 招募培养人才 组建实力团队
人是第一生产力,特别是在金融危机时期,人才队伍的建设成为每个企业人力资源的重要项目,如何培养与留住人才,成了企业的重要战略目标之一。
为适应企业发展对公司人力资源的需求,万控集团公司对人力资源的培训与管理进行了大胆创新与改革,通过组建”科干班”进行人才选拔,造就优秀素质人才,从而达到提升整个团队素质的目的。
早在2008年1 1月,集团“科干班”举行了开学典礼,”科干班”正式成立。
“科干班”被喻为万控集团的“黄埔军校”,集团公司自9月22日开始进行“科干班”人才选拔以来,引起集团上下广泛关注,各公司、中心员工踊跃报名,整个集团报名人数80余人。随后,经过严格筛选,确定了33名第一届“科干班”学员。“科干班”的成立,给万控集团的人才梯队建设和企业实现持续发展带来巨大的影响,标志着我集团人力资源迈上了一个新的台阶,开创了人才战略管理的新局面。
除了以“科干班”的形式招募培养人才之外,万控集团还通过大专院校招聘合适的人才加入到企业队伍中去,通过在温州大学IE工程学院的学生达成合作意向,把IEI程学的学生招聘到集团,以组建实力的万控团队。各种人力的聚合,使万控在2009年“如虎添翼”,在应对金融危机时,增强了人力资源的坚实力量。
4 加强技术创新研发 扩人市场占有率
创新是企业焕发生机、保持活力的有效法宝。为使公司不断研制开发出适应市场需要、具有自主知识产权的优秀产品,同时,遵照“生产一代、研发一代、构思一代”的要求,2009年2月,万控集团成立了产品发展中心。产品发展中心由原来的技术中心、附件事业部组成,该中心主要负责新产品研发、新技术、新工艺新材料应用开发和技术管理等工作。
4月5日,产品发展中心召开了产品立项评审会议、箱变开发方向研讨会。万控集团在原有的基础上,一方面继续健全产品研发体系,提升新产品开发速度与周期,完善工艺改进机制,提升产品制造工艺技术和检测技术;另一方面将积极吸收和应用国际、国内的先进技术,加强与大型知名成套制造商的技术研发合作,积极参与并主导行业标准的制造,增强产 品的核心竞争力,实现对客户产品配套开发与具有自主知识产权产品开发并驾齐驱,确保集团在国内拥有开关柜体先进技术的优势。
通过技术研发人员的不断创新与努力,2009年6月,新产品W-BLOKSET高可靠性低压开关柜经过研发、试制,小批量试产,目前正大批量投入生产。从客户反馈的试运行报告里,万控集团生产的W-BLOKSET柜得到了广大客户的肯定和赞扬,为万控集团对今后的新产品研发提供了动力,增强了信心。
随着W-BLOKSET柜的合同不断增多,各系统方案得到广泛地接触和应用,通过万控集团参与该柜体开发、试制的全体人员的艰辛付出,新型柜体外型的设计、工艺、生产,装配技术也逐步走向成熟,集团在技术研发、生产检验、模具加工能力有了较大提升,也预示着万控集团未来产品将实现多样性、新型化、智能化、国际化,为进一步开拓市场夯实了坚实的基础。新产品的市场投入,得到客户的认可,为万控集团提升了市场占有率以及产品美誉度,增强了所有万控人应对金融危机的信心与决心。
5 加火投资力度 进行产业扩张
在金融危机期间,许多企业放慢了投资与发展的步伐,以躲避风险,减少风险与损失。在这关键时刻,万控集团并没有放慢发展的步伐,为实现万控集团的发展规划目标,经过高层商定与规划,万控集团决定投资西部城市――成都。2009年6月9日下午,万控集团与成都工业港管委会在成都市签署了投资合作协议。万控集团在此项目中总投资1亿多元人民币,项目总用地面积64.8亩,集团将于2010年上半年兴建投产万控集团(成都)电气有限公司,建成后将是万控集团第三大柜体生产工业园区。
与此同时,6月6日万控集团丽水公司举行了3号厂房扩建工程的开工仪式。该工程建设是顺应万控集团发展战略、优化布局的要求,是丽水公司实现产品结构合理化、服务专业化、质量精品化的有效措施,建成之后有利于丽水公司将能更好的发挥生产效应,形成公司产品高低压柜体生产的新局面,更好的为客户提供便捷的服务,提升公司的整体运营能力和水平。丽水公司3号厂房建设工程破土动工,谱写了集团发展史上的又一重要篇章。
在金融危机时期进行以上项目的投资与扩建,需要一定的战略眼光,更需要胆量与勇气,称得上是“大手笔”,也是万控在金融危机时期保持稳定,快速、持续发展的重要表现。
精益生产方案策划报告范文第5篇
【关键词】供电企业；综合计划管理；管理体系
一、供电企业综合计划管理现状
随着电力体制的深化改革，电力企业的面临的内外部环境都发生了深刻的变化，电力行业在实施政企分开、厂网分开、主辅分开后，形成了公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场，市场竞争越来越激烈。供电企业的综合计划管理工作，也被赋予了新的使命。目前，分公司供电企业综合计划管理工作，仅仅是对公司下达计划的上传下达，与本企业实际的生产经营活动联系不够密切，综合计划与专项计划的衔接程度不够，管理中还存在壁垒现象，未形成一支快速反应，协同配合的综合计划管理团队，需进一步加强管理工作的“公转”，减少“自转”。管理方式较为粗放，计划指标均为全年总控制目标，缺乏对目标的进一步细化，不利于工作完成。涉及的指标较少，未实现对企业生产经营情况的全方位掌控。
二、综合计划管理的思路和目标
为了做好综合计划管理工作，我们首先要弄明白何为“综合计划管理”呢？“计划”是一个考虑，是未付诸行动前的一些工作，也是思想意识上的准备，企业的综合计划管理是指制定计划、执行计划、分析计划执行情况的一系列活动的有关理论、原则、制度和方法的综合运用。计划管理的提出和存在理由，是由企业管理的任务决定的，企业管理具有二重性，因为它所管理的生产过程本身具有二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合，相互作用的统一过程。要保证生产过程顺利进行，企业管理就必须执行各方面的职能。
综合计划管理要求突出整体性、全局性、唯一性、统一性，通过平衡优化，保证企业上下目标一致、行动协调统一，形成加快企业发展的巨大合力。企业依据外部经营环境变化，结合企业内部条件，通过编制综合计划，把内部的人力、物力、财力和其它资源与各项工作，科学组织起来，经专业平衡、综合平衡后，形成企业的年度工作目标，落实企业发展战略和发展规划。从而实现集团整体效益最优，通过综合计划管理，强化横向融合，加强纵向管控，促进企业全面协调发展。
它是推动企业集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要手段，是企业战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进企业从条块分割向集团化运作转变、从资源分散向优化配置转变，提高集团控制力的重要抓手。
三、构建完善的综合计划管理组织机构和管理体系
1、管理机构
按照“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，建立综合计划三级管理系统。地市公司发展策划部是综合计划管理归口管理部门，各部门是综合计划管理专业部门。
综合计划管理一级管理系统由公司总经理办公会组成，成员由企业领导班子成员构成，统领企业综合计划管理工作。主要职责是负责审批规章制度、综合计划分解方案；审定企业综合计划建议方案、调整方案；监督综合计划执行，提出指导意见建议和管理要求，协调平衡计划中的重大问题。
综合计划管理二级管理系统由地市公司各部门组成，成员由各部门负责人和专兼职计划员构成，负责综合计划日常管理工作。主要职责是组织开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。综合平衡基层单位计划指标分解方案，提出综合计划执行偏差率及调整率考核意见。落实综合计划管理要求，协调管理过程中的相关问题。
综合计划三级管理系统由县级供电企业、地市公司业务支撑机构、集体企业等构成，负责基层单位层面综合计划管理，落实综合计划管理要求，开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。
2、管理模式
综合计划实施“四统一”管理，即统一编制、统一上报、统一调整、统一下达。
综合计划管理可分为组织维度、空间维度和时间维度。其中：
组织维度：分为计划编制、执行管控、计划调整、考核考评。构成一个闭环管控体系。
空间维度：分为总部和省公司、地市公司、县公司、集体企业。总部和省级公司作为责任中心和执行中心，地市公司作为保证中心和和执行中心，县公司和集体企业作为执行中心和保证中心。
时间维度：分为月度、季度和年度。
3、指标体系
在原有综合计划指标体系4大类30小类指标体系基础上，结合企业管理实际特点，按照全面统筹、分层细化、分工管理的原则，拓展和延伸综合计划指标至5大类48小类。将前期、工程项目里程碑计划、业扩报装、厂用电率、平均售电单价、平均购电单价、劳动保护资金、工会经费、新闻宣传、重点工作目标、设备检修计划等专项计划指标纳入综合计划管理，实现对企业生产经营活动的全方位、全口径、全过程管理。
该模式下综合计划指标体系由发展投入计划、供电服务计划、电力生产计划、经营业绩计划和其它工作计划五部分构成。其中：发展投入指标主要包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、非生产技改、固定资产零星购置、生产大修、非生产大修、营销投入、信息化建设投入、研究开发、教育培训、管理咨询、新开工规模、投产规模、重点工程开竣工及时率、电网前期里程碑计划、电网项目里程碑计划、技改营销类项目里碑计划、大修维修类里程碑计划18类。供电服务指标主要包括电网责任频率合格率、城、农网综合供电电压合格率和供电可靠率5类；电力生产计划主要包括全社会用电量、发电量、供电量、厂用电率、购电量、售电量、售电结构、业扩报装、大客户用电情况、市场占有率和线损率11类；经营业绩指标主要包括资产质量、劳动工资、外购电量、检修运维成本项目化率、平均售电单价、平均购电单价、应收电费余额、营业收入、固定成本、可控费用、其它可控、工资月奖、专项奖励资金、劳动保护和工会经费14类；其它工作计划指标主要包括新闻宣传量化指标、综合治理计划、党风廉政建设和反腐败、年度重点工作目标计划和输变电设备综合停电检修计划5类。
四、综合计划管理的重要性及作用
通过重构综合计划管理体系，一是通过增设“检修运维成本项目化率”指标，引导各单位部门加强运维成本的计划性，提高运维投入效率；增设“平均购电单价”、“平均售电单位”、“固定成本”、“可控费用”等指标，引导各单位部门关注大类和费用的结构，以采取针对性措施，切实提高企业经济效益。二是综合计划由原来的“一市一页”扩展到“一市一本”，树立了一盘棋的思想，明确公司年度工作导向和目标，统筹各单位、部门重点工作计划，突出全局重点工作，强化计划管理的“公转”意识，减少“自转”，促进了企业管理从多头管理向集团化运作转变、从资源分散到集约配置转变。三是拓展综合计划管理，从单纯的年度生产经营指标计划拓展到月度指标和综合性目标计划，将各项经营业绩指标分解到月，分解到单位部门，层层分解落实责任。明确了目标、节点和责任部门并予以下达；每月对重点工作和综合计划完成情况进行汇总分析；对存在的问题及时提出预警并按企业领导要求进行督促。从而对企业所有重点工作特别是项目和指标做到了全面掌控，从而实现计划管理工作的高效性、科学性。形成自上而下、一级考核一级的综合考核体系，做到层层有压力，事事有考核，从而给各项指标的完成奠定了良好的基础。
参考文献：
[1]庞庆华，杜栋.基于灰色理论的企业生产系统柔性模糊综合评价[a].2006 中国开展与决策学术年会论文集[c]，2006.
