产品运营方法论

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营方法论范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

产品运营方法论范文第1篇

简单来说，顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。顶层设计有六个关键要素：

前瞻性预判。顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。

从后往前看。有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。

系统化思考。有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。

方法论支撑。唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。

数据化分析。仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。

产品运营方法论范文第2篇

市场光鲜，运营苦逼。市场花钱，运营省钱。

市场的首要目标是市场占有率，衡量指标是ROI，不管是数字广告，名人代言，线上路演，最终都看数据说话，不能衡量ROI的事不做。运营的首要目标是用户口碑，衡量指标主要是活跃和留存，用户流失要做预警，新手要做引导，福利要有红点，会员要做活跃，客户要做关怀，出了BUG要背黑锅。

市场最怕负面，运营最怕宕机；市场成天吹定位理论，运营把方法论挂在嘴边。

产品运营方法论范文第3篇

对于云计算研究目的和意义是很大的，如同电力系统被网格化转变为公用的方式生产、消费一样，未来人类将进入一个公用的计算时代即云计算时代，人们将在全球范围内租用动态配置的计算资源，这一方式的改变，必将提高计算资源的整体利用效率，并降低能耗和成本，实现绿色计算。解决了以往企业计算资源调配不灵活、能耗高、计算存储资源不能合理按需配置等问题。在消化和吸收网格计算、云计算等思想的基础上，结合面向服务(SOA)、面向Web(WOA)的方法论，进行一系列软件工程开发实践。通过对若干数据中心的云计算整合改造，有效的提升了“南通家庭在线电子商务有限公司”网站平台的服务质量和用户体验，降低了运营成本，降低了能耗，达到绿色计算的效果。该研究项目已获江苏省科技厅正式批准立项并资助，开发的网站平台目前处于健康商业运营中。

家庭在线的技术平台上的投入和建设是高起点的，系统采用基于国际公认的高端UNIX like系统架构的，通过投放在多个网络运营商(电信、网通、铁通、教育网等)的服务器群，构建成一个计算能力强大的分布式集群系统，解决了网络拥塞、服务就近提供问题、实现了服务的地理位置无关性、用户更好的QoS访问质量、提高服务器响应速度、提高服务器及其他资源的利用效率、避免了网络关键部位出现单点失效等一系列中小型电子商务平台的问题，并已在南通建成一个商场信息数据中心。运行在此平台基础上，“家庭在线”具有超强在线交易的处理能力，每天可轻松承载千万次点击，百万同时在线流量，10万次订单处理能力。连续5年来的无间断无故障的服务，充分体现系统是高可用的，也是可行的。

实施电子商务云计算改造，包括云的实际拓朴结构、实施云计算的节电情况、服务的打包实例，即家庭在线多租户平台展示、内容路由访问过程、终端用户的访问速度对比、使用云计算前后单台服务器CPU占有率对比等等。实际开发过程中，随着项目内容的增多，用户的增加，流程的复杂度的增加，作者深刻意识到云计算理论和SOA方法论对于管理复杂异构系统的重要性。实践也证明公用的计算方式有利于节约成本、降低能耗和提高IT产品的服务质量。

产品运营方法论范文第4篇

一、经济新常态下国企的改革压力与改革困境

（一）经济新常态下的供给侧改革

中国经济增速放缓已然成为新常态。当前主要经济体都处于增长乏力的低谷期。受到国际市场的影响，中国经济难以独善其身。长期来看，预计未来的世界与中国经济增长速度放缓不可避免。据OECD预测，在未来的20年内，中国GDP年增长率将逐年下跌入5%以内。投资、需求、出口三驾马车缺乏动力，市场疲软，企业发展方向需要重新思索，中国经济的结构性失衡问题逐渐凸现。过去十几年低效率扩大经济规模，加上疲软的需求，导致供给关系出现了严重的失衡。究其根本原因在于：基础产能过剩而有效供给不足，当前供给与需求不匹配。当前中国经济处在供求关系失衡的状态下。在需求侧的三驾马车已经无力进行更改的情况下，从供给侧入手调整经济结构、实现要素最配置、提升经济增长的质量和数量是唯一的道路。

供给侧改革需要对生产要素进行调整，通过有效利用生产要素，包括“全要素生产率”、“资本”与“劳动力”三项，从而促进社会总产出的提升。由于劳动力并非短时间能够进行有效调整的变量，因此供给侧改革更侧重于对全要素生产率与资本的调整。中央经济工作会议将去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板作为2016年五大任务。其中，前三项是对资本的调整，即适度调节资本规模、优化资本配置、减小资本市场风险；而后两项则是对全要素生产率的调整，目的是提高资本和劳动产出率，依靠创新和高科技提升产出率。

中央经济会议提出的五大任务，在宏观层面，是供给侧改革的实施手段和目标；在微观层面，则是对中国企业发展的指导方针。企业的经营策略需要与这五大方针相匹配，这不仅是宏观经济演变的大势所趋，更是保持其市场竞争力的唯一路线。

（二）国有企业的改革压力

宏观经济形势转忧与供给侧改革的大势下，国有企业为实现自身生存则必须进行改革。并且，其现状已不容乐观，改革迫在眉睫。大量的国有企业陷入低利润、高负债、现金流紧张的财务困境。与其他类型企业相比，国有企业“主营业务利润率”较低而“资产负债率”较高，经营效率偏低，同时债务和现金流压力巨大。国有企业又承担着大量的社会责任，从而导致非生产开支过大以及运营成本偏高。如今，国有企业的经济总量已远不如其他类型的企业，近几年的主营业务收入和利润总额也呈现略微下降的趋势。然而，陷入困境的国有企业虽然开工就赔钱，仍然为了获得现金流而必须选择开工，并且必须依靠融资和政府救助才能勉强生存。

此外，国有企业陷入产业发展困境，基础性产品产能过剩严重、高端产业链有待延伸，即供给侧低效供给过剩、高效供给不足，存在严重的错配问题。目前，我国的大多数国有企业技术能力落后，产品结构仍以中低端产品和通用产品为主，高档、专用产品比例较低，行业利润较低。目前，技术在生产中所起的作用仍然很有限，这使得中国企业难以在高端产业链中有所作为。

由于国有企业垄断着基础产品的供应，在国民经济总比例中尚占有极大的份额。所以，供给侧改革必须对国有企业进行改革和调整。在经济增速放缓、市场需求疲软、供给侧改革已然拉开帷幕的宏观经济大环境下，债务缠身、低端产能过剩、经营效率低的国有企业面临着极大的改革压力。如同身负重担而过独木桥，国有企业稍有不慎就会出现较大亏损，成为被清算的对象。

（三）国有企业的改革困境

在科尔尼对诸多国有企业进行调研的过程中，尽管很多企业期盼此轮改革，但普遍遇到了头绪复杂、缺乏成熟的工具和方法指导、没有抓手、无法形成突破点的问题。

一方面，企业管理者正因为基础性产能过剩、现金流压力持续增大、债务缠身以及债务给付能力恶化等一系列的经营压力而焦头烂额。事实上，国企的低谷期已然到来，诸多行业面临全行业亏损严重。今年在债款市场实质性违约的企业近七成为央企或国企。此时，企业即使有心“去产能”、“调解产业结构”，然而，在开源难的同时聚焦投资新产品、新产业，既要合理化现金流，又要兼顾社会责任、权衡员工安置等一系列问题，企业改革颇有点心有余而力不足。另一方面，企业自发性改革常会遇到缺乏外力推动、无系统引导和计划、缺乏有效工具和方法论的挑战。

供给侧改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，对于全社会和各个行业固然是一种改进，然而优胜劣汰法则仍然适用。对于每个企业，国家无法给出度身定制的改革策略和转型路径图。如果在这一高淘汰率的竞争中，国有企业自身没有找到合理有效的改革路径，那么不管其历史地位如何，只会陷入更大的困境。所以，对于国有企业而言，需要找到一个合理的改良方法完成中央经济会议提出的五大任务，即通过适当的战略调整完成去产能、去库存和去杠杆，并将企业调整到正轨，继而以合适的企业运营思路做到降成本、补短板，实现企业发展的良性循环。为此，科尔尼将提供一套改良的方法，帮助国有企业扭亏为盈，占领市场主动，在国家供给侧改革的大背景下帮助企业脱颖而出。

二、国企供给侧改革的解决方案

（一）供给侧改革下的国企转型路径图：科尔尼提出“战略与运营齐飞--国有企业转型模式”方法论，助企业成功转型

政府提出的2016改革五大任务包括去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板。其中去产能、去库存和降成本更多地围绕企业运营提升这一目标，而补短板和去杠杆更多地是对企业的战略进行新一轮调整、增加有效供应。

配合此轮供给侧改革，科尔尼为国有企业设计了独特的“战略与运营齐飞”的项目方法。其特点在于：战略调整与运营提升相结合，以及兼顾短期和中长期转型成果。在战略梳理方面，科尔尼将通过二到三年战略调整帮助企业聚焦新产业和明星产品，明晰企业转型突破口，补企业发展之短板，提高有效供应。在运营提升方面，科尔尼会评估确定企业在采购、供应链和生产运营各环节的短期（1年内）和中长期提升机会点。在短期（1年内）目标阶段，通过实施降本增益速赢项目实现落袋收益，缓解部分现金流压力，提升债务偿还能力。在中长期目标阶段，通过降本增益中长期举措的持续实施，最终实现去产能、降成本，并为企业补短板、去杠杆提供源源不断的资金支持。

在为一家中国领先的能源企业所做的转型中，科尔尼建议在一年内通过四个阶段实现该能源企业的战略调整，以及速赢的落袋收益和全面的运营提升和中长期价值捕捉。运营方案的设计需要精准科学的战略规划指导，而高屋建瓴的战略设计亦需要细致可靠的经营模式和持续的运营效率优化来保障和落实。同时，通过外力有引导、有计划地通过成立项目管理办公室（PMO）方式推动企业成功转型。

（二）设计解决方案突破国企改革瓶颈

1、全产业链的运营提升：系统性诊断和全价值链价值捕捉，通过速赢和中长期提升实现去产能、降成本、提高有效供给

为实现运营提升，科尔尼提出短期和中长期相配合的方法，从其进场开始的前8周内，对重点代表性分子公司现状进行系统性分析，快速识别速赢机会点和需要较长时间才可以实现收益的中长期提升机会点。并在项目前8周内，对速赢机会点具体O计，确保目标分子公司能在未来的12周内实现速赢项目实施，获取速赢项目落袋收益，收获企业转型的第一桶金。这部分效益能被用于优化债务结构，投入到新产品、新业务的开发，实现去杠杆、补短板的目标。同时可以用来安置因关停并转带来的人员调整费用。

值得一提的是，在这12周的速赢项目实施过程中，科尔尼团队会制定实施计划、系统工具以及进行必要的培训，并对项目实施进度追踪。尽管如此，目标分子公司的领导层和一线员工仍然是实施速赢项目的主要推手。在速赢实施的三个月中，分子公司领导层和员工会逐渐改变原来的管理观念并掌握领先的技术能力、提升业务水平。

根据科尔尼中国的成功项目经验，一般而言，针对大型生产型国有企业，科尔尼能够在8周内识别核心业务全价值链的速赢提升机会点并在接下来的12周内实现预期的速赢项目落袋收益。从进场到速赢项目的成功实施的半年至一年内，仅运营提升速赢机会点的实施便可以给企业带来5-10%的收益提升，其中采购方面的优化占速赢收益的50%，供应链及物流占40%，运营生产方面占10%。需要进一步说明的是，运营生产的收益提升大部分来源于中长期的改进机会点。

在这12周之中，除了协助企业实施速赢机会点，科尔尼团队也会根据中的筹备工作。

2、战略调整：补短板、去杠杆，解决发展核心问题

当前供给侧低效、基本产能供给过剩、有效供给不足，归根到底是企业发展战略的问题。在新一轮国企改革中，企业需要调整企业发展战略，在业务组合、产品组合、商业模式等方面，明晰新的发展突破口，补发展之短板。同时，企业还需要优化融资结构，响应中央任务号召，去杠杆，防范金融风险。

科尔尼结合企业实际以及可投入资源，为企业制定2-3年内解决核心问题的战略项目，同时与运营提升紧密联系，解决企业的现实问题。企业发展战略中最关键的问题在于如何选择业务组合类型，即准确判断重点发展业务、需保持业务以及需退出业务；其次，制定业务板块战略、选择细分市场并确定竞争的策略和最佳时点，同时设计系统性的行业筛选方式，帮助识别企业潜在新业务板块。

3、基于调整后的战略，调整运营模式以确保战略落地

为了实现基于企业自身情况制定最合适的转型与发展战略，企业的战略、运营模式（管 控、组织架构、流程）及各运营环节等方面需要进行全面评估和调整，评估的维度包含战略方向、经营模式与运营效率等。

在战略层面，许多大型国企往往过多地投资于低利润率或是产能过剩的价值链环节，并且因受制于原材料及运营成本高企、规模不足及技术落后等因素，工厂的竞争力不足。

在经营模式方面，许多国有企业经营模式非常分散，众多下属子公司控制着零散的资产。同时，企业内部转移价格无法反映市场状况，导致部分子公司激励机制失效。另外，较差的组织架构与管控能力（如职能重复、缺少共享服务以及从下至上信息流动不足等）往往导致集团总部很难全面了解下属子公司的经营状况。

此外，国企在运营方面也普遍存在问题，几乎涵盖了运营领域的所有环节，包括采购、维修、生产、销售、营销及物流。

产品运营方法论范文第5篇

IBM同时宣布与跨国信息科技分销和增值服务商AVNET（安富利）合作，在中国将参照安富利Solution Path的方法论，针对IBM公司在医疗行业推出的各类软硬件产品和相关主要合作伙伴的业务解决方案。

IBM携手医惠推出基于物联网技术的医院资产运营管理平台

IBM和医惠公司运用业界成熟的企业资产管理（EAM）思想和最佳实践，采用IBM先进的资产管理平台RTAL（具体包括医疗资产识别WSE，业务整合中间件WAS和资产管理平台Maximo等）基础上，成功开发了基于物联网技术的医院资产运营管理平台。

该医院资产管理解决方案以医疗物联网技术转化为支撑，创建医院一体化的智能资产管理平台。它将人力资源、设备、资产等医院资源纳入统一管理平台，深度集成临床医疗流程和资源运营管理流程，实现医院全过程、标准化、精细化、一体化的闭环管理。

基于物联网技术的医院资产管理系统可以帮助医院建立完备的设备耗材管理体系；精确控制预算及实时成本核算；优化资源，提高生产率；提高设备可靠性和精细化管理；实现物流的全程跟踪和控制以及备件物资资源共享。同时，基于物联网技术的资产管理系统通过先进的RFID电子标签、条形码等物联网新技术，对资产的全生命周期进行管理（LCAM），实现对资产实物从申购、审批、计划、采购招标、领用、清理、盘点、借用归还、维修到报废等九个方面进行全程精确监管，结合资产分类统计等报表，真正实现账物相符，并通过手持式移动智能终端（EDA）实现资产巡检、登记的简单、高效。

山东滨州医院

成为医院资产管理信息化的实践者

山东滨州医学院附属医院是一家综合性的三甲医院。为了推进和顺应医改需求，实现医院精细化运营管理，滨州医学院附属医院根据IBM和医惠共同研发的“基于物联网技术的医院资产管理系统”，构建全新的医院资源管理新模式，提高了医院总体运营管理效率和服务水平，获得患者及医护服务人员的一致好评。

“基于物联网技术的医院资产管理系统”依托IBM 全球领先的Maximo和 RTAL（Real Time Asset Locator）产品平台，应用了医疗物联网、信息集成等先进信息技术，实现医院资产的全过程标准化管理；构建科学化、专业化和精细化的医院资产管理平台，实现了医院资产的全生命周期管理；完善医院人、财、物等各项医疗资源的计划、使用、协调、监控、评价和绩效考核的管理体系。