地产公司新媒体运营方案范文第1篇

【关键词】湖南电广；资本运作；“以股抵债”；效果分析

我国传媒业与资本的结合尚处于初期，在资本运作方面的经验非常有限，资源和资本分散的情况也比较严重。随着我国文化体制改革的不断推进，市场开放程度会日益加深。当前我国很多传媒企业正在逐步改变和优化传统的经营模式，努力探索出一条合理而有效的资本运作道路。但是，由于我国传媒业资本运作开始时间较晚，面对诸如“以股抵债”这样的新事物，我们在认识和操作上难免出现了一些困难和尴尬。为了进一步地认识和了解“以股抵债”，笔者将对它做一个全面的阐述，在冷思考之前，先就湖南电广传媒资本运作方式做一个回顾和概述。

一、资本运作现状分析

在现代社会，传媒业既有意识形态属性和功能，也具有产业属性和功能。资本进入媒体，媒体进入资本市场，已成为了一个愈演愈烈的趋势。能否充分利用好资本市场的资源越来越关系到一个传媒企业的生存和发展。传媒企业不仅要具备丰富的资源，而且要拥有一套科学的资本运营手段和方法。湖南电广传媒在这种理念的指导下，主要是通过以下几种资本运作方式来实现其资本增值。

（一）上市融资

采用发行股票的直接融资方式从资本市场获得资金，这可以说是融资速度最快、额度最大的融资方式。1999年3月25日，湖南电广传媒股份有限公司在深圳证券交易所上市，总股本15800万股，流通股本5000万股，2000年发行6000万股，筹集资金近40多个亿。通过2000年公募增发，公司的资产负债率由增发前的45%降至27%左右，使公司的债权融资能力大大提高。[1]

（二）创新投资

湖南电广现在投资的项目几乎每个都是省内独一无二的，市场潜力很大。例如有线电视网络、世界之窗、国际会展中心、湖南广播电视中心等。其中有线电视网络是其最近比较典型的投资项目，它是电广传媒目前投资最大、也是具有巨大增值空间的一项主业，经营范围涵盖了电视节目传输、数据传输、电子商务、网上增值等多种相关业务；此外，湖南广电还以湖南娱乐频道的名义与北京天中文化共同成立了上海天娱传媒有限公司，由天娱公司所有艺人相关产品的发行和制作，负责电视节目、艺人合约、唱片、图书、网络等全程运营项目，这样的创新投资无疑是充分利用品牌和明星资源的有效模式。

（三）模式整合

模式整合主要体现在经营整合、广告整合和“三位一体”整合三个方面。

首先，经营整合是指将广播、电视、报纸、杂志、网络、户外等不同媒体整合联动，以便做到优势互补、取长补短、互相借力和合作多赢。例如，湖南卫视和安徽卫视、青海电视台目前达成节目互换共享战略；《超级女生》与蒙牛捆绑合作以及湖南广电与阿里巴巴旗下淘宝网共同组建湖南快乐淘宝文化传播有限公司。

其次，广告整合。湖南电广承接的广告不再仅限于湖南境内，而是走出湖南、打破地域界限，把广告业务逐步推向省外市场及其他媒体和领域，形成跨媒体、跨地域、跨行业整合的广告新格局；此外，湖南电广不仅在媒体和品牌广告上做强做精，也考虑在横向上做全做周，形成经营业务体系和规模效应。

最后，“三位一体”整合。湖南电广在稳固广告业务同时还积极拓展节目制作和有线电视业务，目前公司的业务已经形成“广告、节目、网络”三位一体的格局。例如旗下的金鹰传媒有限公司是国内电视节目制作、艺人经纪、商务推广和大型节庆节会运营等领域的行业领先者，承接了湖南娱乐频道、青海卫视、深圳卫视等电视频道的多个栏目制作与营销。通过“三位一体”整合后，公司的各项业务收入不仅超额完成利润目标，而且相比往年都有不同程度的增长成绩。[2]

（四）多方获利

为转变盈利模式，改变以往单一的广告盈利模式，湖南电广先后与盛大网络、淘宝网、青海卫视、安徽卫视等开展了不同形式的合作，节目制作、广告、电子商务、影视图书出版、网络推广等等全天候的范围经营，不仅为湖南广电寻找到了一种创新型的盈利方式，也为稳固湖南电广的市场优势地位奠定了雄厚基础。

通过上述四种资本运作方式，湖南广电传媒在资金规模、业务范围、盈利能力、以及市场地位等等方面都取得很大成功，企业资本得到了飞跃式的增长。但是，在当前国内市场经济运作模式尚不健全，相关传媒法制体系还不完善等情况下，我国广电业在对资本运营的探索和操作中难免会产生一些问题和困难，在观念和行为上都会表现出稚嫩的一面，正如湖南广电传媒在推行新事物“以股抵债”方案时，虽然在帮助企业解决资金问题、优化组织结构等方面起到了很大作用，但也给企业带来了一些负面影响。

二、“以股抵债”的基本认识

（一）概念界定

严格的说，“以股抵债”应该也可以称作“股份回购抵债”，是指上市公司以其控股股东占有的资金作为对价，冲减控股股东所在上市公司持有的股份，所冲减的股份则被依法注销。这样做法目的是为了纠正和解决上市公司里大股东侵占本公司资金的问题，允许上市公司依照特定价格回购控股股东所持有的股份，并在回购的应付价款与控股股东所侵占的公司资金之间形成负债相抵消的合法行为。

（二）“以股抵债”方案的提出背景

长期以来，我国证券市场中存在着大股东或实际控制人侵占上市公司资金的行为。这种行为直接侵害了上市公司和中小投资者的利益，严重影响了上市公司的正常经营，已经成为影响资本市场规范发展的顽疾。自2001年以来，监管部门就高度关注控股股东侵占上市公司资金的问题，连续了《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》、《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》等相关法规和措施，如强化信息披露、责令限期整改等，这些法规的出台和实施在一定程度上有效地防止和纠正了发起人虚假出资、大股东或实际控制人侵占资产等违规行为。但是由于缺乏实际清偿能力，一些上市公司控股股东制定出来的纠正侵占行为方案仍然难以兑现；资金被占用的历史遗留问题也并没有得到彻底解决。因此，需要找到一种更为切实有效的纠正措施来解决这些问题，“以股抵债”的方案因此应运而生了。

（三）湖南电广传媒“以股抵债”方案源起

湖南电广传媒股份有限公司的控股股东――湖南广播电视产业中心为贯彻湖南省政府大力推进广播电视产业发展的战略规划，自1999年以来，在广播影视基本建设及设备添置、节目制作等方面进行了大量的投资。由于资金紧张，产业中心在投资和建设过程中直接或间接占用了电广传媒的大量资金，形成了对公司的巨额负债。在无力偿还的情况下，影响了电广传媒的正常经营和发展，也有损于公司及广大股东的利益。[1]为了解决这个问题，产业中心作为控股股东采取“以股抵债”的创新方式来解决它上市公司――湖南电广传媒股份有限公司的债权债务关系。

三、“以股抵债”方案实施的必要性和合法性

（一）“以股抵债”出台的必要性

在我国的上市公司中，不少公司的大股东或实际控制人侵占上市公司资金的不当行为，不仅影响了公司的正常生产经营活动，而且也侵害公司中小投资者的利益。据统计，在连续两年亏损的上市公司中，70%存在控股股东侵占资金行为；在已退市的15家中，其经营失败的重要原因之一就是控股股东的侵占行为。[3]所以可这样认为：上市公司生产经营的亏损并不是因为它缺乏资金，而是由于公司的资金被占用。只要这个问题得到解决，那么公司就能扭亏为盈，实现持续、快速和健康的发展，公司内部各个大小股东的利益也能得到保障。

（二）“以股抵债”出台的合法性

法律依据之一：《中华人民共和国公司法》。该法的第149条和186条分别规定：“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外。公司依照前款规定收购本公司的股票后，必须在十日内注销该部分股份，依照法律、行政法规办理变更登记，并公告。”[4]“公司需要减少注册资本时，必须编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出减少注册资本决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。公司减少资本后的注册资本不得低于法定的最低限额。”[4]这就说明，以股抵债”并不是上市公司收购本公司股票的行为，而是为了减少注册资本，其行为是合法的。

法律依据之二：《中华人民共和国民法通则》。该法第84条规定：“债是按照合同的约定或者依照法律的规定，在当事人之间产生的特定的权利和义务关系，享有权利的人是债权人，负有义务的人是债务人。债权人有权要求债务人按照合同的约定或者依照法律的规定履行义务。”[5]“以股抵债”的前提是大股东对上市公司债务的存在，大股东因而有义务向上市公司偿还所欠债务。

法律依据之三：《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保行为的通知》第三部分“加大清理已发生的违规占用资金和担保事项的力度”；第（四）款：“上市公司被关联方占用的资金，原则上应当以现金清偿。在符合现行法律法规的条件下，可以探索金融创新的方式进行清偿，但需按法定程序报有关部门批准。”[4]“以股抵债”正是一种金融创新的方法，符合中国证监会和国务院国资委的法律法规。

法律依据之四：《上市公司章程指引》和电广传媒公司章程。章程中的第24条和第25条规定“经公司章程规定的程序通过，并报国家有关主管机构批准后，可以购回本公司的股票”。[4]“以股抵债”执行程序，符合国家法律法规及公司章程的规定。

四、“以股抵债”实施后的有利效果

（一）改善财务状况

“以股抵债”可以减少控股股东对上市公司的欠款，理清股东同关联方和上市公司的债权债务关系。保障了公司生产部门和经营机构的资金投放，有利于促进公司资金良性循环和现金流通。

（二）提高盈利能力

“以股抵债”通过有效降低控股股东持股比例、缩小资产规模和提高每股收益水平，从而增加了各股东的权益，这在一定程度上也提升上市公司内在的盈利能力和投资价值。

（三）优化股本结构

通过“以股抵债”缩小公司股本规模之后，能够建立有效制衡的公司结构，提高公司整体决策的民主化、科学化和公开化，可以在一定程度上解决现行股权制度安排当中的一股独大问题，防止大股东的垄断性股权行为，从而引进竞争机制，有利于形成一种公平公正的公司股东权益分配制度。

（四）推动公司重组

一直以来，大量资金被股东占用是公司进行实质性重组的一大障碍。但是，随着《上市公司收购管理办法》以及与之配套的相关法规的实施，控股股东将可以用上市公司股权抵偿对上市公司的负债，那么，充分发挥股份回购在重组中的作用，将使得各方在重组中实现多赢，极大地推动实质性重组的进行。[6]

（五）改善整体形象

“以股抵债”可以提高上市公司每股收益、降低市盈率，增加上市公司的股票投资价值和提升其市场形象，这又利于促进上市公司朝着全面、健康、可持续发展的方向发展，为其今后发展进一步奠定了坚实的基础。

从电广传媒的成功实施“以股抵债”方案来看，“以股抵债”具有现实的必要性、操作程序的合法性，它对公司的现金流动和资产转移不会产生任何负面影响，并且对公司的财务处理、公司结构、资产收益率、未来发展等方面有着积极正面的影响。而最为主要的是“以股抵债”的实施帮助公司纠正和解决了控股股东侵占上市公司资金的问题，保障了公司资金的正常流动和促进了生产发展。

五、“以股抵债”实施后的负面影响

从“以股抵债”实施的合法性和必要性以及给湖南电广传媒各方带来的效果看，它的确是目前条件下的金融创新和良好选择，但是如果从帕累托最优理论、责任人和关联方之间的产权关系、该项制度的运营费用等角度分析来看，“以股抵债”也存在缺陷和负面影响，它只是解决大股东侵占上市公司资金问题的次优方案，并不能堪称是完美的最佳方案。

（一）不符合帕累托最优原则

湖南电广传媒实施“以股抵债”方案后，湖南广播电视产业中心算是最大的受益者和赢家，因为它不仅有效地偿还了对上市公司的巨额负债，而且也保住了它在公司的控股地位，并且同样从上市公司的股票升值中获得了收益。

据有关资料披露，湖南广播电视产业中心通过下属或关联单位占用湖南电广传媒股份有限公司的资金约5亿余元，资金占用费按3年期银行存款利率计算，约3800多万元，经双方核对确认的以股抵债的数额为53900多万元。如果不实施以股抵债方案，湖南广播电视产业中心就得每年支付1000多万元的利息，但每年能够得到的股金分红却只有600多万元，净支出好几百万元。[1]实施以股抵债后，湖南广播电视产业中心的这笔支出自然也就免除了。

此外，通过以股抵债，湖南电广传媒有限公司的股本总额虽然由3.359亿股降到2.605亿股，湖南广播电视产业中心持有的法人股虽然由1.69亿减至0.9258亿股，但是后者占有前者的股份比例仍有35.92%，它的控股股东地位并没有因为以股抵债的制度安排有所改变。[6]

（二）产权信用关系受到威胁

更严重的是，“以股抵债”的方案实施损害了以契约为纽带的产权信用关系。

我们一般讲的由债务债权关系形成的契约关系是，债权人有权依据合同的规定或者依据相关法律规定，要求债务人到期还本付息；而由股份制形成的契约关系是，投资者要承担公司债务的有限责任，公司法人要保证资金的保值增值。很明显，这两种契约关系的性质是完全不同的。以股抵债不是在维护既有契约关系的基础上建立的一种新的契约关系，而是以破坏股份制和债权债务的契约关系为条件，是债务人躲避债务责任的一种新选择。[6]如果这种新的契约关系没有注意的话，那么我国社会主义市场经济当中苦心树立和经营的信用关系终究也会受到影响。

（三）产生较高的交易费用

“以股抵债”的方案在实施前、实施中、实施后都需要做大量的工作，触及到股份公司内外各个阶层和部门复杂的行政关系和利益关系，这就难免涉及到成本费用的问题。纵览这些费用集中表现在以下几个方面：

1.信息成本和信息搜寻成本。以股抵债方案的实施需要以国家法律为根据，所以要搜寻和研究大量的相关法律法规；以股抵债也必须是合理且可行性的，所以要搜集相关的各渠道信息，才能为公司的资金计算、评估市值、股东利益分配等工作提供信息参考。

2.机会主义行为导致的交易费用。这主要是由机会主义行为导致的。以股抵债实施的整个过程是所有参与者和关联方相互博弈的过程，机会主义行为越严重的话，博弈活动就越复杂，那么因此形成的交易成本也就更高。可以说，以股抵债方案实施的整个过程是不可能杜绝机会主义行为的，所以，这项制度的安排必然产生大量的交易费用。[6]

3.产权信用关系而产生的交易费用。以股抵债是债务人躲避债务责任的一种新选择和新方法，有损害股份制和债权债务的契约关系，破坏了社会主义市场经济原有的信用体系，从而产生了更多的交易成本。

当然，其实际费用还远非上述提及的费用。为了审批和推广以股抵债的方案，电广传媒业花费了大量的行政审批和推广宣传费用，还有实施这套新方案办公往来等等费用。

（四）以公有制方式解决问题

长期以来，公有制条件下的股权和债务一直是很难说清的产权关系，依靠“政府买单”的现象其实在很多国有企事业单位并不少见。显然，湖南电广传媒股份有限公司和湖南广播电视产业中心是在国家控股之下的国有单位，广播电视产业中心欠了电广传媒公司的债，那么国家就有责任帮助广播电视产业中心解除这个沉重的负担。在这样一种复杂而微妙的产权关系下，国务院国资委和中国证监会批准湖南电广传媒股份有限公司正式实施《控股股东“以股抵债”方案》也就不足为奇了。

六、结论

“以股抵债”的实施，在解决上市公司资金被控股股东占用问题上，为证券市场提供了一条新思路，具有操作的合情合法性，并且在某些方面，诸如财务处理、公司结构、资产收益率、未来发展等方面有着积极正面的影响；但由于是新事物，又处在国内市场经济运作模式尚不健全的情形下，该方案仍在经济效益、产权信用关系、交易费用、控股分配等方面上存在着缺陷和不足。“以股抵债”并不是解决大股东占用上市公司股东侵占资金的唯一方案，它只能治标、并不能治本，也不能彻底杜绝关联欠款问题。要想从根本上控制和治理控股股东侵占上市公司资金问题，需要建立一套从法律、制度和财务等各方面规范大股东、控股股东和子公司之间关联交易的规范体系，以便促使大股东严格遵循市场经济的运行规则，防止大股东占有上市公司的款项或者权益的行为。唯有这样，才能更有利地保障中小投资者和公司的长远利益。

参考文献

[1]佚名.湖南省传媒业资本运作问题研究[OL]./2011-9-11.

[4]袁爱平,吕德璐.湖南电广传媒有限公司第二届监事会第八次会议决议公示关于[OL].省略/ssnews/2004-7-28/qitaban/t20040728_615241.htm.

地产公司新媒体运营方案范文第2篇

在媒体行业，一些主要趋势正在影响着领先媒体公司的战略制定。例如在经济保持相对稳定且能获得融资渠道的情况下，媒体行业的并购将越来越活跃。

自2009年夏季以来，媒体并购稳步升温。2009年12月，康卡斯特以138亿美元的价格收购NBC环球51%股权的交易，这宗大规模收购案成为了当时最大的头条新闻。不过未来的媒体并购可能将主要集中在规模较小但更具战略意义的交易上。业绩出色的公司将收购具有互补性的品牌以及竞争对手出售的其他资产，开展那些能够提升技术或服务能力的收购案，寻找新兴市场传统业务领域的增长机遇。

一些国际媒体公司（包括新闻集团、BBC、CNN、雅虎）都纷纷在中东寻找建立合作伙伴关系的机遇和投资机会，比如2012年年初，新闻集团收购总部位于迪拜的媒体公司MOBY Group以提高在中东媒体市场上的市场份额。同时，包括CNN、BBC和路透社这样的知名媒体以纷纷进驻迪拜媒体城，因为在那里可与本地媒体一样享受阿联酋政府提供的优惠政策，包括外资可以不受政府干涉自由运作媒体、免征50年营业税和收入所得税等。对这些媒体公司而言，新兴市场为它们提供了绝佳平台，方便其出售现有内容并充分运用当前能力提供高品质的定制化服务。在这些高增长市场，国际媒体公司可以为当地的合作伙伴以及消费者创造价值。

对这个行业而言，持续的行业整合以及业务调整涉及三大要素：品牌内容（尤其是有线电视网络、视频游戏等）；技术及广告/营销服务；数字业务。那些明智且具有战略眼光的收购方主要希望通过并购获得融贯的能力，而不是单纯为了实现业务组合多样化或成本协同效应。最近的研究表明，那些更具业务组合连贯性的公司（各事业部的能力融贯统一）在营业利润率方面比其他公司的表现更佳。

并购将成为媒体行业未来的趋势，那如何才能实施成功的并购呢？研究表明，那些总是能够进行成功并购的公司，都是围绕着自身具备的某种或某些能力为出发点，制定相应的并购战略。以能力为驱动的这些并购公司的股东回报率年复合增长率，比同行业同地区的并购案平均高出12%。

这里所说的能力体系特指：三到六种彼此强化的独特能力，能推动公司战略的制定和实施，能够整合人员、流程以及技术，从而为客户创造价值。它并不是指各大公司经营所需的“常规”能力，例如法务、税务、运营、设施管理等能力，也不是特定行业的竞争必备能力或“桌面筹码”，尽管也许存在部分重叠。此处所指的能力是独特互补的，能协同运作、始终如一地实现特定成果，支撑公司的长期战略以及市场定位。这些能力体系通常具备复杂性和多功能性的特点，与公司形象密切相关；构建并维持此类能力体系，需要运用大量人力和物力。一旦建立，此类能力体系可以帮助公司在市场上创造价值，并提升公司产品及服务的竞争力。

地产公司新媒体运营方案范文第3篇

媒体娱乐行业正在发生许多根本性的变革。我们曾经指出，媒体行业的许多公司在经济衰退前就已经经历了业务的重大转型。传统媒体的受众数量正在缩水，价格压力越来越大，数字媒体收益的增长速度却还不足以填补缺口。而2009年以来的经济动荡加剧了这些结构性问题。在当前业务模式以及未来增长前景都极不确定的情况下，各大媒体公司正在努力寻找合适的战略举措，获取新的增长机会（见图1）。

展望未来，我们发现一些主要发展趋势正在影响领先媒体公司的战略制定。在下文中，我们将重点分析其中的十大趋势，以及这些趋势将如何影响传统媒体未来发展及核心能力的培养。

趋势一：虽然大多数公司都已经在努力削减成本，但媒体行业的持续结构转型要求公司进一步削减成本，即使是在广告和零售市场趋于稳定的情况下。

许多媒体公司都已经开展了一轮或两轮成本削减，力度在10％到20％之间，通常重点关注组织结构优化。但这些还不足以抵消多年来的收入下滑，也不足以应对未来的变化：广告的发展趋势包括为企业提供更多选择、继续向数字平台转型、进一步明确权责，而受众高度分化意味着“拳头产品”（例如电视节目、视频游戏、电影、音乐）的受众群体规模太小，已经不足以满足发展需求。公司必须继续对业务进行重组。

近期，多数公司已经将削减成本的重心放在了运营层面。我们认为，如果公司关注所开展的活动（一系列举措）以及这些活动的执行方式（工作流程），就可以节约更多成本。媒体公司只有对结构及战略成本进行严密评估，才能发现并调整不合时宜的运营方式并制定更为合理的模式，包括新流程、更为精简的团队、更低成本的受众互动方式。

上述转变，要求管理层关注那些能够同时提升效率及效益的方面，尤其是工作流程再造以及自动化（涵盖销售及编辑）、外包及共享服务、采购等。重点开发更依赖可变成本而非固定成本的内容模式，更好地协调内容成本与收入水平之间的关系。

趋势二：新兴市场的媒体公司即将进入关键发展期，它们可以通过观察成熟市场来预测新兴市场的发展趋势。

经济衰退以及由于数字技术和广告总量超额所造成的结构变革，已经改变了成熟媒体市场的行业格局。获胜的公司通常拥有更为多样的收入来源、取得市场领先或品牌领先、拥有充足的现金流。而失败的公司往往被一成不变的成本结构和大量债务所束缚，过渡依赖广告驱动模式，收入不足。在这样的市场环境下，获胜的公司获得了更多整合机遇，而失败的公司则纷纷倒闭或被收购。该行业的最新发展也表明，同时涵盖广告与订购或交易的收入模式非常重要。

仅仅将传统内容转移到线上并收取费用，并不可行。实际上，绝大多数发行商仍然面临激烈竞争，单纯依靠付费内容并不足以解决问题。对于许多媒体公司而言，付费内容这一解决方案可能费时费力却效果甚微。明智的公司应该努力创造新的收入来源，而不是仅仅将模拟时代的发行模式直接移到数字时代。

例如，博斯公司与美国商业媒体协会的最新研究《盈利增长路线图》指出了内容提供商在数字时代的两大成功途径。第一个途径是提供市场营销解决方案，充分运用定制内容以及潜在客户开发等方面的营销支出。第二个途径是提供用户驱动解决方案，在基本编辑内容以外提供见解并制定工作流程，这将受到终端用户的欢迎。研究还发现，在市场营销方案上领先的公司不仅创造了新的收入来源，还获得了更多核心广告业务份额。

新兴市场正迅速进入数字时代，可能新兴市场的媒体公司目前还未面临这些挑战，但它们可以通过观察成熟市场预测新兴市场的发展趋势并吸取经验教训。现在，在中东和印度等地区，数字广告仅占广告总数的2％-3％。为了在未来两到三年实现两位数增长，这些地区的媒体公司管理层将继续关注传统业务。

趋势三：在经济保持稳定且能获得融资渠道的情况下，媒体并购将越来越活跃。

我们预计未来的媒体并购将主要集中在规模较小但更具战略意义的交易上。业绩出色的公司将收购具有互补性的品牌以及竞争对手出售的其他资产，开展那些能够提升技术或服务能力的收购案，寻找新兴市场传统业务领域的增长机遇。

持续的行业整合以及业务调整涉及三大要素：品牌内容（尤其是有线电视网络、视频游戏等），技术及广告／营销服务，数字业务。我们预计明智且具有战略眼光的收购方主要希望通过并购获得融贯的能力，而不是单纯为了实现业务组合多样化或成本协同效应。

最近的研究表明，那些更具业务组合连贯性的公司（各事业部的能力融贯统一）在营业利润率方面比其他公司的表现更佳。在评估投资机遇时，上述三大要素可以帮助收购方对能力类型进行初步过滤，以便寻找最具投资吸引力的目标企业；还可以根据公司独特的战略格局，做进一步调整。

趋势四：由企业、商、媒体公司构成的传统价值链将继续演变、拆分、重组，变得更为多样化。

争夺广告份额的竞争愈演愈烈，越来越多的市场营销资金流向了数字媒体，该领域的传统报告条线已经模糊。品类领先的大型媒体公司正在制定“媒体服务”战略，这有利于发展与主要客户的直接关系并扩大市场营销方案的范围。

今后，媒体服务趋势将更为明显，原因有几点。多数企业都希望开展横跨多个平台的营销活动，突出数字媒体，深入洞察消费者需求。同时，媒体公司需要进一步促进传统媒体以及数字媒体的广告相关增长。媒体公司将最终培养品类管理能力，以便与企业开展密切协作。消费品领域也有类似的举措，许多生产包装消费品的企业会建立零售团队与沃尔玛、Target等零售机构开展紧密合作。我们预计未来很多领先的媒体公司都会加强对“销售+服务”结构的关注。

同时，大型企业将继续发展自身的媒体资产，尤其是在数字媒体领域，包括大众、耐克、通用磨坊、强生、宝洁、惠普等世界知名品牌。这一发展趋势具有一定的破坏性，对长期以广告为中心的商业模式形成挑战。企业自身创建的媒体越多，它们会购买的媒体资源就越少。

媒体公司需要让企业明白它们有能力帮助企业更好地发展自营媒体，或者运用媒体技能为企业提供定制化的媒体服务，或者借助全面的媒体资产提升企业自营媒体的价值。

趋势五：媒体销售及市场营销团队需要培养基本广告投放以外的相关能力，以便推动爆发式增长。

如今，企业在线下项目的花费是付费媒体花费的三到四倍。例如，消费者促销和购物者营销（在“购物模式”下对消费者进行营销，与传统消费媒体有所不同）的总花费基本与广播及有线电视广告、报纸广告、在线广告等费用的总和相当。在线广告的数字媒体花费时高时低，但消费者促销和购物者营销的数字媒体花费却一路高涨。为了取得这些费用的最大回报，企业就需要制定新的市场通路方案。在方案中，媒体公司会与企业以及商直接合作，将企业的产品与购物者的品牌体验进行充分融合。

许多媒体公司正努力通过线下活动创造收益，梅雷迪斯公司也是其中之一。运用数据库营销、客户关系管理、在线营销、移动营销以及其他服务，梅雷迪斯公司已经形成了全面的营销服务业务，价值超过1.75亿美元，不再局限于传统广告。例如，梅雷迪斯公司的Genex事业部为卡夫食品开发了一款非常受欢迎的iPhone应用程序iFood　Assistant。该应用程序根据消费者的口味提供了7000种食物烹调方法，还提供了店内导购功能，方便用户在店内找到烹调所需的材料。梅雷迪斯公司还与卡夫食品开展更多合作，为其提供更全面的定制化内容，包括电邮定向宣传活动以及创建杂志网络版。

最近，博斯公司与美国食品加工产业协会开展了一项购物者营销研究《购物者营销3.0：掀起下一轮价值浪潮》，零售商、消费品制造商、商的高管接受了访问。包装消费品制造商和零售商都表示，希望能更好地分配品牌广告宣传、促销、购物者营销等方面的投入。在广告宣传方面，它们很乐意与具备下列要素的媒体公司合作：拥有独特见解且能与目标购物者形成互动，以创新方法影响购物者行为，具备评估广告宣传效果的能力。

这一发展趋势既为公司带来了机遇，也带来了挑战。根据《购物者营销3.0》，消费者再置顶购物清单时，品牌偏好的影响非常大，但是一系列数字媒体因素也会影响购物者，例如社交媒体、数字优惠、制造商及零售商的网站等。此外，由于59％的购物决定都是在店内做出的，品牌偏好易受外界影响，所以制造商和零售商正在尝试传统广告以外的宣传方式，以便大幅提升整体宣传效果。迄今为止，这一趋势对纸媒广告费用以及媒体费用形成了重大影响，很多企业将费用投入自营媒体或针对数字媒体广告宣传效果，开展投资回报分析。事实上，许多数字媒体平台都是可以自建的，并不需要花钱购买。

趋势六：媒体支出效率的衡量标准越来越注重结果，涉及各类市场营销方式以及购物的所有环节（家里、路上、店内），正在不断完善中。

目前，媒体支出效率衡量标准仍然将重点放在投入上（例如媒体广告的印象，是否会主动把广告传播出去、以及受众参与度等）而非产出（例如对品牌价值的影响、净推荐值、销售额提升）。尽管衡量标准越来越多，但并不一定是企业制定最佳决策所需要的。企业需要更多关注产出和结果的衡量标准，以便更好地管理媒体资源或合理提升数字媒体支出（见图2）。

领先的企业都比较注重数字媒体以及店内营销。在数字媒体方面，衡量标准仍然将重点放在投入上，“点击率”继续成为主要衡量标准，“停留时间”（消费者停留在一支广告上的时间）等衡量标准也越来越重要。相反，消费者促销和购物者营销等店内项目的衡量标准将重心放在了产出方面，例如销售额提升以及品类占有率。当企业和零售商在评估数字媒体以及店内促销等方面的投入时，它们需要同时涵盖投入及产出的衡量标准。

媒体公司可以充分利用它们的数字媒体受众资源，深化参与并深入洞察。例如，一些媒体公司建立了社区并且培养了与受众的良好关系，它们可以利用这些资产为企业提供新服务。此外，它们还可以借此衡量数字媒体活动的效果。这些数字媒体活动可以在媒体公司的网站上开展，也可以在企业的自营媒体上开展。

如今，企业和零售商都能更有效地运用数据库，它们通常还会聘请Dunnhumby等第三方供应商。此类第三方供应商会与美国克罗格公司（Kroger）等企业合作，分析购物者数据并根据已经观察到的购物者行为开展更具针对性的活动。在这方面，媒体公司有机会创建自身资产并提供类似服务，通过整合内容，提供更出色的品牌体验。开发定制化的内容，将品牌贯穿于微型网站、有奖销售活动、电子快讯等各个方面。接下来，媒体公司需要将重心从创造广告机遇转向提供更为多样化的市场营销服务，加大对消费者促销和购物者营销等线下活动的关注力度。再实施这些举措的同时，对企业的重要指标（如门店客流量、销售额提升、品类占有率等）进行衡量，媒体公司可以通过这些方式帮助企业全面提升各项活动的效果。媒体公司还需要与企业的商开展合作，以便提供更合理的解决方案。

趋势七：在制定与内容开发相关的决策时运用数据分析方法，最早出现在数字媒体，最终将对杂志、报纸甚至其他传统媒体形成影响。

如今，编辑等媒体专业人员可以获得大量与消费者爱好及行为相关的数据，这是史无前例的。社交媒体、博客等数字媒体为我们提供了全天候的实时窗口，方便我们了解哪些内容可以引起受众的共鸣。模拟时代的一些内容开发方式成本过高且速度过慢，无法满足数字时代的要求。

确切地说，我们并不认为数据分析方式可以完全取代人工编辑。然而，和其他媒体相比，数字平台的确可以让编辑等相关人员更准确地衡量（甚至是预测）哪些内容可以吸引受众。广告制作已经从数据分析中获益，内容编辑也可以从中受益。我们认为媒体公司可以运用消费者的网络行为数据，帮助编辑等相关人员制定更为明智的内容开发决策、明确合适的覆盖范围、确定最适合的呈现方式（视频、音频、文本或互动媒体）。在创意型机构，这些变革可能最初会遭到强烈反对，但它们最终会发现可以借助这些数据分析工具对内容成本（包括对创意资源的运用）进行有效管理、加强消费者的参与度、提升广告宣传和付费媒体机遇。

趋势八：由于消费者偏好使用社交媒体分享内容、链接以及人脉资源，社交媒体正成为重要的内容平台。

社交媒体为娱乐等内容的商业化及提供了大规模平台。例如，Zynga社交游戏公司为Facebook开发的FarmVille，是史上增长速度最快的一款社交游戏，在两个多月的时间内就累积了1100万日常活跃用户。社交网络可以支持这种商业模式创新，可以满足消费者对个性化、互动化以及社区化的追求。

社交媒体不仅能够创造新的商业机遇，还能为发行商提供推动媒体消费的重要渠道。发行商们发现社交媒体能够为它们的数字网站带来大量浏览量，有时其重要性堪比搜索引擎。因此，我们预计更多的娱乐、新闻或信息方面的发行商会重点培养“社交媒体”能力，以便吸引更多的受众。短期来看，这是提供便于用户分享内容的工具。长期来看，需要努力锁定拥有最具影响力的社交网络的特定用户群，以便为发行商吸引更多受众。

趋势九：随着智能手机的渗透以及应用程序的发展，移动通信设备正迅速成为媒体公司的另一高增长平台。

和台式机上网相比，人们越来越多地使用移动通信设备上网，所以媒体公司需要继续创新，为消费者提供更高品质的且适合小屏幕的内容。但移动通信设备的内容开发主要关注应用程序的开发，而非网页。使用移动通信设备上网主要是为了完成某些特定的任务，增长主要来自本地搜索、定位服务、社交媒体、定向促销、体育节目和游戏等付费娱乐项目。

在许多新兴市场，移动通信设备成为了最受欢迎的内容平台。以中东为例，移动设备的网络用户数量是台式电脑网络用户的四倍。移动设备的内容和广告市场约为十亿美元，是台式电脑的近十倍。

移动设备的网络体验正在快速变化，重心正从浏览网页向可下载的应用程序转移，最终可能会移向云服务。媒体公司应该与消费者建立数字媒体关系，让消费者拥有满意的体验，在这个不断进化的生态系统占据有利位置。在设备和应用程序层面，iOS系统和谷歌的安卓系统之间的竞争愈演愈烈，媒体公司需要思考如何在这个领域进行正确定位，合理安排内生式增长投资、合作伙伴关系以及并购，以便获得更大的发展。

趋势十：在线视频以及平板电脑等移动设备的迅速发展，促使媒体公司想要重新获得对用户接口的控制，以便更好地将数字体验商业化。

到目前为止，专业发行机构的许多数字媒体内容直接来源于模拟媒体内容（杂志、书籍、电视节目、报纸），缺乏创新。而且，多数的媒体公司（美国视频网站Hulu是极少数的例外）并没有控制数字媒体的用户接口。苹果、谷歌、亚马逊等公司才真正控制了这些接口。

地产公司新媒体运营方案范文第4篇

然而在《科技智囊》主编位置上千了两年的傅强心里越来越嘀咕，担心真到了那个时候，“报人”会被“商人”这两个字所代替。

傅强的担心是有根据的，自打2001年傅强率《中华工商时报》企业周刊编辑部“整建制改编”接手《科技智囊》之后，用他的话说：“就不停在资方、内容、管理和经营四大阵地里鏖战”。

“用脱胎换骨这4个字来形容我的变化，一点都不为过！”傅强感慨道，“刚来的时候想的是办一本经济类的杂志，可干起来才知道我在经营一个企业，而杂志仅仅是这个企业的一个产品。10年从业经验几乎无用武之地。”

傅强是在2001年11月中国入世的那天向《中华工商时报》的领导递交辞职报告的，在此干了8年的他曾经是该报最年轻的周刊主编，当有人问他为什么毅然离开这个十分器重他的报社的时候，他的回答出乎意料的平静：“我在这儿学不到什么东西了！”至于为什么选择中国入世的日子递交辞呈，他一直没有正面回答，只是说：“中国媒体的运作需要新的模式。”

傅强总说在大势上他是个幸运儿，“我在媒体的10年，恰恰经历了中国媒体从党报、机关报模式过渡到市场化运作的模式，最后发展到与资本结合的产业化模式。我不仅仅想亲历这个过程，还想摸索出一条经济类媒体的产业化之路。”

傅强的尝试是从媒体的定义开始的，在他看来，《科技智囊》不仅是一个媒体，更是一个企业的产品，不能简单地把《科技智囊》当成一个传播新闻的载体，更要把她运作成一个整合资源的平台。在这个平台上不单单传播有价值的观点、案例和解决方案，更要在这个平台上运用沙龙、论坛、咨询等各种形式，对企业展开深度的服务，从而开辟广告、发行以外向咨询业延伸的“新利润区域”。在这个定义下，经济类媒体尤其是高端的经济类媒体也因为咨询思想及手段的注入而摆脱“传声筒”的地位，为读者(他更愿意叫“客户”)提供有价值的服务。

平心而论，《科技智囊》刚开始的路子着实有点四不象，以传统媒体的视角观之纯属不务正业，这种结论只要盘点一下《科技智囊》一年多来的所作所为就不难得到验证，《科技智囊》先后成功举办了首届“中国经济效益纵深行――全球化与区域环境论坛”、参与了“北京经济技术开发区建区9周年”的策划及布展、组织了人大MBA学生情景案例教学、三星NV5000电脑笔记本大型产品介绍会、“中国与世界营销同步整合营销传播创始人――舒尔茨教授大型演讲会和新闻会。除传统的广告、发行之外，《科技智囊》一猛子扎到了公关、会展、培训、策划、咨询等行当，正是凭借这些“四不象”和“不务正业”，《科技智囊》终于走出了媒体投资“必须猛砸三年才能见效益”的不二法门，2001年的“营业额”甚至超过了当年的投资。

为什么《科技智囊》这么做?为什么《科技智囊》能这样做?答案很简单，这是《科技智囊》整合内外部资源后的必然选择。作为在“中国经济效益纵深行”、“中国服务质量大写真”和“中国社会效益工程”组委会(简称“三组委”)直接指导下的媒体，《科技智囊》杂志负责刊载“三组委”案例征评入围作品，并向社会推介。因此，“为政府提供决策参考，为企业提供解决方案”是《科技智囊》的“金字招牌”。除此以外，还对接了总策划单位――华嘉企划中心的企业战略咨询、CIS设计、CRM系统以及政府和、民间的智囊机构等多方资源，所以才能做得更多。

傅强深知，对于媒体而言，单打独斗的时代过去了，《科技智囊》一直在尝试“多媒体”策略，除了杂志，还有报纸，现在网站也正式开通了，2002年同北京电视台合作创办《经济环球》栏目以及在图书出版上有所进取，这样做的目的是为了给客户超值回报。

地产公司新媒体运营方案范文第5篇

为时一年的筹备，让伊利在2010年的全球舞台上，寻找到了“撬动整个世界”的多个支点：不论是借助世博热度，在全国各地掀起的“伊利金领冠世博总动员”，还是在世博历史上首次由企业承建的“世博伊利母婴服务中心”，抑或是受消费者喜爱的世博纪念装产品，实现了园内绽放、园外飘香的最佳效果。伊利完成了从奥运到世博的世界顶级盛会的长跑，目标清晰指向世界一流的健康食品集团。

联想集团

为了给乐Phone手机上市造势，联想发起“乐自由我”联想乐Phone传递之旅活动，尝试了一键转载、SNS植入等最新的网络营销形式，将乐Phone高调上市和其良好的性能向目标消费群体有效传递。短短半个月的时间内，即有1万个团体热烈响应，团队总人数超过4.5万人，一键转帖数超过10万次，博客模块传递数达到2.6万次，总曝光数超过36.7亿次。

加多宝饮料有限公司

承认吧，我们的耳膜里，2010年全年都回荡着王老吉的声音。王老吉以历时五个月的“先声夺金”，拉开了全民性的歌手选秀活动，击起了亚运营销的第一波；还借助网络造势、平面透析、电视扩散等线上线下互动的全媒体策略，不仅将“亚运有我，精彩之吉”深入人心，还让红罐王老吉的品牌认知提高了数十个百分点。

北京四季沐歌太阳能技术有限公司

在新旧能源不断融合的时代，四季沐歌正用实际行动加快演绎着品牌创新之歌。从年初的航母誓师大会，吹响剑指全国的冲锋号，到与家电业第一品牌梯队深度联盟，全国启动“千城万乡惠民工程”，并发起行业内首次全国性大会战；从稳步培育全自动新蓝海，到带领行业跨入智能全自动时代；从舍弃加工厂式的扩张思路，到产业链式的生态化扩张以及做透全国的战略布局……正是激情式地坚持“无边界创新整合”战略，四季沐歌才不断突破自我、打破常规。

苏宁电器股份有限公司

凭借对行业和市场的透彻理解，苏宁毅然从一、二线市场的消费人群中细分出白领及中高端消费人群，开设专门的“ELITE精品店”，以精准的业态定位、高档的装饰设计、全新的陈列方式、精选的商品品类以及创新的5S服务体验，为这一高利润贡献率群体提供更加高端的个，也与苏宁的其他连锁网络形成了良好互补。

统一企业――老坛酸菜牛肉面

一个为消费者的味蕾而创新的口味，改变了中国方便面的竞争格局；高超的营销手法，造就了统一100老坛酸菜牛肉面的成就――年度内每月销售增长均超120%，11月份更是达到了294.9%。在消费者推广上，统一方便面采用了消费者体验站形式的体验营销，接触消费者人次及千人成本效益最佳；在渠道布局上，一方面抢占置高点，把握KA等重点渠道及售点形成对抗格局，另一方面激活批发，有效进军乡镇，全面提升数值铺货率，实现渠道裂变；再加上广告代言人夸张的感受，全面激发了该产品的销售潜力。

大自然地板（中国）有限公司

在竞争白热化的地板行业，大自然理所当然地成为跨界联盟的典范。先是联合家居行业巨头组建“冠军联盟”，又是携手多家企业在上海世博会零碳馆组建“零碳联盟”，更是与海尔组建家居家电跨界联盟，发动“我爱大自然、真诚到永远”行动。借助跨界合作的层层推力，大自然地板得到的不只是市场上的强劲攻势，还有强强联合所衍生出的巨大叠加效应，以及“集智”的发展思维和宽广的视野。

山西杏花村汾酒集团有限责任公司

“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒”的企业经营理念，是汾酒集团进行差异化竞争的战略，通过文化事件的运作、文化公关的深入、文化体验的创新和文化合作的推进，截止今年10月底，集团公司已完成销售收入47.23亿元，增长46%；实现利润9.6亿元，增长60%，汾酒股价也由年初的35元左右上涨至目前的80元左右，进入食品饮料行业高价股第一阵营。

TCL 集团股份有限公司

正是广州亚运会的“激情、感动、快乐、参与”调性，与TCL的“创意感动生活”的高度契合，TCL紧紧围绕于此，借亚运之机，在国内开展“快乐亚运新视界”全国巡演等一系列活动，在国外重访“海上丝绸之路”，脚印遍布亚洲主要地区和祖国的大江南北，在稳固国内市场的同时，突破了日韩产品在东盟的统治。

上海黄金搭档生物科技有限公司

脑白金160万的老消费者资源，加上山东卫视8亿人的覆盖面，会有怎样的神奇效果？2010年，脑白金和与其品牌内涵高度契合的山东卫视情义栏目《天下父母》栏目深度合作，线上、线下有机互补，空中、地面集中爆破，以节目海报、产品包装等终端推广形式，与脑白金目标消费者全方位互动、深度沟通。

年度最佳跨界营销创新奖

― 科宝・博洛尼家居用品有限公司

能搭乘社会热点传播自己企业的理念无疑是传播的上上策。科宝博洛尼在2010年借着热播剧《媳妇的美好时代》，请该剧女主角海青代言科宝“媳妇装修的美好时代”活动，准确把握广大媳妇在家庭装修中愈发强势的话语权现状，以“省时、省力、省心”的三省特色家装模式，一举成为家装市场的主流话题。

年度最佳生态营销创新奖

― 中国移动通信集团广东有限

公司东莞分公司

一家通信公司怎么会做起生态营销？2008年以来，东莞移动推出“绿色东莞十大行动”、“环保绿箱子计划”等主题环保活动，同时，积极探索信息化在社会治安、外来工管理等领域的应用，树立了负责任、讲奉献的企业形象，最终成为“中国通信产业榜”中排名全国数百家地市运营商的前三强。

年度最佳事件营销创新奖

― 加多宝集团昆仑山天然雪山矿泉水

广州2010年亚运会成为今年昆仑山矿泉水体育营销的最佳舞台。以“昆仑山世界纪录奖”的高调为引爆点，在央视多频道实现高密度覆盖，将昆仑山世界纪录奖的设立和奖项标准隆重推向公众。全国各大平面媒体多方位报道，网络迅速热炒，网民热议昆仑山矿泉水在亚运会营销中的出色表现。

年度最佳乐活营销创新奖

― 上海伦嘉生态科技有限公司

它邀请国内外众多知名乐活专家在全国30多个省市开设讲座和论坛，成立乐活俱乐部，组织百万会员进行生态游，通过观赏、旅行和亲身实践，让客户深度感知自然与生命互动的乐活方式。伦嘉生物通过“健康、快乐、低碳、可持续”的乐活营销理念，在传播乐活生活方式、迎合乐活潮流的同时，与消费者和谐成长。

年度最佳产品功能创新奖

― 普济晟豪（北京）投资管理有限公司

在经历了非典、禽流感、H1N1等病毒肆虐之后，民众愈来愈重视日常生活行为与健康之间的联系。普济以敏锐的市场嗅觉，洞察洗涤产品市场发展趋势，开发了真涤品牌消毒洗衣粉项目，通过消毒与洁净的完美结合，引领健康洗涤新风尚。

年度最佳渠道模式创新奖

― 都市丽人（中国）股份有限公司

在一个产品成熟度很高的行业，都市丽人凭借集成营销这种创新的渠道模式成就了行业第一。供应链、加盟商、精细化终端管理和员工，他们在从前端到终端的四个链条上都积聚了势能，方才有了整体的高度，从而形成蓝海的围堰，圈起了广阔的市场。

年度最佳渠道拓展创新奖

― 大连棒棰岛海产股份有限公司

它率先在海参行业里探索建立标准化的连锁加盟销售形式，使自身从一个不知名的“前店后厂”作坊式加工企业，迅速发展成覆盖全国20多个省市的农业产业化龙头企业，把一种地域化的特色产品迅速推向全国，并催生出一个庞大的海洋健康产业，成为中国水产行业单品产值最高的企业。

年度最佳整合营销创新奖

― 红牛维他命饮料有限公司

企业举办的音乐活动如何才能在音乐圈内引起广泛的反响？捆绑有实力的媒体可谓是最佳选择。红牛与搜狐音乐频道在2010年合作“红牛新能量音乐计划”，通过搭建原创音乐征集平台，成功地集结顶级音乐权威声望与超高人气，冲击了低迷的乐坛，有效地与其他企业的品牌营销活动区隔开来。

年度最佳产品设计创新奖 ― 露友（中国）有限公司

福建露友以“时尚运动”为品牌核心概念，组建了一支高素质、高水平的研发队伍，把时尚、年轻、动感、潮流等元素融入到产品设计中，使“露友”成为时尚的代名词，深受全国消费者的青睐。

年度最佳品牌定位创新奖

― 上海尚玛可家居用品有限公司

尚玛可定位在中高档时尚家纺品牌，色彩浓郁，风格大胆，追求潮流，在细分市场中独树一帜，吸引了众多80后主力消费人群，鲜明的产品定位和成功的品牌策略使其避免了行业内因低档产品竞相压价而引发的无序竞争。

年度最佳深度营销创新奖 ― 青岛澳柯玛商务有限公司

当国家推动家电下乡时，她没有仓促应战，因为她提前一年启动农村市场，运用厂商价值一体化与优秀经销商稳固结盟，成功完成抄底；当别人获得家电下乡的国家背书而急于摆弄刀叉时，她拒绝短期概念和数字游戏，而是发起了“决胜于卖场之外”的决战：打造“总部―省级―县乡”三级服务体系，在全国铺设“澳柯玛两小时服务圈”。精准把握市场新变化，清晰强力的营销、服务配合双打，让澳柯玛三年逆势扩张，量利全面翻番，老牌重焕新活力。

年度最佳营销实效创新奖 ― 天津富士达电动车有限公司

当行业内普遍忽视“管理”，集中精力关注产与销时，她却将管理当作认真思索的头等大事。当行业经历多年的井喷之后，依然抱着“朝阳出海”式的梦想时，她却看破行业品牌繁杂背后的浮华，以市场即将进入理性时代的标准，打造市场基础。为了快速夯实基础，又联合美的拓展分销渠道，对市场精耕细作。富士达要做的，不只是吸收成熟行业的管理经验，还要将品牌建设开展得既具系统化思考又不失个性化操作。

年度最佳渠道架构创新奖 ― 宜高（中国）专业电气技术有限公司

现代渠道开在传统渠道里？面对新型家庭日益增长的电气设备维护需求，宜高电气全国连锁不仅在社区布局，直接为普通居民提供便利的“家庭电气管家服务”和规范的个性化解决方案，更进驻传统的建材市场，有效拦截终端客流。目前宜高电气连锁店已成功覆盖武汉、长沙、南昌、大连、赣州等30多个城市，形成初步的连锁规模和极高的品牌美誉度。

年度最佳联合营销创新奖 ― 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司

2010年6月，王朝酒业携手海航，打造专属航班，冠名“王朝酒业号”，并在酒店整体资源运用、品牌营销合作、海航专供葡萄酒、双方资源共享、海运合作、海航产品使用等不同层面展开。此次战略联盟不仅借助海南的地理优势拓展国际市场，更是打通了中欧酒业交流通道，为中国葡萄酒产业走出国门迈出了关键性一步。

年度网络媒体创新奖 ― 金融界网站

这是一场史无前例的网络财经平台传播战役！金融界网站深知，如果没有在其他渠道和“金融界”之间建立清晰而稳固的认知联系，就不会吸引大量新用户，所以，他们拉开了从网络到平面媒体推广，再到电视、楼宇、陆空交通线等全产业链“立体多维互动”传播攻势，成功地将网络互动的触角延伸到了各类媒体组合中。

年度跨界营销创新奖 ― 凤凰新媒体

金融客户的高端性、专业性让事件营销成为金融行业客户的首选。上海世博会期间，凤凰网充分联合凤凰卫视、手机凤凰网等不同媒介形态的独特资源，通过“大使带你看世博”栏目及主题线下活动，让南洋商业银行品牌形象得到充分曝光，同时对其业务进行了有效推介。

年度最佳整合营销传播公司奖 ― 灵思传播机构

作为中国较具规模与实力的整合营销传播机构，灵思在2010年策划执行了“东风雪铁龙C2-Kappa”跨界营销、“长丰猎豹CS6新都市摇滚音乐会”音乐营销、“青岛啤酒NBA啦啦队选拔赛”体育营销、“雀巢咖啡玩上“饮”•漫画总动员” 互动营销等项目，将本土化优势及国际化思维成功融合。

年度最佳咨询公司奖

― 北京赞伯营销管理咨询有限公司

通过二十年的营销实践，赞伯独创出一系列极具实践价值的竞争策略和理论，其中著名的“切割营销”、“骆驼和兔子”等理论在中国企业界几乎家喻户晓；它拒绝空洞的理论和教条，坚持基于现实条件的解决方案，诸多案例成为中国著名学府的教学案例。凭借客户和市场的双重认同，她正推动着中国企业的营销成长。

年度最佳户外媒体公司奖

― 北京地下铁道通成广告有限公司

作为北京户外媒体的领导者，地铁通成在媒体形式上锐意创新，推出了全球首个电子双屏媒体，结合传统户外媒体与电视媒体的优势，满足客户更多的传播需求。其研发的北京地铁媒体智能营销系统，兼具网络化与专业化，为客户提供了更优质的户外媒体方案。

年度三四级市场营销策划公司奖 -- 济南大河广告有限公司

她是今年中国农村市场上最忙的服务商。她可以将户外墙体广告“一站式”全担，借助独家发明的“墙体广告喷绘膜”，一年半之内贴上了200多万平米的墙体；她是农村市场上的“分众”传媒公司，也最懂得农村市场上的最佳营销时机，流动大篷车的演出随处可见，而且从来不乏观众。在下乡大潮中，带上你的产品，市场可以随时启动。

年度最佳电视广告公司奖 -- 舜风国际广告有限公司

作为全国一线的的媒介公司，舜风国际广告本年度的杰作当属对“爱玛品牌深度打造及跨界传播”。舜风以“电动车行业现状与未来”的主题让爱玛再一次成为行业的焦点，助其从挑战者转变成领导者，从追随者转变成领航者，完成了新角色的转换。

年度最佳网络公关公司奖

-- 陈墨互动传媒

作为中国网络公关行业最早创办的专业公司，陈墨互动传媒推动了中国网络造星的高潮。通过整合门户网站的新闻效应、虚拟社区的成功利用和驾驭，建立覆盖全网络的“虚拟观众席”，合理引导网络观众的“草根革命激情”，迅速扩大客户的品牌知名度。

年度最佳品牌管理公司奖