集中采购的优缺点

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集中采购的优缺点范文第1篇

Abstract： With the development of enterprises， the traditional procurement mode has been unable to meet the needs of modern enterprises. This paper mainly analyzes the centralized procurement mode， the advantages and disadvantages of centralized procurement， and proposes some suggestions on the problems in centralized procurement for reference of the purchase workers.

关键词：集团公司采购；模式；优势；缺陷；发展方向

Key words： group purchasing；mode；advantage；defect；development direction

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）30-0060-03

0 引言

所谓集中采购（Centralized Procurement）是指集团企业为了尽可能的减少采购渠道和更大的价格折扣而在其内部管理层建立专门的采购机构从而来统一其分布于世界各地的采购业务的批量采购方式。集中采购体现了企业集团的权利、利益、意志、品质和制度，有利于和其合作的供应商之间建立长期稳定的合作关系，是企业集团降低进货及物流成本、赢得市场竞争的胜利、控制市场节奏、保护知识产权、核心技术和商业秘密、提高经济效益、取得最大利润的战略手段。

在企业最求利润最大化的今天，传统的采购模式已经不能满足现在的企业需求，作者将传统采购模式与集中采购模式作对比，指出集中采购的优缺点，并且对集中采购的缺点提出了自己的建议供参考。

1 集中采购的模式

由于各集团公司的业务不尽相同，为了更好的实现对各子公司业务需求的掌控，集中采购也有相应的模式可以选择使用。

集中采购的典型模式有以下几种：集中定价、分开采购；集中采购后调拨；集中订货、分开收货、集中付款等，集团可能只采用一种集中采购模式，也可能会同时存在多种集中采购模式，具体采用哪种模式与该集团的物料特性、税收等有直接关系，集团会依据自身情况选择适应自身发展的一种或者多种集中采购模式。

1.1 集中采购后调拨模式

采购中心将分子公司提出的采购申请，进行汇总、分析、调整，并根据调整后的结果下达采购订单，最后完成后面的收货、入库、外部货款结算等业务。接下来，采购中心根据各分子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订相应的调拨订单并调拨出库，各分子公司根据本公司的调拨订单做相应的入库，然后分公司和集团总部之间最后作内部结算处理；或由各分子公司自行到总部进行领料，直接办理内部结算。具体的采购模式见图1。

1.2 集中定价、分开采购

由集团总部和各大供应商商谈价格策略和全年的的订货总量，各分公司和供应商之间按照制定的价格和订货量进行结算业务处理。具体的采购模式见图2。

1.3 集中订货、分开收货、集中付款模式

这种采购模式是集团总部或采购中心负责选定供应商和制定采购价格方面的策略，并且负责全面的采购订货工作。采购中心将分子公司提出的采购申请，进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，然后将收货通知单发放给各个分子公司，分子公司根据各自的收货通知单进行收货和入库；这种方式主要是由集团总部汇集各个分子公司的入库单与外部供应商进行货款结算，并根据各分子公司的入库单与各分子公司分别进行内部结算。这种模式具体见图3。

2 相比传统采购集中采购的优势

传统采购的工作重心是放在和供应商的商业交易活动上，其最重要的特点是通过采购招标吸引供应商，然后供应商竞标出价，采购中心根据需求选择对自己较有价格优势的供应商。虽然质量、交货期、交货准时率也是采购过程中的重要的考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期、交货准时率都是可以通过事后想办法进行控制的，从而将整个商业活动的重心放在采购价格的谈判上。因此，采购中心在确定供应商之前的主要工作是与供应商之间进行报价、询价、还价多个回合之间的谈判，并且这个活动是与多个供应商之间同时进行的，最总，从多个供应商中选择价最合适的供应商签订合同。

集中采购是为了降低传统采购的选择风险的时间成本。集中采购模式是集团总部设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责商品采购工作，通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。集中采购的优势有以下几个方面：

2.1 有利于发挥采购的规模化优势

通过集中采购集团公司可以整合分散在各个分公司的采购资源，从而加大了采购的规模而获得价格优势，通过集中采购一方面可以避免同种物品的重复采购和降低同种物品的采购的频率降低采购成本提高采购的效率，另一方面还可以避免分撒采购带来的人力、物力和财力的浪费降低了企业运作的成本。

2.2 有利于规范企业的采购行为

通过采购需求、时间、人员、地点和供应商的适度集中，将分散性决策变为集中决策，增加了采购活动的透明度，降低了各分子公司的不合理的采购主张，并且减少了分子公司和供应商接触的环节和机会，明确了各个部门的分工，规范了采购行为，并且有利于监督采购行为，有效的防止了企业里的腐败行为。

2.3 有利于优化和完善企业的供应链

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接（linkage）组成的网络结构。通过集中采购可以吸引更多的优秀的供应商加入到供应链中，他们以各自的产品为纽带，把夸企业的业务联合起来，可以共同降低经营风险、经营成本和提高企业的竞争力，有利于与供应链的企业之间建立长期良好的战略合作关系。

2.4 有利于采购标准化和信息化的建设

实施批量性的集中购，有利于归并同类产品需求计划，促进形成同类产品和服务从而建立起一套科学的采购文件标准。通过集中采购更容易实现采购工作的标准化、信息化，提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。

2.5 有利于采购到高质量的物资和高质量的服务

集中采购可以很大程度上提高企业采购的技术水平，可以采购到优秀的品牌和以后的服务质量，获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。

3 集中采购存在的不足和缺陷

集中采购会给企业的经营带来诸多优势，但也不否认集中采购也会有些不足之处，主要体现在以下方面：

①集中采购的采购计划是在集团总部汇集了各个分子公司的采购计划的基础上汇总编制的，很难准确的知道各分子公司的第一需求，所以编制的采购计划难免会不是很准确。为了避免采购计划的失真，建议集团总部可以安排相应的工作人员到各分子公司进行调研，做到对各分子公司的采购申请心中有数，从而建立更加准确的采购计划。

②由于采购的物资数量较多，涉及的资金数额也大，就难免会有多方的利益牵扯进来，比如会牵扯到政府部门，公司的上级领导和供应商发面，所以集中采购对采购人员要有较强的法律观念，廉洁自律和较强的组织纪律。

③由于集中采购的采购周期较长，而对于一些价值较低的和一些比较零散的物资来说，集中采购效率很低，并且会因为一些物资的不能及时供应而影响企业的生产运作。

④集中采购容易造成集中到货，由此可能出现采购库存周期长、资金周转率下降、采购风险及费用随之增加。

4 企业进一步完善集中采购工作的几点建议

①健全企业采购制度，保证采购工作规范运行。首先建立起科学，规范、具体、严谨的操作规范。采购计划要相对的集中，对相同的采购项目集中统筹安排，避免重复的采购工作从而造成采购效率的低下。其次，采购招标计划的文件要科学规范。最后还应该控制竞标的供应商的人数，若竞标的供应商的人数太多的话，就会延长采购的工作时间，同时还应该避免供应商的人数太少，太少会造成竞标竞争力太弱，最终采购的质量低下。

②加强采购工作的监督管理。集中采购的采购数量比较大，涉及的钱财也较多必须建立起一套长期可行的监督机制。监督上要将人与岗、岗与事、事与责、责与利紧密结合起来，做到各个环节既相互促进又相互制约。还要将监督检查结果和做为考核采购工作的指标之一，对于采购工作中发生的违反制度的行为要严肃的处理，一定要做到采购工作在阳光下进行。

③合理安排采购的时间和采购的内容。由于集中采购的周期较长，对于一些价值低和零散的物品可以在采购的时候多采购一些，可以避免采购的不及时而耽误生产运行。

④合理安排货物的到货期。和供应商进行良好的沟通，根据自己的库存量合理安排采购货物的到货期，可以减轻库存的压力和库存的供应不足使生产顺利进行。

5 总结

随着时代的进步，经济的快速发展，集中采购相比以前的传统的采购方式优越性日趋突显出来，正以其独特的魅力吸引着越来越多的企业和政府机构加入其中，通过集中采购企业必将降低采购成本，提高成本，并且能够从源头上遏制腐败，使企业能在保证采购质量的前提下，更好地实现企业的经营目标。

参考文献：

[1]蒋震宇.集中采购浅析[J].经营与管理，2010（07）.

[2]李峥.集中采购工作中的问题与对策[J].金融实务，2007（23）.

集中采购的优缺点范文第2篇

关键词：集中采购 审计分析 操作规程 询价 定点采购

中图分类号：F239

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-137-02

集中采购，作为会计财务工作的重要内容，是衡量各行会计财务水平的核心指标之一。随着政府采购目录及标准的调整，其内容日趋合理，对各核算主体业务指导的操作性加强，但实际中，对于地市中心支行，因人员构成、职责分工、观念等因素影响，集中采购业务操作流程仍未实现标准化，这一方面是因为各行所处地域的经济发展水平不同，另一方面，也反映出各行会计人员配备方面的差异。本文将对近年审计实践中可能涉及的、典型的部分问题进行逐一分析。

一、集中采购、分散采购、零星采购的异同分析

集中采购、分散采购同属政府采购范畴，组织、实施中执行政府采购程序，强调内部控制有效性、采购方式合理性，零星采购不在政府采购范畴，程序简单，限制少；相比分散采购，集中采购有明确的采购目录及标准，根据采购项目及标准，划分各级机构权限，实施中注重计划、统计分析，更利于提高资金使用效率；分散采购作为集中采购的补充，在政府集中采购目录以外，一定限额以上，由需求机构实施，强化对其他重要项目采购资金管理、控制。

二、集中采购的内部控制有效性分析

1.单位层面。目前，大部分中心支行实现了财事权分离，由会计财务科承担会计管理职能，办公室、后勤服务中心、科技科、人事教育科、货币金银科等部门承担相应的事权审核职能；但实践中，个别行财、事权部门未有效相互制约，典型表现为后勤服务中心直接拥有费用审批权，集中采购内部控制有效性难以保证。

2.职责分工层面。不相容岗位分离是集中采购内部控制环节的又一风险点。对于地市中心支行一级，因人员等因素制约，一般未设立采购中心，普遍表现为会计财务科、后勤服务中心在采购实施、评标、验收环节职责划分不清，流程未实行标准化，管采不分离，不利于相互制约。

三、集中采购管理

1.需求调查、统计分析。实践中，通常需求部门在报送采购目标的核心技术规格、⑹方面会出现定位不精确的情况，或直接指定某款产品，且市场调查止步于价格比对层面，不利于实现资金高效使用；同时，日常使用环节，未全面建立在用商品、服务的维护档案，对其重要指标进行统计分析，全面反映其优缺点，供今后采购参考。需求调查、统计分析不完善易形成需求与实际背离，表面节约费用，使用周期内受维护成本高、故障多等因素影响，资金实际使用效率大打折扣。

2.采购方式选择。审计实践发现，多数中心支行采购中，或者在采购档案中表现的多为询价方式，部分标注为竞争性谈判、邀请招标的项目，因其操作环节缺少成立谈判小组、谈判记录、正式标书等要素，实质上也是询价方式，这反映出一方面可能由于时间紧、竞标和谈判成本过高而被迫采用询价方式实施采购；另一方面，部分会计人员对询价方式适用的范围尚不完全清楚，认为询价简便易行，进而任意使用该方式进行采购；竞争性谈判的特点是因行业标准不一致或有差异等因素，不能直接取得报价，需要供应商详细描述所售商品的性能、参数指标，在此基础上提出报价，供采购方选择，但实际中，会计财务人员往往忽略了这一实质特征，为满足采购多样的要求，将本应划为询价的项目定义为竞争性谈判；邀请招标作为公开招标的补充形式，执行中应重点关注标书的全面性，贯彻实质重于形式的原则。

3.典型采购项目实施。（1）种类多、单价低、需求具有不可预见性商品采购方面，多数中心支行对大额支出采用询价方式采购，面对紧急、小额需求时，选择直接购买，该行为属于零星采购范畴，与制度要求不符。（2）车辆加油、维修保养、保险采购方面，多数中心支行在油料采购方面，仅与谋加油站、公司签订一份协议，未针对具体情况就采购事宜进行例外、事前约定，实际执行中出现未在协议公司加油的现象；维修、保养方面，多数中心支行通常只与当地一家汽车维修公司签订定点维修协议，实际执行中，进口车在协议公司无法维修，便交由品牌授权机构维修，与机动车管理办法相违背；定点维修并非要求仅可在一个固定公司维修，而是应将机动车分类，按照实际需要，合理选择维修、保养机构，提高机动车养护水平；机动车保险采购中，多数中心支行对保费金额、投保项目进行推敲，通常直接选择与知名财险公司缔约，而不关注具体的条款约定、赔付标准，在极端情况下机动车事故的出现易诱发大额免赔、自担风险的情况，如，各保险公司在三者险赔付方面，针对责任比例与赔付的约定不同。（3）2015-2016年总行集中采购项目及标准文件要求分支行下载采购目录，实践中，部分机构仅将该文件直接提及的项目纳入集中采购计划，对政府采购目录中投影仪、扫描仪、计算机软件、视频会议系统及会议音频系统、服务器、钞票处理设备等未予以关注。

四、改进建议

针对上述常见、典型问题，应从如下几个方面改进。首先，完善内部控制，全面实行财、事权分离；调整职责分工，将不相容岗位分离；根据日常采购实际，改进、完善操作规程，尤其是非招标方式流程、基本要求；其次，改进需求调查、统计分析，由需求部门综合成交价格、使用年限、维护费用、便利程度等因素，提出备选方案，再由会计财务部门结合本年、历年预算，兼顾项目特点，选择合理采购方式，交后勤部门实施；同时，应追加使用周期养护情况作为统计分析的主要内容，在相似、相同采购中作为参考，从根本上实现预算资金的高效使用；再次，在采购项目认定、方式选择上，应组织有关人员认真学习《中国人民银行集中采购管理办法》及分行、省会中心支行下发的集中采购文件，及时调整、修订本行实施细则，明确项目、标准要求。

具体实施中，鉴于部分商品单价低、采购频率不易确定的特点，定点采购应为最佳采购方式，考虑成本效益原则，应参照《中国人民银行办公厅关于2015-2016年集中采购项目及标准的通知》（银办发〔2015〕93号）中“应当从中央国家机关政府采购中心或各省市地方政府采购中心确定的协议供货商、定点采购供应商或电子商城中选择”的建议，从中央国家机关或所在地政府采购中心确定的协议供货商处采购，继而降低费用、减少舞弊；同时，通过登陆政府采购网，利于分支机构实现对节能、环保产品的认定、预留专门面向中小企业的采购目标实现。

机动车保险采购应综合报价，赔付标准、方式以及保险公司综合实力等多方面因素，参考车辆使用频率、行驶范围、整零比，选择合适险种，固定合作关系，减少赔付环节难点；维修保养方面，应当根据现有车辆状况，合理分配场所，做到相对固定，批量结算，提高资金效率；当然，也可选择政府公务用车指定维修厂作为定点机构。

集中采购的实质要求是在会计财务科统筹全行资金，在期间连续、资金有限条件下对资源进行合理配置的过程，各行因所处地域的经济发展水平、人员素质差异，所选择的方式也不会完全一致，但都应以计划、有效节约、连续可行为基本操作原则。以上表述是在工作中对集中采购业务的一些见解，文中典型问题以地市中心支行审计发现为主。

参考文献：

[1] 《中国人民银行集中采购管理办法》（银发〔2010〕21号）

[2] 《中国人民银行集中采购工作规程》（银办发〔2007〕1号）

[3] 《中国人民银行办公厅关于2015-2016年集中采购项目及标准的通知》（银办发〔2015〕93号）

[4] 《中华人民共和国政府采购法》

[5] 《国务院办公厅关于印发中央预算单位2015-2016年政府集中采购目录及标准的通知》（〔2014〕53号）

集中采购的优缺点范文第3篇

关键词：信息化；企业集团；管控模式

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03

集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。

一、信息化条件下集团管控模式类型

按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

（一）财务管控型

财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）战略管控型

母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

（三）运营管控型

运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。（2）管理界面。这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。（3）优缺点分析。母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；子公司可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展；母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性；子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益；本位主义严重，对公司远期发展动力不足。（4）适用范围。适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。另外，采取该管控类型的企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。

总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特点。

二、信息化条件下集团管控模式特征分析

信息化条件下集团管控呈现出以下特征：（1）组织结构扁平化；（2）更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化；（3）集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；（4）整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。

三、信息化条件下集团管控模式发展趋势

信息化不仅是一种管理手段，更意味着管理的变革，它必将触发企业组织架构的改变和业务流程的重组。在企业信息化发展的条件下，集团管控模式发展趋势如下：

（一）组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变

扁平化：管理半径扩大，管理层次减少，主要是由于信息技术和信息管理手段的提升，能够快速处理大量数据，及人力资源的协同管理能力提升所带来的。

柔性化：企业集团的内外部环境发生变化后，能很快的进行变革，适应变化。

网络化：在传统的纵向等级、横向分工基础上，通过网络方式实现了相互链接，在大型组织基础上保留了小型组织的优势。信息技术和网络技术的发展，有效地实现组织网络化，实现在组织基础上以任务为中心的管理。

学习型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼》一书中提出，是通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。学习型组织必须要以系统思考为核心，信息系统为手段，在组织内确立共同愿景、目标和目的。

（二）管理思想发生改变

公司管理决策时刻以协同为出发，进行系统思考，从战略到具体的经营管理都要有协同意识，在战略及战略实施过充中，充分考虑协同实现协同效应，提高集团竞争力。

每项管控内容都存在有限资源协同、无形资源协同和能力协同，即每项管控内容都存在协同机会。包括纵向的母子公司的协同和横向的子公司间及子公司内部的不同业务的协同。按照系统论观点，结合母子公司管控流程，可以得出管控的具体协同点。

（三）企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源的整合效应与管理的协同效应

1.人力资源管控模式

伴随着信息化技术的发展，人力资源管理管理也呈现出一些新的发展趋势。企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。在未来，集团将建立起人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源绩效考评等的方法和原则，然后开展人力资源活动，从而达到优化管理流程、简化管理环节、实现资源共享、降低工作成本、提高工作效率等目标，实现系统效益最大化。

2.供应链管控模式

信息技术的发展，一方面解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈，使集团的采购管理可以采用集中采购、分散采购等多种采购模式；而目前企业集团供应链发展正以集中采购或者集中仓储为特点在开展。另一方面信息化使得集团公司能够有效地利用和管理供应链资源。它打破了子公司的界限，将企业集团内供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链。同时加强了子公司间的合作关系，以共同追求利润的最大化。

3.生产管控模式

集团生产管控主要是进行生产系统内部的计划和控制，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。信息化的发展将打通核心业务链，解决生产过程中数据生成和传递的瓶颈问题，实现核心业务的集成。同时，信息化的发展能强化企业运行过程监控功能，提升生产管理的精细化程度，使企业风险防范能力显著增强。

4.营销管控模式

信息化的处理海量信息，快速准确统计，精准反应，为集团企业管理庞大的销售组织、跨区域销售提供了有效支撑。在现代“渠道为王”的竞争特点下，集团营销管理的分销模式被越来越多的企业集团采用。

5.财务管控模式

网络技术的发展及在财务中的应用，集团将致力于建立以“一本账”为核心、以全面预算管理为主线，以优化配置公司整体资源为目标的集团化、网络化、一体化财务信息系统，进而运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。

四、结束语

本文分析了信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨了集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式。在信息化条件下，集团组织结构扁平化，更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化，集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。

参考文献：

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[8] 王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学，2005，（3）：212-214.

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集中采购的优缺点范文第4篇

一、供应链管理与管理会计的关系概述

供应链是接连结公司到供应商及顾客的关系程序，其包含服务、物料、货币及信息流。供应链管理是公司同步整合供应商及顾客流程，以提供所需的原物料、服务与信息。供应链管理的关键是发展出能机动且提供供应链内所有资源的策略，以符合现今与未来的顾客需求。供应链设计的议题包括存货置放、供应链协同、挑选供应商、封闭回路供应链，以及设施选址等方面。跨组织的供应链设计。供应链涵盖到整个企业组织，任何企业的程序都会受到供应链的影响，为了达到企业程序的竞争优序，供应链必须加以管理，以便本文由收集整理能协调公司的投入和产出。供应链对服务业和制造业都是不可或缺的：服务业的供应链设计由支援其所提供的各种整体服务必要的基本元素所主导，其各别供应商都要具有满足整体服务的竞争优序能力，如最佳品质、交货速度与客户定制化；制造业供应链设计的主要目的，为通过管理物流来控制存货水平。制造业的原物料占营收的比重相当高，要能稍微地降低原物料成本，对企业的获利就有很大的帮助，因此供应链的有效管理是其竞争的重要利器。

供应链管理会计，其本质是管理会计与供应链管理的整合。供应链管理会计的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换，以达到成本节约和为股东创造价值的目的。从理论上分析：一方面，物流信息可以从相关的物流供应链中获取，那么，现金信息也可以从相关的财务供应链中获取，增加现金的来源和使用的透明度，从而将降低现金管理的不稳定性，最终达到降低企业总成本的目的。另一方面，资金属于稀缺资源，一个企业拥有的资金是有限的，然而企业外部融资又相对非常困难，弥补资金缺口便成为急需解决的问题。企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源，以便降低企业的库存现金，提高企业的运营管理，最终降低产品成本。于是，一些金融服务公司便迅速推出财务供应链服务职能，将财务供应链的理念引入对现金的管理，“供应链管理会计”便应运而生。

二、经济效益驱动下的供应链采购与管理会计

财务采购作业流程。建立访价分工机制、适时掌握商情信息，除采购专业团队取得“采购专业人员”证照资格外，各业务单位也应派遣业务相关人员参加“政府采购法采购专业人员”学习。制定严谨而完备的采购作业制度，建构有效率的分工团队，达成兼顾采购“品质”与“价格”的优质采购，以追求本校最大的经济效益。

改善“采购作业管理系统”、“商情信息管理系统”、“预算管理系统”、“外购管理系统”、“合约管理系统”、“预算管理系统”等作业系统，以汇整采购相关资料，强化评量分析，提供采购决策。另外，“电子采购商务平台”的报价作业系统也应加速开发，协助达成采购更公平、公开的合理化与品质保证。具体来看，财务采购作业流程应当包括：强化采购专责人员的素质、增修采购作业规定、完备采购信息系统、扩大简化电脑采购方案、办理集中采购方案、征召优惠特约商店、优先采购绿色节能产品与身心障碍机构团体的产品、沟通采购作业规定。办理厂商采购作业说明会、办理采购实务研讨会。

在这一采购过程中，依循管理会计要领，应当采用有效方法对财务报表进行分析。四种常用的财务报表分析方法包括：一是水平分析，比较不同期间的报表，在同一个会计科目上的变动情况，又称为“横向分析”；垂直分析，在同一张报表内，将各会计科目以百分比表示，可观察特定科目的重要程度；三是趋势分析，针对某一会计科目或某一类作长期的比较，为水平分析的延伸；四是比例分析，主要在判断企业经营的优劣，利用不同科目所求得的比率，进行分析与了解企业财务状况与经营内容。

三、供应链存货管理与管理会计

存货是用来满足顾客需求，或是支援服务与生产所贮存的物料。物料的流量会影响存货水平。当流入量大于流出量时，存货会增加，当流出量大于流入量时，存货会降低。维持低存货水平或拥有高存货水平都拥有不同的优缺点，在供应链管理则应依存货的特性进行取舍。在管理会计的前提下，维持低或者高的存货原因包括如下方面。

1.维持低存货与管理会计的关系

一是资金成本：维持低存货水平的主要原因是存货代表了一个暂时性的金钱投资，这一投资带来了公司的机会成本，也称为资金成本。公司将金钱投资在存货，而放弃投资其它资产所能获的报酬的机会。二是仓储与管理成本：存货须要空间存放，在需要时还必须进出移动，租用或建置仓储空间就会产生仓储与管理成本。三是税金与保险费：当年底的存货水平很高时，需要支付较高的税金，而存货也会增加保险费费用的成本。四是耗损：较高的存货也会有较高的耗损机会，或者存货被员工或顾客偷窃。五是过时：因产品样式改变，工程设计的修正或无法预期的需求降低，使原本存货无法依存货价售出。六是损坏：因实体物的损坏所导致的损失（如，保存期限到期）。

集中采购的优缺点范文第5篇

前言

电力企业进行集约化的财务管理主要表现在对财务管理体制的改革，建立企业绩效的考核系统。在现代企业会计信息化的背景下，财务管理日益向着集约化转变，集约化可以这样进行解释：集中人力物力等一切可利用的资源进行节约高效的生产活动。集约化主要以内涵式的增长为主要目标，通过进行生产要素的排列组合来进行财务管理，实现经济效益，促进电力企业的发展。标准化建设就是将企业的财务管理建立一个统一的管理标准，进行统一的分配和管理。现代企业一般推行集约化的财务标准化的建设，实现经济效益的持续性增长。

一、电力企业进行集约化财务标准化的工作重点

1.统一电力企业的生产要素的分配标准

正如对集约化概念的解释，在进行财务管理时，要求各部门之间进行紧密联系，在相关财务管理的制度下，将企业的人力物力进行整合，进行统一配置，在进行财务管理工作时，将财务工作与业务工作联合起来，进行集约化管理，使其工作流程基本统筹一致。在进行财务管理的要素分配上，在进行节点的设置上，要根据具体的电力收费情况进行确定，在财务管理中充分利用现代信息技术，将生产活动中的具体数据进行记录和分析，实现企业的可持续性发展。让企业在进行人员配置，物力资源的分配上能基本达成一致，降低会计的工作难度，实现人力资源的节约。

2.统一节约、高效的财务管理工作的效率标准

在进行节俭高效的财务管理工作时，要将财物管理的内容进行细致化区分，保证各部门的工作是具有不同的效果的。内容细致化又利于区分各部门的职能，在进行财务管理的工作时，能更高效进行相应工作的审核。进行集约化的财务管理就是将整个财务过程进行细致分工，将会计核算、会计预估、财务资金管理以及对市场经济发展的风险评价等工作进行分工到位，各部门的工作互不干扰，实现高效的工作效率，在提高工作效率的前提下获得工作效益。

二、电力企业推行集约化财务标准化的意义

1.有利于优化资源，提高资金的管理效率

电力企业在进行集约化的财务管理时，充分进行资源的配置。在企业进行资金使用时，可以进行集中采购，集中付款，集中进行财务支出的联合活动，在进行这一联合过程中，能够减少人员的支出和时间的支出，更有效的进行资金的使用。统一的资金利用，在进行会计核算时，会计工作的数量减少，减少财务管理工作的流程。实现企业资源的优化配置。

2.强化财务监控能力，降低市场风险

电力企业在进行集约化的管理中，主要进行会计评估。这个评估过程不仅是对电力企业产值的评估，还包括对财务资金使用情况的评估、对市场存在风险的评估。通过将财务的监控能力与会计评估能力进行结合，充分利用现代化的手段进行评估分析，将监控数据与评估数据进行比较分析，完善监控体系，在会计评估工作中更加熟练。在进行会计评估的过程中，要加强监督审查，践行效能监察，有效防范市场风险，在遇到紧急风险事件时能及时做出反应。

三、电力企业推行标准化财务建设的措施

1.建立完善的财务资金管理制度

集约化财务标准化建设的过程中，要建立完善的财务管理的制度，包括财务资金管理政策、会计工作的考核政策、激励奖惩的政策。在进行这些政策的完善过程中，建立相关的数据，具体情况具体分析，针对集约化的财务管理的现状进行管理制度的改善。电力企业对于财务管理工作进行统一考核，在进行工作的分配上，主要是工作落实到人，责任落实到人，避免无效工作，提高工作效率，致力于电力企业的可持续发展。

2.统一会计政策，进行标准化的建设

新会计准则的出台，在对会计工作的范围上进行了扩大，根据电力企业的发展需求，要求全企业统一执行会计标准，规范会计正则，避免在进行财务管理时出现偏差。重点规定企业的资产统计的方法、产值预估的方法，风险评价的方法，企业各类资产的分类标准，企业的盈利情况和负债情况。集约化的标准就是将这些政策进行整合，会计在进行财务管理师能灵活运用会计政策，并且使工作的繁琐程度降低，明确各单位在使用会计标准中的优缺点，使财务管理工作顺利进行。

3.加强对固有资产的管理

固有资产的购进作为企业资产的重要组成部分，要格外加强管理。由于供电企业属于国企，近年来国家对于固有资产的统计极为重视，在供电企业中对固有资产的管理是其核心工作之一，每个企业东应该及时对企业的固有资产进行清算、整合，要有具体的账目，和具体的固有资产的购进情况，将固有资产的账目与资产支出的数据，以及企业活动的收入能够进行整合，将三部分的数据进行交流，利用信息技术进行分析，保证结果的科学性和合理性，在此基础上对固有字长就你行价值评估，及时了解市场信息，保证固有资产的最大化利用。

4.建立科学的资金预估管理体系

在进行企业资金的预估中，一定要运用专业理论进行评估，建立合理的评估体系，加强对全面预算的监管，落实电力企业的发展策略，在预估中合理分配资源，实现资源的最大化。建立输入与支出的预估评价系统，将得到的具体数据与具体数据进行比较分析，判断是否获得效益，在进行资源的整合运用中，供电企业是否在进行集约化的财务管理中实现效率与效益的最大化。