集中采购方式

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集中采购方式范文第1篇

关键词：电力企业；非招标方式；采购

非招标方式即是指公开招标和邀请招标之外的竞争性谈判、单一来源采购和询价采购方式。随着电力企业的飞速发展，每年电力企业的生产经营及电力建设涉及巨量的物资采购，在电力生产经营及电力建设采购中常涉及一些特殊情况和采购数额未达公开招标数额情况，尤其是电力企业基层单位的物资采购，采购数额大部分达不到公开招标的数额标准，使得电力企业在物资采购时常使用非招标方式。为规范企业采购行为，提高采购效率，降低采购成本，目前电力企业已将非招标采购方式作为规范采购行为的重要任务来抓。对此，笔者结合政府采购法及相关法律法规和具体的实践经验，就电力公司非招标方式采购应用中应注意的几个问题，谈几点体会和看法，以促进电力企业物资采购的规范化管理。

一、准确把握非招标方式的适用条件。

准确把握非招标方式采购的适应条件是电力企业做好采购工作的首要任务。《政府采购法》第三十条、三十一条、三十二条分别对竞争性谈判、单一来源、询价采购非招标方式的适用情形分别作了明确规定。2014年2月1日的财政部令74号《政府采购非招标采购方式管理办法》第三条采购人、采购机构采购以下货物、工程和服务之一的，可以采用竞争性谈判、单一来源采购方式采购，采购货物的还可以采用询价采购方式：（一）依法制定的集中采购目依法制定的集中采购目录以内，且未达到公开招标数额标准的货物、服务；（二）依法制定的集中采购目以外、采购限额标准以上，且未达到公开招标数额标准的货物、服务；（三）达到公开招标数额标准、经批准采用非公开招标方式的货物、服务；（四）按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的工程建设项目以外的政府采购工程。细化了非招标方式采购的适应范围。74号令第四条规定，达到公开招标数额标准的货物、服务采购项目，拟采用非招标采购方式的，采购人应当在采购活动开始前，报经主管预算单位同意后，向设区的市、自治州以上人民政府部门批准。

上述法律法规对非招标方式采购适用条件和范围的规定，就要求企业在应用非招标方式采购时务必准确理解其慨念和含义，正确把握其具体适用情形。就竞争性谈判采购而言，有以下四种情形：第一种情形是招标后没有供应商投标，或者有效投标供应商数量未达到法定数量，以及重新招标未能成立的。通常招标失败有三种情况：一是招标后没有供应商投标；二是招标后有效投标供应商没有达到法定的三家以上，或者是投标供应商达到了三家以上，但其中合格者不足三家的；三是再进行重新招标也不会有结果且重新招标不能成立的。第二种情形是技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，主要是指由于采购对象的技术含量和特殊性质所决定，采购人不能确定有关货物的详细规格，或者不能确定服务的具体要求的，如电子软件开发与设计。第三种情形是由于公开招标采购周期较长，当采购人出现不可预见的因素（正当情况）急需采购时，无法按公开招标方式规定程序得到所需货物和服务的。第四种情形主要是指，采购对象独特而又复杂，以前不曾采购过且很少有成本信息，不能事先计算出价格总额的。就单一来源采购而言，若采购项目只有唯一的制造商和产品提供者，或者发生不可预见的紧急情况（正常因素或非归因于采购人）不能或来不及从其他供应商处采购的，或者就采购合同而言，在原供应商替换或扩充货物或者服务的情况下，更换供应商会造成不兼容或不一致的困难，不能保证与原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购金额不超过原合同采购金额的百分之十，都可根据实际情况，适时采用单一来源采购方式采购。询价采购则是指采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的情形。

二、明确非招标方式采购应遵循的原则

电力企业在采用非招标方式采购时，首先应遵循政府采购的一般原则，即公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则，同时还应着重注意下述原则：

（一）竞争性谈判采购时，采购人应做到：一是参与采购活动的有效供应商不少于三家；二是谈判条件不得有歧视性条款；三是公平对待所有参加谈判的供应商；四是供应商的资质条件审查应严格，且一视同仁，确保竞争的公平性。

（二）单一来源采购时，采购方式的选择依据应是基于采购项目的技术、工艺或专利权保护、首次制造等原因，货物和服务只能由特定的供应商制造或提供，且不存在任何其他合理的选择或替代的情况，或者是在原有项目的基础上添购，添购金额不高于原项目合同总价的百分之十。这里的添购是指在原有采购项目上增加，而不是新购置一种商品。同时，应注意采购人和供应商应当遵守政府采购法规定的有关原则，在保证采购项目质量和双方商定合理价格的基础上进行协商、采购。

（三）询价采购时，仅适用于采购现成的而并非按采购人要求的特定规格特别制造或提供的标准化货物，货源丰富且价格变化弹性不大的采购项目，谨防将一些可以招标或者规格标准不统一的货物也实行询价采购方式的不规范的做法。同时，应注意确保参与邀请报价的供应商数量不少于三家，且只允许供应商报出不得更改的报价。

（四）组织开展非招标采购活动要采取必要的保密措施，保证评审在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评审过程和结果。

三、严格遵守非招标采购方式的基本程序。

《政府采购法》第三十八条、三十九条、四十条明确规定了非招标方式采购应遵循的程序，电力企业在采购中务必严格遵守。采用竞争性谈判方式采购的，应当遵守下列程序：（一）成立谈判或询价小组。谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。（二）制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。（三）确定邀请参加谈判的供应商名单。谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。（四）谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。（五）确定成交供应商。谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。采取单一来源方式采购的，采购人与供应商应当遵循本法规定的原则，在保证采购项目质量和双方商定合理价格的基础上进行采购。采取询价方式采购的，应当遵循下列程序：（一）成立询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定。（二）确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。（三）询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得更改的价格。（四）确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有被询价的未成交的供应商。

集中采购方式范文第2篇

医药分开涉及医院、医生、药企、医药代表，还涉及政府在医药市场中的角色定位，错综复杂、阻力巨大。国务院医改专家咨询委员会委员、中国人民大学医药物流研究中心副主任李宪法研究员甚至认为，医药分开是公立医院改革中最艰难一环。

在过往的实践中，曾出现过集中采购、二次议价、药房托管、药房剥离等等多样的实践和讨论，但或收效甚微或难付诸实践。目前，在北京、深圳和县医院等试点改革中，取消药品加成又成为核心措施。而这些改革亦面临去向何处的难题。

不难看出，诸多指向医药分开的措施和思路均指向局部环节。李宪法认为，在当前的情况下，推动药品流通改革仍旧必须从整体上进行政策设计。“药品集中采购是经济上分开的最佳实现方式。”李宪法将医药分开的关键指向了人们最为熟悉的药品集中采购。

二次议价难以奏效

问：您如何看医药分开在公立医院改革当中的影响？

李宪法：公立医院改革试点工作至今未能取得突破性进展，与医药分开的政策内涵模糊直接相关。而且，在公立医院改革需要克服的诸多难关中，唯有医药分开涉及的利益相关者最多，改革的阻力也最大。医药分开改革的成败，既关系到公立医院，也关系到数以百万计的医药代表、成千上万家药品生产经营企业的前途和命运。

推动医药分开改革，首先要正确处理破除以药补医机制与医药分开的关系。药品加成与处方回扣是两条道上跑的车。破除以药补医机制能够取消药品加成，但无法根除处方回扣。破除以药补医机制不等同于医药分开改革，更不能取代医药分开改革。

不过，破除以药补医机制仍然对公立医院改革影响巨大。它消除了医院管理者与医务人员之间长期存在的利益趋同现象。取消了药品加成，公立医院的药品供应部门将由利润中心转变为成本中心，医院管理者对医药分开的态度将由现在的“要我做”转变为“我要做”，在医院管理层面排除了医药分开改革的利益羁绊，为医药分开提供了千载难逢的政策机遇。

问：在如何彻底实现医药分开方面，部分观点支持放开二次议价，您怎么看？

李宪法：现在有些讨论称，应该将实践中长期潜在的二次议价制度化，我不这样看。首先，在一个医疗机构非常强势的买方市场上，二次议价无法体现公平交易原则。以省为单位统一遴选的入围药品进入医疗机构的竞争十分激烈，企业必须进行各种形式的二次促销，无论医疗机构的要价是否合理，企业最终都必须接受。第二，政府无法通过二次议价发现市场形成的药品价格。二次议价之后出现的返利形式将是经销商整体返利，而不再具体到每种药品的价格。这样的话，政府几乎很难再发现药品的真实价格。再有，二次议价不合法。二次议价抛开了招标文件规定的合同条件，医疗机构与经销商商定的总价折扣实质性背离中标药品买卖合同，直接违反了招标投标法。

药房托管不是真正医药分开

提问：医改还有一个受到关注比较多的举措，就是药房托管。这能实现医药分开么？

李宪法：药房托管的理念始于1990年代。在新医改之初，我曾提出这种模式存在几个难以克服的缺陷：药事服务是医疗服务的重要组成部分，将药剂科托管出去，意味着医疗服务被人为割裂；由企业托管，将无法继续享受税收优惠政策；独家企业垄断公立医院药品采购渠道，无法维护医药市场的公平竞争，也不能充分满足公立医院的药品使用需求。

医改三年中，仍有部分地区将药房托管作为医药分开的政策选择，但并没有取得进展。我认为主要原因是，药房托管不是真正的医药分开。

从分业的角度看，药房托管无法实现处方权与调剂权的分离，由药品经营企业提供的药事服务也不可能制衡医生的处方用药，门诊药房改变了经营者但并没有脱离医院；从分开管理的角度看，药房托管不能实现公立医院药事服务业务活动与经济活动的分离，无法切断药品销售与医院运行之间的经济利益联系，难以遏制医药购销中的商业贿赂。

问：如果药房托管不行，那么将医疗卫生机构门诊药房剥离是否能更彻底？

李宪法：门诊药房脱离医院确是一个行业分工和利益再分配问题。2010年，全国政府办县及以上医疗机构的门诊药品收入1505亿元，对药品零售企业来说，这显然是一块诱人的蛋糕。但门诊药房脱离，医院首先要转换医药专业分工和医疗服务模式；否则，任何推动门诊药房脱离医院的努力都是舍本逐末。

首先，任何一种医疗服务模式都必须以患者为中心。我国的社区卫生机构尚不成熟，大量病人集中在大医院。此时剥离医院的门诊药房，除少数主要以口服药物治疗为主的慢性病人之外，对其他多数病人来说徒增不便。

其次，医药分开的政策目标是切断医药之间不正当的利益链。但门诊药房的脱离即便使门诊的利益链切断了，病房的利益链依然存在；即使药品销售的利益链全部切断了，医用耗材的利益链依然存在。也就是说，分业对回扣促销的影响是局部的、结构性的。

第三，药品零售企业难以全面承担处方药调剂任务。简单地将门诊用药从医院拿出来，交给零售企业，会带来严重的安全隐患。

问：我们知道最近有关部门在呼吁，从社区医疗卫生机构起施行药房剥离。这样效果是否会更好？

李宪法：对社区卫生机构来说，由于实行收支两条线管理和药品零差率销售，药品收支对医务人员的利益已不构成直接影响，机构上分开的阻力并不大。机构上分开从社区起步，是一个不错的政策构想，但前提是大幅度调整现行基本药物政策。

先在经济上分开

问：二次议价、药房托管和剥离都难以实现医药分开，那么在你看来，什么才是医药分开的正确路径？

李宪法：长期以来，对医药分开的路径探索主要集中在机构上分开和经济上分开。有人认为经济上分开是在维护公立医疗机构的既得利益，而实际情况恰恰相反。经济上分开不是简单地进行分开核算，收支两条线管理，而是利用现代流通方式和信息网络技术重构公立医疗机构药品供应模式和运行机制，实现药品采购供应、支付结算的社会化和专业化。

问：问题的关键是，如何实现经济上的分开？

李宪法：药品集中采购是经济上分开的最佳实现方式。在很多人的印象中，医药分开和药品集中采购是两条道上跑的车，但实际上药品集中采购的政策目标与医药分开高度重合，都是切断医院运行与药品销售的直接经济利益联系，从源头上治理医药购销中的商业贿赂。

我所说的集中采购，不是目前各地普遍推行以省为单位招标限价，而是公立医院联合以相同价格购买药品和相关服务的大宗药品采购活动。把药品集中采购异化为招标限价，使采购政策成为价格政策的附庸，最终将导致现行采购政策丧失继续存在的合理性和必要性。

公立医院联合起来的集中采购是采购决策权和使用权的分离，主要标志是医院让渡药品采购决策权，其市场角色由采购决策转变为药品需求提供、供应质量监督和合理使用。药品采购决策权与使用权的分离就是公立医院的医药分开管理。此时，公立医院可以通过供应链合作将内部物流成本转移给上游企业，形成资产性、劳务性收入，使公立医院的药事服务部门以药养药。

培育第三方机构

问：之前的二次议价或者药房剥离，要么失败、要么未付诸实行，那么以集中采购为核心的医药分开是否有可供参考的实践？

李宪法：其实，上海闵行已经做了很好的尝试。

闵行所提供的经验是，它选择供应链合作作为经济上分开的突破口，是因为供应链合作主要是公立医院内部物流管理方式的改革，可以在新医改的政策框架内进行，能够与基本药物制度、以省为单位药品集中采购、公立医院改革和取消药品加成、破除以药补医机制等医改政策方向相辅相成。这一改革主要包括购进、配送、支付三个环节。

购进通过联合遴选，以行政或者市场手段将公立医院联合起来形成采购联合体，整合药品采购需求，切断购进环节的利益链。配送则通过物流外包，整合、剥离公立医院的内部医药物流资源，让具有现代医药物流服务能力的企业为公立医疗机构提供供应链延伸服务，切断物流配送环节的利益链。而第三方支付改变药品采购的价款支付和融资方式，切断支付结算环节的利益链，而且可以确保中标药品供应企业按时拿到货款，大幅度降低药品流通成本。

集中采购方式范文第3篇

关键词：电力物资集中采购 库存管理

库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。企业进行库存管理，就是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持合理的水平，掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货，减少库存空间占用，降低库存总费用，加速资金周转。我国电力企业物资供应渠道多，物资的品种、规格千变万化，对库存管理造成一定难度。同时，电力企业的基建总投资中，大型发电厂的设备和材料投资占其总投资的70％左右；发电过程中各电厂从维护安全生产出发，都储备了大量的备品配件，库存占用资金每年要承担上亿的银行利息。因此，用现代化的物流管理方法和手段大力降低在电力建设、生产过程中的物流库存成本，提高电力企业的物流管理水平，是加快电力企业发展的关键之一。

一、导人物资“集中批量采购"模式，有效降低库存成本

从目前情况看，改进措施就是采取集中批量采购的策略，在优化采购策略的基础上实现对库存物资的科学管理，其采购模式分为战略性采购和操作性采购：

战略性采购在电力企业的具体实施，就是省级或者区域电网公司根据一段时问内基建工程所需的设备、材料的品种、数量，不针对具体工程项目组织招投标。然后，与一个或几个中标厂商签订一定时期内的供货协议，明确供货期，供货单价和双方的权利义务的一种操作方式。包括建立采购物资类别、设计采购战略、建立供应商名单、选择实施方式、选择供应商、与供应商运营整合、进行市场基准化比较七个战略采购步骤。这样，公司与供应商建立起的是一种长期战略合作关系，对双方而言都实现了共赢。省级或者区域级电网公司的主要采购物资包括：220kV和110kV主变、SF6断路器、避雷器、电压互感器、VD4开关、GIS、开关柜和电容成套设备、电缆、导线、金具、铁件和零星小五金产品等。

操作性采购对电力企业而言，针对为某些项目工程设计制造，通用性差的产品，如10kV以上的电力变压器、负荷开关、110V以上的输变电及配电设备、220V以上的铁塔、高压电瓷等，由各分公司汇总物流需求计划清单，然后由省级或者区域电网公司统一采购。另外市县级公司对于少部分物资可以自主采购，这些物资主要为：办公用品、小额的非标件加工、清洁服务等。

二、在集中采购模式下采取的库存管理方法

在这种集中批量采购模式下，对于不同性质不同特征的电力设备、材料物资，电力企业可以采取不同的库存控制策略。

1、对于常用的必须留有一定库存的设备材料，可以采取ABC和CVA分类法

ABC分类法，又称重点管理法，最早由美国通用公司在库存管理中采用，是库存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。

ABC分类法的原理是将所有库存物资按在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。如图1所示，它把被分析的对象分为A、B、c三个等级。A类物资数量约为10％，所占资金约为60％左右；B类物资数量约为25％，所占资金约为20％左右；C类物资数量约为65％，所占资金约为20％左右。A、B、c三类物资区分后，便可以针对三种不同类型开展有区别的管理。

A、B、C方法对电力物资特别适合。电力物资中电力设备等大宗物资对电力系统最重要，而且具有数量少价值高的特点，可以将这些物资看作ABC分类法中的A类物资。对于这类物资，需要有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好货物存储工作，随时提供准确的库存信息，进行严格控制。在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存，可采用定期库存控制法进行管理。而对于物资数量不多，所占资金总额也不多的B类物资，可以通过定量库存控制，库存的数量可以按照各种具体情况来决定。在电力物资中，一般的电力物资，则是数量和品种繁多而价值量相对较少，可以将其看作是ABC分类法中的c类物资。对这类物资的管理，可适当加大定购量，采用定量库存控制法进行控制。在库存配置上，可以经常性地放置在企业仓库中加以存储。

在对于C类物资的库存管理上，由于其所占价值量相对较少，往往得不到应有的重视，而有可能会造成整个生产的停滞。鉴于此，电力企业有必要在物资库存管理中引入关键因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具体的做法就是，对电力生产起关键作用的物资，划为最高优先级，一定要做好库存管理工作，不允许缺货；对于电力生产起基础性作用的物资，划为较高优先级，比较重视库存工作，允许偶尔缺货；对于电力生产比较重要的物资，划为中等优先级，允许合理范围内的缺货；而对于一些生产经营中需要，但可替代性较高的物资，则划为较低优先级，允许缺货。在电力物资的库存管理中，将ABC分类法和CVA管理法结合使用，可以达到分清主次，抓住关键环节的效果。

2、对于一些备品备件则可以采用供应商

管理库存(VendorManagedInventory，VMI)方式在这种新型的库存管理模式下，放弃由各个基层单位自己保持备品库存或由总公司统一保持备品库存的方式，改由公司物资管理部门和生产运营部门依据各基层单位储备部门建议拟定备品储备计划，选择备品合格的供应商，并与之签订框架协议，在供应商仓库建立公司备品的“虚拟”仓库，而电力企业本身则实现了一个“零库存”。具体做法是：电力企业根据备品需求的轻重缓急程度，按设备货款值的一定比例定期向供应商支付保管、维护、检测费用。以后每年物资管理部门会同生产部门、财务部门等有关部门，依据备品备件储备定额和设备实际运行情况，以及各基层单位建议，拟定备品备件补货计划，对超过一定年限的备品进行更新、升级。各供应商负责维护其所管理的备品备件库存信息，实时反映备品备件的库存、领用、余缺等情况，实现备品备件实时监控、调配。这样，对于电力企业来讲，大大节约公司备品的库存、维护和定期检测费用，还可避免许多备品储备会因时间过长而造成老化或技术性淘汰。当备品备件的供应商管理库存积累到一定成功经验时，可以推广应用到其它常规生产和建设所需物资的库存管理。

集中采购方式范文第4篇

关键词：管理会计 消防部队 构建与应用

一、管理会计的概念及应用现状

我国的管理会计是二十世纪八十年代初在引进西方管理会计的基础上发展而来的。管理会计是以现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为管理者提供经营管理决策的科学依据而进行的经济管理活动。主要包括预测前景、参与决策、规划目标、控制过程、考核评价业绩。最初在企业管理中应用较多，目前逐步被政府、事业单位等借鉴和使用。

随着部队财务管理水平的不断提高，财务管理的职能已不仅是管好钱用好钱的问题，更需要运用管理会计的科学方法，发挥决策与控制的作用。不仅能事后反映，更重要的是能对未来的管理提出多种方案和预测效果，帮助管理者对资源的最优化使用做出决策。目前，管理会计在行政事业单位，尤其是部队财务管理中的理论研究和实践应用尚处于前期的摸索阶段。

二、消防部队财务管理运用管理会计的必要性

管理会计的职能，一是成本核算和提供管理信息，通过业务经营、流程、作业分析等，进行相关成本计算，收集并提供各种管理信息，从而支持管理决策与控制。二是实施管理控制，主要包括明确长期目标与战略组织结构与流程调整任务设定实施控制业绩评价等几个环节。目前，消防部队的财务管理主要是采用事后记账的核算方式，其缺点是无法为部队的未来发展提供决策依据。在不同情况下，面对不同对象和事件，如何合理充分地运用管理会计进行财务规划、财务预测、财务控制和财务评价，是部队财务管理的一项重要课题。而管理会计作为一种科学的预测方法，若能合理有效地履行其管理职能，使其充分发挥作用，就可以在众多的可选方案中选出最优项，为部队发展提供科学有效的决策依据，进而为其发展制定计划，并进行有效的控制和管理，确保达到预期目标。

三、管理会计在部队财务管理中的应用探索

（一）经费投向和投量的准确决策

在市场经济飞速发展的今天，全国各地消防部队也随之进入了快速发展时期。整个社会经济活动及资源配置逐渐脱离指令化、实物化，向市场化、货币化转变。部队财务管理的进一步优化显得格外重要。如何充分合理地履行管理职能，使有限的资金增值，有效合法地规避财务风险等，是我们在财务管理工作中面临的重要问题。针对消防部队这种特殊的非盈利组织，在财务管理中，我们一般可采用货币时间价值和投资风险价值进行决策分析；使用概率分析的方法对风险和报酬做出科学的量化数据比较；以现金净流量内含报酬率等数据作为评价绩效的指标；采用多元化的投资策略，进一步优化投资组合，形成财务风险相对分散而投资效益达到最大化的投资组合。这样才能为部队在经费的投向和投量上提供一个比较精准的决策依据。通过科学的方法计算并预测出各种方案的收益或损失，以及机会成本的情况，便于从中选出最优方案。

（二）全面预算管理的有效实施

消防部队的全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，是对部队整体事业活动的一系列量化的计划安排。全面预算管理为部队实施战略目标提供了基础条件。通过预算管理，部队可以明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理适应能力，确保核心竞争力的提升，从而有利于战略管理的实施。发挥管理会计的职能，落实各个环节的工作，可以积极促进全面预算管理有效实施。

（三）责任中心的充分落实

管理会计是以责任制为核心，以预算管理为主线，进行事前、事中、事后的管理控制，它是一项系统性极强的管理机制。管理会计以责任管理为重心，通过部门主体的落实，确定每一责任主体的预算管理目标，通过对责任主体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，并对责任主体的业绩进行考核。通过这一系列工作来实现部队有限经费的合理使用，以达到提高部队战斗力和较好的社会效益的目标。

四、在消防部队财务管理中构建管理会计的几个方面

（一）结合消防部队财务管理，建立有中国特色的管理会计体系

我国管理会计借鉴于西方管理会计的理论和案例研究，并不适应我国国情。目前管理会计在政府等行政单位财务管理中的理论研究还很薄弱，财务管理局限于预算会计的管理方法，缺乏实践指导性，管理会计在政府等单位的推广应用有一定难度，尤其是在消防部队这样的非营利组织。在会计实践活动中，我们亟待建立一套符合我国消防部队实际的管理会计发展体系及理论研究。在组织方面，要为我国管理会计的发展服务，创办消防部队的专业性管理会计刊物，进行有组织、有计划的各项理论研究及案例分析活动，并根据实际发展需要调整研究方向和重点，充分发挥管理会计应有的指导作用。

（二）在消防部队建立管理会计制度，创造运用管理会计的良好环境

管理会计问题绝不是单纯的技术性问题，其设计与运用，必须以特定的社会文化和体制背景为指导。要结合消防部队的实际情况，建立消防部队管理会计制度，可以为管理会计人员提供良好的工作环境，及时准确地获取信息，快速履行工作职责。管理会计的目标是为消防部队内部提供治理服务，消防部队自身的特点和状况也影响到管理会计的运用。管理会计处于一个消防部队价值管理的核心地位，消防部队的管理者应更新观念，有效发挥管理会计的职能，才能达到高效的决策分析和管理控制的效果。

（三）培养管理会计专业人才，提高综合素质和管理水平

为了更好地使管理会计适应我国消防部队情况并发挥作用，要提倡理论研究的现实性、灵活性和综合性，培养适应国情的专业管理会计人员队伍，并充实到消防部队财务管理人员队伍当中。只有建立一支素质高、业务精、能满足工作需要的管理会计师队伍，才能架起管理会计从理论到实践的桥梁。首先，要建立管理会计组织，培训相应的管理会计人员，并通过日常工作中的业务学习，提高应用管理会计的积极性。其次，加强会计人员管理会计知识的再教育，定期对会计人员进行相关政策、知识的培训，加强知识的更新，保证管理会计理论的最新成果化，使管理会计在实际中得到更好的运用。

集中采购方式范文第5篇

一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。