产品战略培训

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产品战略培训范文第1篇

关键词：海尔集团； 人力资源管理；支撑研究

1、人力资源管理对名牌战略的支撑研究

海尔产品高质量要求的人力资源管理对与企业较好的名牌战略具有巨大的作用。全面质量管理是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

基于名牌战略阶段对产品质量的特别要求，海尔这时的人力资源管理对名牌战略的支撑就是建立质量价值考核制度。海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。这个特殊工人的存在，使产品的零缺陷有了机制与制度上的保证，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台，从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

2、人力资源管理对多元化战略的支撑研究

当一个企业产品的质量达到一定的保障，单一产品的销售额也上去了之后，接下来必定向产品的多元化方向发展。但是，并不是无限制的随意开发任意的一款新产品，这不但是因为受到技术上的制约，更因为受到市场的导向作用。因此，海尔在实施多元化战略阶段，其人力资源管理所要解决的首要问题就是技术上的突破以及与产品市场的对接。这里我们说的市场并不是一般的成品交易市场，而是按照海尔的内部规定，“下道工序就是用户”。每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户负责。

不管是鼓励技术创新还是鼓励对自己的市场负责，海尔在这一时期的人力资源管理对多元化的支撑就是建立独特的薪酬体系，以此来激发员工的积极性。海尔将外部市场效应内部化后，要求每一个员工通过经营使资源增值，追求达到最好的效益。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是要求每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，实现经营自我，不断战胜自我、超越自我的境界。海尔坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。这样，通过对企业各类人员实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，使员工有了一个平衡的心态，调动了员工的生产积极性，使人力资源管理为多元化阶段的实施提供良好的保障。

3、人力资源管理对国际化战略的支撑研究

在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要想适应市场变化和国际化要求，那么每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索酬、索赔、跳闸，所谓‘两索一跳’。 其中：索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来），才能采用与国际接轨的供应链工程。

因此，海尔在这一阶段的人力资源管理对于国际化战略的支撑为“SST治理方法”。“SST治理方法”从灌输员工观念方面，有很大益处。每个企业的领导都在思考着一个问题，那就是如何让一个员工在自己的工作岗位上做好自己的本职工作。一般情况下，员工都认为自己为公司工作，工作应该为其支付工资以及提供各种福利，基于这种心理，很多时候就很有可能在工作中熬时间，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司会出现员工工作效率不高，不能很好利用工作时间的现象.-SST输入以后，我们可以明显看到，员工发现自己的收入及未来职业的发展跟自己目前的工作紧密联系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的职业生涯.而且担心本不是由于自己的原因而出现工作的较大失误，所以会在索赔程序中提高警惕，严格控制工作的上一道工序，另外员工会积极的与其他员工交流，防止工作跳闸.

实行“市场链”重在员工参与、即时激励，让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新，创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与。目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争，使人力资源管理为国际化的实施提供良好的保障。

4、人力资源管理对全球化战略的支撑研究

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围内的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。而海尔的本土化就要求海尔要建立一个完整而有效的供应链，才能使企业在降低成本的基础上收到最大的效益。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：如何降低成本，提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。

海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。海尔根据供应链管理思想创造性推出了作为这一阶段人力资源管理对全球化战略的支撑的“SBU”（Strategical Business Unit的缩写，即战略事业单位）。不同的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”。“SBU”要海尔每个员工都是一个公司，都变成一个合格的“小老板”， 把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上。占用企业资源的员工必须让他通过服务自己的顾客和市场来增值，而且增值部分要大于资源占用，才有收入。这样每个人的自我经营效果就和收入挂钩了这就要求每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。

信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。而“SBU”正是把海尔这一大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战，其人力资源管理对此时的全球化战略的实施提供了良好的保障。

5、人力资源管理的核心特色：以人为本

不管战略怎么变化，但是，员工的培训确是始终贯穿企业人力资源管理发展的整个过程的。好的企业离不开良好的培训过程。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

其次是技能培训，技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

再次是个人生涯培训，海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。（作者单位：营口职业技术学院）

参考文献

[1] 杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理[M].高等教育出版社，第2版

[2] 葛玉辉.人力资源管理[M].清华大学出版社，2006年

[3] 廖洪元.人力资源管理与实务[M].电子科技大学出版社，1995年

产品战略培训范文第2篇

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源治理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略治理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化治理手段严重不足、战略治理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端经常导致企业的战略治理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝聚着战略治理者聪明结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层治理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层治理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式治理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式治理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式治理与分权式治理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。治理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部治理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在治理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：治理者接替方案的适用范围、治理者接替的条件、治理者接替候选人的确定、治理者接替候选人的培养、治理者接替的实施、治理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方

式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层治理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源治理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判定，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动治理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

产品战略培训范文第3篇

[关键词]企业战略；人力资源；动态规划

一、引言

面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和不足，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。

二、企业战略和人力资源规划

1．企业基本经营战略。

在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。他在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种；

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

⑵产品差别战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。

2．企业的发展战略。

企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。

（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。

3．人力资源规划。

人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。

三、基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1．基于企业基本经营战略的人力资源规划。

（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。

（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。

（3）集中化战略。虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。

2．基于企业发展战略的人力资源规划。

根据冯布龙•迪维纳的研究（《战略性人力资源管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：

⑴集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。

⑵纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

⑶多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。

四、结语

基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。

首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业目标大的支撑体系。

其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。

最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。

[参考文献]

[1]王德民，企业战略计划，大连理工大学出版社，1999．

[2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999．

[3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998．

[4]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999．

产品战略培训范文第4篇

从去年开始，随着海外市场环境的变化，外销企业经营压力越来越大。在这种情况下，外销企业纷纷转攻国内市场。但事实是外销企业虽然能够生产出风行国际市场的优质产品，企业身价可超千万和上亿，但是在其拓展国内市场面对复杂的国内市场的竞争环境时，却显得英雄气短、力不从心。外销企业转做国内市场时，往往遇到一个很大的瓶颈——人才瓶颈，再好的产品，再好的战略都需要人来落实，那么外销企业该如何建立国内销售兵团，突破这个瓶颈了？

外销企业在外销中一般有几个优秀的业务员跟单就可以了，企业很少甚至根本没有接触过国内市场，对国内市场的销售经验更是无从谈起，企业转型做国内市场对国内市场行情缺乏足够的认识及经验的积累，想突破瓶颈也非易事。然而，对于内销而言，企业在进入市场前必要的市场调研是不可少的。充分了解市场、了解对手，明确企业自身的竞争优势，来进行合理的市场定位，确立自己的主导产品。市场不能凭着热情去做，必须要用经验和实践来说话。目前内销不仅要有销售业务，还要有客户服务，更要有品牌推广等等，这对于外销企业的人力资源要求来说要多很多。

因此，外销企业转做国内市场时，营销队伍的素质和组织结构的建设成为企业发展的关键环节之一，直接关系到企业的发展前途。

外销企业需要什么样的内销人才？

面对国内纷繁复杂的市场环境，相对外销而言，对于营销人员的素质、能力提出了更高的要求（如：图一）。市场营销人员在产品的销售过程中需要具备三种职能：

1、 销售职能：销售人员是市场策略的执行者，将企业的产品在合适的时间与合适的地点将产品销售给消费者，完成企业资金的回收工作；

2、 信息收集职能：是将用户、竞争对手、市场行情的信息及时反馈给企业；

3、 销售管理职能：在销售过程中对经销商、产品、销售渠道的管理。

能力需求对照图（图一）

营　销　能　力 外销人才 内销人才

语言沟通能力

谈判溢价能力

基本财务知识

经济法律知识

快速学习能力

营销理论知识

实践操作能力

整合营销传播能力

创新能力

外销企业如何建设销售兵团？

外销企业转型做内销面对的是复杂的国内市场环境。如何依据企业未来发展战略，来建立一只高素质的销售人员队伍，促使他们努力贯彻企业的销售策略和政策，实现企业的营销目标，是企业必须关心的一个问题。

销售是企业战略发展的基石，企业员工是优秀的销售队伍，是企业最宝贵的财富，也是最为关键的一支精锐兵团，更是企业成长的生力军和战斗队。这支兵团长期战斗在市场的最前沿，与企业长远稳定的发展有着密不可分的关系。因此，企业在招聘过程中，选人是销售队伍建设中最为关键的一环。对应聘者的判断不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。外销企业对销售人员聘用和管理要从明确管理目的和销售人员工作的特点出发，运用合理而有效的方法解决好一系列重点和难点问题。

企业如何聘用销售人员

企业在招聘时都十分强调应聘者的相关工作经验，总是希望能找到“销售精英”快速帮助企业带来大客户和高额的销售订单，从而免去对他们的系统培训，为此省下一比可观的培训费用。但是大量的事实表明，即使企业找到了“销售精英”，但随着企业环境的改变、人际关系的改变，企业在实际使用中效果也很不尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们接受新环境、新事物、新观念的设置了一道无形的障碍。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，也会出现聘用越是经验丰富，就越是难于融入新企业的销售团队中。个人行为与企业的销售管理行为冲突越大，也越是容易再次跳槽。

外销企业如何去规避招聘人员中的陷阱呢？企业在销售人员聘用过程中应当根据市场现状、行业特点、销售方式等，归纳总结出适合自己的销售人员选择标准，找出具有良好销售潜质的人选。

企业在聘用人员的过程中对人员的素质、能力提出的基本要求和招聘的渠道分析如下：

1、 应聘人员素质要求要与企业战略目标一致；

2、 应聘人员对企业文化的认同；

3、 管理人员必须具备很强的市场实操能力；

4、 基层人员必须具备基本的职业道德；

5、 基层人员须具备一定的营销能力。

目前，咨询管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。

培训销售人员

企业的培训必须依据未来发展战略和目标而定，这样的培训才能为企业战略意图的实施、长远稳定的发展起到作用。培训设计需要遵循以下四大流程。

1、 分析企业未来的战略是什么。开展培训活动和其他管理活动过程中，企业未来的战略是最高指导原则和基础。在培训活动的开展中，需要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标，通过目标分解确定营销岗位和各人员之间应承担的工作职责、短期和远期的工作重点及主要目标是什么。战略目标要尽可能的量化和具体化，让每一个营销人员都清晰明了，而不仅仅是一个口号或标语。

2、 分析战略对人才的要求是什么。企业对营销岗位承担的工作职责和目标确定后，就需要确定为达成这些目标，企业的人才在未来需要什么样的能力（包括专业能力、学习能力、人员的素质等）。根据目标要求和能力要求，建立销售培训的模板并建立一个评测标准。这个评测标准要分为长短期，长期对人才的能力要求是什么？未来人才的数量和质量？短期需求什么样的能力及具备哪些条件。

3、 分析企业现有人员能力的主要差距在哪里。销售人员能力模型和评测标准建立后，用评测标准来衡量现有营销人员的基础水平，能力有哪些，差距在哪里？是知识、技能、还是态度或其它问题？差距有多少？差距还应当包括短期能力差距和未来能力的差距。目前企业培训是否有针对性的在开展，或者是否是最科学经济的办法（如：是否可以通过招聘、内部培养、空降兵团等方式更好解决）。培训并不是解决所有问题的猛药良方，要对症下药才能解决问题。营销人员绩效不高是公司考虑对员工进行培训的主要原因，但绩效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、内部流程、甚至外部环境造成的，这个时候最需要完善的是应该是制度或者流程，而培训此时的作用是有限的。

4、 设计针对性的培训。根据企业的战略需求和目前企业人才长短期能力的差距，就可以设计出企业的培训模板和培训解决方案，并确定企业未来的培训重点。哪些关键营销培训能大幅度的为企业发展增加附增值，哪些是目前最优先需要解决的培训，哪些培训是企业需要长期稳步进行的等。根据企业长期发展的轻重缓急来安排培训，这样可以做到资源的合理配置，培训效果显著。如营销人员的产品知识与时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而象销售技巧则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。

松下幸之助曾说过：“企业最好的资产是人”，员工是企业最宝贵的财富。在当今社会环境下，人才战略已经成为企业的核心竞争力之一。因此，培训对企业未来的战略发展起着深远的影响，也是企业必需坚持的一项长期而艰巨的工作。

企业在培训过程中既不要认为通过招聘销售精英就能解决销售培训问题；也不要指望销售人员听过一两堂大师的课就都能成为销售高手。请记住：营销兵团的组建离不开专业的销售知识培训。不经受专业知识培训的营销团队，更不可能在市场竞争中获得胜利。

激励销售人员

企业的销售过程中，销售人员大多数是单兵作战，工作时间长短不定，并且会经常远离家室，经常面临咄咄逼人的竞争对手与企业用户。在这工作环境下他们有时会迷失为之奋斗目标，失去对工作的积极性。因此，企业在销售过程中需要经常鼓励，刺激销售人员使他们找到自身的人生价值观，焕发出工作激情。如果企业在销售过程中，只是简单地根据销售数额进行激励，要么激励效果不大，销售人员的积极性调动不起来；要么会与企业的整体营销目标背道而驰，而导致企业的战略目标没法完成。这是销售人员激励中的一个误区。

制定销售人员的激励方法，首先要区分销售人员的受激励类型（包括职位提升、能力提升课程、物质奖励等）然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。

按销售人员的惯有的特征可以把他们分为：竞争型、成就型、物质型、惯性型等。

1、竞争型的销售人员是那些表现欲望比同事要强烈，工作能力更强的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。

2、成就型的销售人员是那些有强烈的自尊心，并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战，往往能有效地激发其工作热情。

3、物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。

5、 惯性型通常把这类销售人员称为团队里的“植物人”。特征表现为缺乏明确工作目标；并不热衷于优秀业绩的完成和职位的晋升，但到关键时候很注重保护自己的利益；按部就班地度过职业时光的人。对于营销团队而言，有时候对待“植物人”确实比较棘手，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性。

产品战略培训范文第5篇

为贯彻落实《合肥市企事业单位知识产权试点示范工作意见》（合知〔20__〕84号）文件精神，切实加强公司知识产权管理，现结合公司实际，制定如下实施方案：

一、指导思想

开展知识产权试点示范工作，是为了推进实施知识产权战略，推进公司自主创新体系建设，全面提高公司运用知识产权制度的能力水平和自主知识产权拥有量，提升竞争力，努力使公司成为合肥市知识产权试点示范单位。

二、主要内容

（一）成立组织。公司成立由总经理江峰任组长，副总经理张俊生、何鸣任副组长的知识产权管理领导小组，领导小组下设办事机构办公室，总经理工作部主任李光宇为办公室主任，配备专兼职人员办公，落实办公经费。

（二）健全制度。建立健全知识产权管理各项规章制度，包括知识产权管理制度、保密制度、知识产权利益分配和奖励制度、知识产权权益维护制度、知识产权信息利用制度和技术资料档案管理制度等。

（三）教育培训。通过知识产权法律法规和相关知识的教育培训，提高公司决策层的知识产权意识，增强专业技术人员运用知识产权制度提高新技术新产品的研发能力和水平，增强经营管理人员把知识产权制度融入到生产经营各个环节中的能力和水平。通过教育培训，使知识产权法律法规和相关知识在员工中的普及率达到50，在决策层、专业技术人员和经营管理人员中的普及率达到80；培训1名能有效管理和妥善处理知识产权事务的专兼职人员。

（四）文献资料收集。开展知识产权信息特别是专利文献信息的收集和利用，建立公司主导产品或主要研发方向中外专利数据库，以建立专利数据库为基础，开展主导产品或主要研发方向的专利信息分析与利用、知识产权或专利战略研究制定工作，为实施知识产权战略打下基础。要通过专利信息分析，在了解同类产品或技术的国内外发展态势、市场状况，尤其是竞争对手的新技术、新产品开发动态的基础上，从专利申请、专利实施（包括专利转让和许可等）、专利保护等各个环节出发，制定符合本单位实际、总体推进与分步实施相结合的专利战略。公司要以专利战略的研究制定为主要内容，研究制定包括商标、计算机软件、集成电路布图设计等知识产权种类的知识产权战略。

（五）专利申请和实施。要以创新成果的专利申请和实施为主要内容，抓好注册商标、集成电路布图设计、计算机软件等的申请（登记）和实施工作，提升拥有和实施自主知识产权的数量和质量。通过开展试点示范，公司的专利申请量增幅要达到20以上，专利实施率达到50以上。

三、工作步骤

第一阶段（20__年1月至2月）：成立以公司主要负责人为组长的试点示范工作领导小组及办公室，制定工作方案并组织实施。

第二阶段（3月至5月）：建立起比较完善的知识产权管理制度及其运行机制，做到制度、机构、人员和经费“四落实”；组织知识产权培训班。

第三阶段（6月至7月）：建成主导产品或主要研发方向专利文献数据库，开展专利信息的分析与利用、专利（知识产权）战略研究制定工作。

第四阶段（8月至9月10日）：试点示范工作方案得到全面落实，试点示范的各项工作全面完成。

四、几点要求

（一）提高认识，强化组织领导。开展知识产权试点示范工作是公司提高核心竞争力的重大举措，公司各级各部门要高度重视，齐抓共管，切实把各项工作部署认真落到实处。

（二）加大投入，提供财力支持。为了抓好试点示范工作，公司将提供专项资金支持，专项资金用于在试点示范期间内的知识产权申请（登记）、专利文献数据库的建立、专利（知识产权）战略研究和制定、知识产权教育培训等有关费用的支出。

（三）邀请专家，指导工作开展。在试点示范工作中，公司将邀请省市科技厅局的有关专家指导建立健全知识产权管理制度及其运行机制，适时制定知识产权管理制度示范文本，帮助开展知识产权教育培训，协助建立和更新专利文献数据库，指导开展专利（知识产权）战略的研究和制定工作。