电力企业发展战略
电力企业发展战略范文第1篇
关键词：电力多经企业，可持续发展，战略思考
0、引言
根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见，逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进，电力多经企业不再享受主业给予的特别照顾，必须自己面对商海竞争。电力多经企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验，如何在新的征途上实现可持续发展，是一个值得深入探讨的课题。
1、电力多经企业适应改革的新定位
电力多经企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力多经企业的起步阶段，大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标，其主要任务是为主业提供服务。这一阶段，创造经济效益并不是多经企业的主要目的。多经企业的人、财、物完全由主业把握，缺乏自主经营管理的能力与实力，并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育，电力多经企业取得了很好的经营成绩，但这并不能反映其市场盈利能力，也无法反映其真实的市场竞争能力。
随着行业改革与市场环境的变化，多经企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位，必须改变长期以来依附主业的状况。电力多经企业在改革过程中和改革后的一段时间内，要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，逐步加大非电专业的市场比例。只有这样，才能真正发展成为独立的市场经济主体。
因此，重新定位，正确处理与主业之间的关系，主动走向市场，开拓适合自身发展的业务领域是推动电力多经企业可持续发展的首要问题。
2、电力多经企业成为市场经济主体的条件
电力多经企业要真正成为自主经营、自负盈亏、有市场竞争力的经济实体，必须完成以下4个方面的战略性转变：
2.1 建立现代企业法人治理结构
目前，电力多经企业的产权结构大都为全体职工持股的股份合作制形式，由于股权分散且平均，形成了一种新的“大锅饭”，很容易引发真正的所有者无法依法行使职权的情况。职工股东由于知识、水平、能力的限制，制约了他们参与决策，股东会要么形同虚设，要么不能真正代表投资人的利益。实践中，电力多经企业基本上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往由主业领导层任命。因此在多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。
这种情况的存在，严重影响了多经企业按现代企业制度建立和健全规范的法人治理结构。特别是决策体系中严重的责权不对等问题，导致无人对决策的科学性和正确性负责。
要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产权制度改革上人手。根据国家有关主辅分开的文件精神，在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持大股的政策，明确各方的责任与权利。同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制，如战略管理部门、智囊团等部门的建立，从体制和流程上保证决策的科学性和正确性。
2.2 真正建立市场化用人机制
长期以来电力多经企业依托主业发展，多经企业的领导任命、人员使用等方面企业往往没有自主权，对人员管理缺乏一套科学有效的激励机制。一方面，电力多经企业大多采用与主业相同的薪酬体系，员工的报酬与经营业绩缺少联动，没有激励机制；另一方面，由于电力多经企业内部存在正式员工与集体职工、外聘员工之分，不同身份的员工适用不同的工资标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部用工和薪酬的公平性，不利于吸引和留住人才。
相对而言，电力多经企业的工资水平整体较高，但是没有发挥在吸引人才、留住人才方面应有的效用，主要原因是电力多经企业缺乏市场化的人员管理机制，不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台，这极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能，不利于多经企业长远发展。因此，电力多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适于企业发展的薪酬体系，依据实际需求进行人员的招聘和解聘，促进人员正常流动和良性竞争。
2.3 树立积极开拓的市场观念
主多分离之后，电力多经企业成为自主经营、自负盈亏的独立法人，要想生存和发展，必须积极主动开拓市场。市场化的观念要求电力多经企业摒弃“等靠要”思想，主动追逐产品和服务的市场。此外，市场化的观念还要体现在多经企业的内部管理上，如何降低成本、如何控制生产周期、如何提高服务质量都必须严格按照市场的标准进行。如果成本没有竞争力，产品和服务质量的提高就没有基础，电力多经企业就不可能形成自己的竞争优势，市场开拓也就缺乏长远强劲的动力。
2.4 培育和形成企业的核心竞争力
核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。对电力多经企业来说，没有核心竞争能力，其发展和成长就没有坚实的基础，就不可能形成市场竞争力，也就不可能实现可持续发展。
电力多经企业培育和形成核心竞争力需要开展以下几方面的工作：首先应分析电力多经企业发展的内部条件和外部环境，分析企业的竞争优势和劣势，扬长避短。整合企业在市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等方面的资源和能力，形成企业的核心能力。其次，电力多经企业要以核心竞争力的培育作为企业发展战略的出发点，让其成为推动电力多经企业持续成长的动力。再次，在市场竞争中培育核心竞争力。只有不断把握市场的脉搏，形成适应市场发展的企业核心竞争能力，电力多经企业才能在市场的大潮中占领一席之地。
3、电力多经企业可持续发展的战略性措施
3.1 规模经营，实施集团化运作、集约化发展
多经企业要想发展壮大，需要真正地实现规模化、集团化运作，在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中，要积极推行电力多经企业集团化工作，充分发挥电力系统不同业务领域的多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势，促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合，实现资源的优化配置，增强企业实力，发挥规模经济效益。
集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带，调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析，权衡比较，从战略和全局的高度出发，制定切实有效的措施；对产业结构、产品结构进行合理布局；运用经济、行政手段，引导、促进企业走产业化、集团化道路，发挥规模经济效益。在投资结构与方向上，必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合、兼并、参股、收购、租赁等途径，组建企业联合体，实现专业化协作生产和规模效益。
3.2 集中资源，优先发展主导产业
一些多经企业经营的产品类型繁多，导致企业资源分散。因此，多经企业必须在深入分析企业优势的基础上，明确主导产业，集中重要资源，优先保证主导产业的发展。电力多经企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准，通过重点培育和优先发展，形成领域较强的竞争力；把专业的业务做大做强，使之成为电力多经企业稳定的利润来源；在主导产业发展壮大的基础上，再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。
3.3 延伸市场，拓展企业经营领域
为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响，电力多经企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务，特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外，电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势，一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域，其结果可能是给企业带来损失，这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围，拓展区域市场，使电力多经企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域，推动电力多经企业实现可持续发展。
3.4 协同发展，打造产品发展链条
目前多经企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性，深入研究这些关联性，可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求，更容易锁定目标顾客，使客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务，培育客户对解决方案的依赖，提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力多经企业的各种业务进行整合，这不仅可以做到资源优化，而且可以通过提供一条龙式的整套服务，提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力多经企业的多种业务协同发展，做到人无我有、人有我专、人专我全，扩充各个专业市场，提高企业的市场占有率。
3.5 战略联盟，在合作中谋求更大发展
企业间的关系不仅表现为单纯的竞争，更多的是结成各种各样的战略联盟，在合作中竞争，在竞争中合作。要想获得更大的发展，电力多经企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念，思考和探索与外部的相关企业结成联盟，依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明，战略联盟比独立发展和兼并发展更好，具有互补性、风险小等优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展，有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。
对电力多经企业来说，战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟，即与其他地区的电力多经企业互换市场；产品开发联盟，如和科研院所联合开发新产品；项目联盟，即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。
通过战略联盟，电力多经企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟，使电力多经企业更容易进入新市场和新行业，攻克某些方面存在的能力限制，增强企业的竞争实力。
4、结语
电力企业发展战略范文第2篇
关键词:电力建设 施工企业
进入2009年以来,随着国际金融市场的动荡加剧,全球经济大环境的增长速度也进一步减缓,这些因素导致我们国家的经济发展受到重大影响。因此在2008年11月,中央正式出台了关于宏观调控的“4万亿”的调整计划,加大了对投资的力度,特别是基础建设的投资。在此契机下,为了企业自身的发展,为了承担的经济责任和社会责任,企业就要思变,在加强内部管理的基础上,要努力寻求新的发展方向、开拓新的市场,发展生存下去。
一、保持在主业中求发展战略
1. 管理创新战略
电力施工企业应该实现从粗放型管理向集约型管理转变,这是施工企业在今后的激烈市场竞争中能否生存的必要条件之一。工程项目是企业效益的源头,也是管理工作的出发点和落脚点。企业管理应以项目管理为主线,项目管理应以贯标和成本控制为切入点,走质量效益型之路。要积极推行成本核算制,优化企业劳动定额,建立全员、全方位、全过程的目标考核、监督体系,使目标成本处于受控状态,严格管理,努力实现按期、优质、安全、高效的项目管理目标,最终是完成企业管理模式由生产经营型向创新型转变。
2. 科技为本、人才战略
施工企业应积极推行和应用新知识、新技术、新工艺、新材料,要根据自身的规模和经营范围尽量采用先进的设备,生产工艺和施工方法,从而不断提高工程质量,提高技术含量,加快工程进度,改善劳动条件,降低成本,提高效益。企业灵活、高效的管理需要高素质的管理人才,高新技术的运用需要掌握高科技的人才。企业应把科技、管理方面人才的培养提高到战略高度予以重视,根据近期和长远的发展目标,按照对不同层次人才的需要,制定人才培养计划,制定科技奖励办法,引导鼓励员工学科学、用科学,积极开展科技攻关,解决生产施工中出现的问题。一是要加大投入,完善教培体系,多出人才、多出精品;二是要下决心培养高层次、多技能复合型人才,造就一批经验丰富、才德学识俱佳、懂行能干的优秀企业管理人员和技术专家;三是开展基础培训,提高全员的思想道德素质和科学文化素质,造就一个高、中、低各层次合理配置,知识结构齐全的宝塔人才结构。另外,企业还应改善用人机制,在各方面创造良好的环境,改善他们的工作条件、生活待遇,做到吸引人才,留住人才,充分发挥人才潜能,使之为企业做出贡献。
3. 市场优先和全国化战略
市场是企业赖以生存和发展的空间,市场的开发与占领是企业能否继续生存和发展的关键。企业必须以市场为导向,深入研究市场,在市场开发上下功夫。企业除了进一步巩固自己的强项,以自身的技术优势站稳已有市场外,还应积极开发相关领域,拓宽经营领域,形成以电力行业建设为主,相关产业多业并举的多元经营格局,特别是技术含量较高,产品附加值较大的上下游产业,这样不仅可以提高企业的经济效益,为企业协调发展提供新的效益增长点,而且还可以提高企业抗风险能力。另一方面,要积极开发省内、省外两个市场,遵循电力建设行业规则,参与国内竞争,将成为对国内电力建筑企业的基本要求。
4. 创精品工程战略
由于电力施工企业产品的特殊性(先交易,后出产品),建筑市场上的竞争很大程度上是企业信誉的较量。随着建筑市场的法制化、规范化,在激烈的市场竞争中,企业的信誉越来越重要,信誉不良的企业,会被市场无情淘汰,其中工程质量的高低,是企业信誉的首要标志,创优质工程应成为建筑企业经营的指导思想。建筑企业应强化全员质量意识、信誉意识、精品意识和效益意识,开展多种形式的质量意识教育,使各级领导和广大职工牢固树立“质量第一”思想,进一步摆正质量与进度、效益、企业发展的关系。
二、积极涉足其它领域
公司1000多名员工中,除了专业的汽机、锅炉、电气这三个行业特有工种外,还有很多社会通用工种,比如起重作业、电工作业、焊接与热切割作业、高处作业等,这些工种在社会中的可用之处非常多。而且公司为了自身发展还配备了许多大型机具,完全可以利用这些资源来给企业减负,为员工解忧。
1. 成立商品砼公司
作为电力建筑施工企业,在日常的工作中离不开电厂房屋建筑的基础浇筑,而这些都需要大量的砼来完成。从模块的检验、试验合格到砼的生产、浇筑,公司具备着先进的技术和生产能力,所以在当今国家大力加强基础建设投资的有利条件下,完全可以发挥这个优势成立一家商品砼供应公司。这样不但解决了大量的建筑专业处的员工的待工状态,也为企业的多元化发展开辟一条路径。
2. 组建物流公司
物流公司的发展在当今社会是日新月异,特别随着国家公路交通的改善,高速公路网的建设,物资的运输已经大量地依靠公路这一块了。我们公司的运输部门在几十年的工作历程中,不但有着丰富的运载大型设备的工作经验,优质高效地完成了很多运输任务,而且还具备车辆维修的能力,这些都是成立物流公司的有利条件。
3. 对外进行设备租赁
由于工作的需要,公司目前配备了许多大型机械设备,但在工作量减少的情况下,设备的使用率就大幅减少。而社会中很多企业由于各种原因没有配备相应的起重机械设备,与其让这些设备在家赋闲,不如将它们进行对外租赁,这样既不会让设备由于长期不用而导致毁损,又提高了利用率,公司得到了经济效益。
4. 向房地产进军
电力企业发展战略范文第3篇
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的swot分析
1． 中国电信企业的s（strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2． 中国电信企业的w（weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3． 中国电信企业的o(opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4． 中国电信企业的t（threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的icp、email、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(bpr)，bpr(business process reengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开bpr的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
电力企业发展战略范文第4篇
【关键词】战略管理；战略目标；核心业务；竞争战略；管理模式
电力安装多经企业，是基于电力企业长期单一经营而产生，有其鲜明的历史背景和时代特征。随着市场经济的不断完善和规范，电力体制改革的不断深入，电力安装市场的竞争趋于公平和空前激烈；随着社会对电力工程建设安全、质量、工期、服务等要求不断提高，电力安装多经企业面临着新的发展机遇和严峻挑战，靠垄断获取工程和取得较好效益的现象将不复存在，电力安装多经企业如何求生存发展，取得社会和客户的认可和满意，成为了急需解决的问题。由于大部分电力安装多经企业经营有一定年限，在宏观环境等因素发生重要变化、企业经营理念需要发生转变的时候，却容易由于一直以来垄断经营带来的负面影响如市场意识薄弱等，与生存发展环境产生矛盾，导致企业发展遭遇瓶颈。要解决上述问题，需要从企业长期发展的角度重新出发考虑，以战略性发展眼光审视企业现状以及企业未来发展方向，即通过战略管理的手段重新审视企业，经营企业。
战略管理，从理论意义上说，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
1.明确企业战略目标，对企业价值定位明晰
随着电力行业体制改革的深化，市场经济的不断规范和完善，考虑到电力安装行业的专业性，以及电力安装多经企业性质及其产权的特殊化，电力安装多经企业除了稳定健康地实现企业的可持续发展的战略目标外，还负有部分意义上的社会责任，故企业的价值定位和愿景为：以电力工程设计施工和安装，以及相关电力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为客户创造价值的产品或服务，参与全面市场竞争，创造利益，实现经济效益和社会效益的有效结合；树立企业品牌，实现企业的可持续发展；同时为电力主业提供有力支持，实现主业和辅业相互促进和协调发展。
通过总体战略目标的确定，根据自身企业目前的区域环境和发展优势，制定符合企业发展状况的中长期经营目标，明确企业的发展规划和市场开拓计划，通过目标的分解实施，实现企业的可持续发展。
2.明确企业核心业务，制定符合自身情况的经营战略
一般来说，企业的经营战略可分为多元化战略和专业化战略。企业专业化经营反映了企业生产业务的集中化，从电力安装多经企业的发展过程来看，由于其经营环境、企业性质的特殊性，大部分多经企业在与主业关联度相当高的情况下，均采取围绕电力建设市场纵向产业链经营的专业化经营战略。
从电力安装多经企业的企业性质和发展过程看，电力安装多经企业一般以主业为依托，在目前仍与电力主业关联度较高的条件下，电力配电安装业务无疑是多经企业竞争优势集中的核心业务。从行业的发展情况以及宏观环境的发展趋势考虑，随着城市化推进，国家对基建投资的稳健发展，电力安装行业作为基建投资的受益行业之一，仍有增长发展空间，电力配电安装核心业务是电力安装多经企业赖以生存和发展的关键要素。
3.因地制宜制定合适的外部竞争战略
从多经企业的发展历程分析，由于电力主业的市场分割特点，电力多经企业的经营多集中于某一区域，依托于电力建设市场的扩张，多经企业通过专业化经营在短期内实现规模效益，这是一般市场竞争专业经营主体需要经历较长的时间方有可能实现的。因此即使多经企业存在市场竞争意识薄弱的劣势，但在市场竞争中比起一般市场竞争主体，依然存在规模经营、专业化经营程度高的较强优势。鉴于电力市场体制改革的深化，多经企业不可避免地参与市场竞争，在存在竞争意识薄弱、经营成本较高、经营灵活度不及一般市场竞争主体等劣势的情况，多经企业必须重新审视自身，分析优劣，在正视劣势的情况，扩大优势，采取适合自身的外部竞争战略，从行业的产业链状况分析，可以通过一体化战略，从设计开始，对于产品采购、施工、辅助服务等环节进行一体化经营策略及合作竞争策略，一体化经营通过自身的资源优势如资质优势等，强化核心业务，对设计等上游环节及辅助服务等下游环节等实现，对于电力设备生产制造等自身较难介入的上游环节，则可以通过合作竞争策略，组建利益共享、风险共同承担的联合体实现产业链一体化经营，弱化价格竞争劣势。从横向上考虑，通过区域市场竞争分析，掌握竞争对手的信息，通过规模化经营，联合集团内其他区域经营企业，扩大竞争优势，或通过合作竞争策略，联合市场上一些分散竞争主体，整合资源，实现联合体竞争，优势互补，扩大竞争优势，协同运作，提高企业市场竞争力。
电力企业发展战略范文第5篇
【关键词】运营战略；电力行业；国际环境
充分运用电力营销理论对我国电力市场的运营进行分析和把握，有助于我国电力市场综合竞争力的提升，文章在综合分析我国现有电力企业运营战略的现状及存在的基本问题的基础上，对应对的基本策略提出一定的分析和探讨，在国际背景下分析我国电力企业新的发展路径。
一、我国电力企业运营的基本现状
我国电力企业经过长时间的经营，已经对经营的基本战略有了较为充分的认识，并且在管理理论的指导下进行了有效的运营，取得了较好的经济效益。在电力企业运营过程中主要接触的理论有客户让渡价值理论、关系营销理论、市场运营组合理论，这些基本理论对我国电力企业的运营都起到了巨大的指导作用，但是从写阶段的基本情况分析，关于这些理论在我国的基本实践还没有得到最大程度的贯彻，并非收到最为理想的效果，而且随着新形式的出现，新的营销理论继续出现，新的运营战略模式不断显现，应该充分把握现有理论的基础上进行营销战略的创新，在进行营销理论创新的前提下，必须对我国电力营销基本现状进行细微的探讨和反思，通过研究发现，我们现阶段电力企业营销战略现状可以从以下几方面进行分析：
（1）首先，电力营销战略定位存在缺陷
我国电力企业在世界各国中占据一定的优势，但是从全盘进行考虑，我国电力企业的运营战略在总体上存在定位的缺陷，这种定位主要集中在我国电力企业发展的基本需求与价值的实现上，我国电力企业需要的是电力的供应以及电力输出价值的实现，往往经济利益成为了电力企业运营的唯一目标，并未将环保、节能等基本发展战略作为企业发展的首要发展战略，这是存在缺陷的；除此之外，国际化发展定位缺失，现代经济已经发展成为国际市场的一个重要亮点就是国际大市场竞争，只有在这种环境下才能更加有效的实现优胜劣汰，才能又有效的促进企业的长远发展，在中国电力企业运营战略中并没有这方面的长远愿景，对其自身的定位存在盲点。
（2）其次，各种运营过程中的管理战略落实不到位
电力企业的基本运营需要各方面因素的共同作用，这样才能起到更加明朗的效果，我们知道，我国电力企业的发展是在国家宏观管理下的国企式的发展模式，这样的发展状态就决定了在管理中会出现一定的缺陷，必经这和个人利益联系不紧密，没有任何员工会将其作为自身的重要任务或者首要任务来抓，其中的信息化管理措施不到位是比较明显的表现，在很多地方的电力运营过程中，信息化普及程度低，无法进行完全高科技的信息化运行。此外，财务管理、人事管理中的各项战略在落实中都不能有效的落实，实现其应有的效果，因此，这严重制约着电力企业走向国际市场，更加阻碍电力企业在国际市场上竞争力的增长。
二、强化我国电力企业运营战略的基本措施分析
加强我国电力企业的国际竞争力，及必须对我国现有的电力企业运营基本状态进行反思，在此基础上，笔者认为，要提升电力企业的综合竞争力，可以从以下方面进行思考。
第一，强化电力企业运营定位，增加竞争优势。
企业战略定位是企业战略管理的方向和目标。我国日益完善的市场经济体制在一定程度上制约了企业决策的随意性，要求企业实行战略管理，以提升企业抗衡经营风险的能力。因此，明确企业的战略定位将有利于企业战略管理，同时，企业的战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一个目标，使企业不至于在纷乱的市场中迷失自己。因此，企业需要理性地表达自己的发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。电力企业要在国际背景下进行基本的战略定位，要加强电力企业的环保、节能意识，这一定位符合国际市场的基本规律，在发展过程中需要对其加强并完善，此外，发电企业还要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。
第二，加强电力企业管理，实现运营科学化。
发电企业要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。电力企业要在竞争中实现信息化管理，充分运用现有的科学技术，并对前沿技术进行分析研究，研发自由的新技术，加强财务管理制度建设、强化人事管理，积极引进人才，为电力企业综合竞争力的提升提供强有力的保障。
三、结语
电力企业要实现国际化发展路径，必须对其发展战略进行完整的分析，必须结合科学的管理战略和科学的运营战略，在国际化竞争中占据强有力的地位，也只有这样才能在综合能力的比拼中占据自己的一席之地。
参考文献
[1]李兆凯.浅谈电力营销创新[J].内蒙古民族大学学报，2010，05.
[2]应大包.电力营销发展的瓶颈及管理策略[J].中国新技术新产品，2010，18.
[3]薛陆娟.浅论电力市场营销[J].山西财经大学学报，2010，S1.
作者简介：
杨桢（1984―），男，助理工程师，华北电力大学工程硕士在读，主要从事电网系统规划工作研究。
