中小型企业发展战略

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中小型企业发展战略范文第1篇

【关键词】战略性新兴产业；中小企业；进入壁垒

【中图分类号】F276.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736×（2012）07-0108-04

战略性新兴产业具有广阔的发展空间和良好的前景效益。已经成为世界各国调整产业结构、转变经济发展方式、探寻新的经济增长点和抢占世界经济发展主动权、主导权和话语权的重要战略。中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，不管是从它对经济发展的作用，还是从战略性新兴产业本身的资本需求和产业链的构建来看，它都应该成为战略性新兴产业的重要补充甚至是重要推动力量。破除中小企业进入战略性新兴产业的行业壁垒，为其提供公平、良好的发展环境是未来时期战略新兴产业得以良性、健康和可持续发展的重要保障。

一、中小企业是战略性新兴产业发展的重要补充和支撑

战略性新兴产业具有很强的产业带动性，需要完备的产业链的支撑，又需要国有企业、民营企业和大型企业、中小企业的相互配套。发展战略性新兴产业确实需要国有企业先进的技术和强大的资本的支持，但单靠某项技术、某个产品或者环节并不能实现战略性新兴产业的有效发展，其必须建立在整体产业链协同发展的基础之上，在完成高技术含量的产品之后还必须能够根据产品市场走向提供相关的配套服务，尽量降低产品的成本，促进战略性新兴产业的联动良性循环发展。现实中，由于体制因素的影响，国有企业政策操作的非灵活性和市场反应的迟缓性，战略性新兴产业也需要具有市场快速反应能力和灵活性的中小企业作为补充。同时，很多创新产品和创新业务都有一个“从小到大”的成长过程，在某些领域和项目，国有企业并不愿意或者也不具备条件或优势，而中小企业恰恰具备了国有企业没有的优势或者可以发展其不愿意发展的项目，从而在某些细分市场上形成自己的竞争力。此外，中小企业一直是科技创新最为活跃的主体，其依托灵活的经营理念、敏锐的市场反应以及高效的激励机制，在技术创新中取得了长足进步，在一些高技术含量的项目研发中发挥了重要作用，并逐渐成为了科技创新和人才培养的重要孵化器。有数据显示，全国约65%的发明专利、75%以上的企业技术创新和80%以上的新产品开发均由中小企业提供。中小企业在全国高新技术园区、科技园区中的比例超过了70%。2010年底，国家高新技术企业中的中小企业比例达到82.6%。这足以说明了中小企业在战略性新兴产业发展中的重要性。

二、中小企业发展战略性新兴产业的进入壁垒因素分析

进入壁垒又称进入门槛，是指相比较刚进入市场的新企业（包括新设立的企业和由其他领域进入新产业领域的企业）而言，现有企业所具有的竞争优势，或者说是新企业进入新的产业领域所面临的各种不利因素和障碍。进入壁垒分为结构性进入壁垒和策略性壁垒。结构性进入壁垒是欲进人企业本身无法支配的，由欲进入产业的技术、政策法规、规模经济、市场需求特点、市场容量和消费者需求偏好等决定；策略性进入壁垒是指现有企业为保护其在该产业领域的市场占有率、竞争优势和垄断利润等有意识地采取相关行为以阻止其他企业进入的壁垒。在战略性新兴产业发展的过程中，中小企业的进入壁垒主要体现在以下四个方面。

（一）资本壁垒

资本壁垒主要是通过必要资本量来体现，即企业进入新产业需要投入的最低资本。不同产业因技术、生产和销售等特性不同对其必要资本量具有较大差异，而且必要资本量因产业所处的不同发展阶段而有所不同。通常来说，必要资本量越大，企业进入的难度就越大，资本壁垒要求也就越高。就战略性新兴产业而言，由于对技术创新能力要求较高，其所需的必要资本量往往高于其他行业。以医药产业的新药研发环节为例，其不仅要在实验研究阶段和临床各研究阶段投入巨额费用，还必须按照GMP规定建造厂房，购买产品专利、机器设备和广告宣传，这些巨额投入是一般企业所无法承受的。需要注意的是，新的企业如果仅仅具备进入战略性新兴产业所要求的最低资本，其在发展中并不具有优势。考虑到要在该产业或领域中形成自己的优势，企业在筹措到必要资本之外，还必须拥有相对充裕的资金以预防和化解在生产经营中的风险，以便与在位企业进行竞争，增强自身竞争能力。而这对于长期受制于资金不足且筹资渠道受限、能力不强的中小企业而言，就显得压力重重，资本壁垒就成为了其进入战略性新兴产业的重要障碍。

（二）规模经济壁垒

规模经济壁垒主要是指由于产业的规模经济效应对潜在进入企业进入该产业的制约或者限制。不难想象，如果新企业的生产规模较小，其就会处于成本劣势；如果以较大规模进入，不但投资量大，而且还可能面临产品积压或市场价格下降的风险。规模经济壁垒的这一特性客观上要求，中小企业在其所进入的战略性新兴产业中，必须能够迅速占领一定市场份额并具有巩固和扩张市场的能力，否则将会由于成本劣势，难以与国内外的同类产品企业进行有力竞争。问题在于，由于各种因素的影响，专利技术、产业重要资源和销售渠道长期被一些国有企业特别是中央企业、先进入的大型企业所掌控并占据了相当大的比例，中小企业要想在已经形成规模经济的战略性新兴产业中培育自己的竞争优势显得困难重重。

（三）制度性壁垒

制度性壁垒主要包括国家通过法律或者行政手段对某些产业或领域的进入企业的限制和地方政府实施的地方保护限制。其重点体现在军工、生物医药、电网电力、石油石化、电信、航空运输和航运等国家安全和国民经济命脉的关键领域。如在医药行业，我国对医药生产企业实行GMP认证制度，未获得GMP证书认证的企业不得进入医药产业或强行退出该产业；在电动汽车领域，由于受传统汽车目录管理体制的限制，导致了一些具有很强创新能力的民营企业无法进入该领域（高世楫、张永伟，2012）。诚然，考虑到国家经济和民族产业的安全，某些产业由国有企业来开发、发展是应该的，但如果从资源的充分流动、配置最大化和市场的良性竞争来说，却是不应有的现象，由此给一些企业带来的阻碍和影响也是不争的事实。

（四）技术壁垒

中小企业技术创新成绩显著但整体技术创新水平相对落后，核心、关键技术被大型企业所掌控是我国面临的客观现实。这也是具有技术优势的在位企业对潜在进入企业进行“挤压”或者限制的一个重要手段。相对而言，医药产业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、化学材料及化学制品产业技术壁垒较高。新进入企业要想形成更大的技术竞争能力，只有通过购买或者自己研发来实现。而这往往需要投入较大的成本或花费较长的时间，而且其所能购买的技术并非是最核心和最关键的技术，自己研发的技术也并非就一定能优于在位企业的技术。出于上述因素的考虑，大部分中小企业只能通过技术模仿或者技术跟踪以维护其在该领域的相对优势，这实际上也只能是“暂时之计”而并非“长远之策”。很显然，在这种背景下，中小企业要想在战略性新兴产业中与技术先进的大型企业进行公平竞争难度非常大，

三、中小企业发展战略新兴产业的对策建议

我们无法回避的是，战略性新兴产业无法脱离中小企业独立发展，而中小企业发展战略性新兴产业又受到多种壁垒因素的制约。在后金融危机时代，中小企业发展战略性新兴产业首先要解决的问题就是破除或者弱化壁垒因素的制约障碍，创造良好的社会发展环境，让更多的资本、资源要素汇聚战略性新兴产业，促进资源要素利用最大化、构建完善的产业链和更加充分的良性竞争。

（一）中小企业要把握好进入战略新兴产业的时机

在中小企业发展战略性新兴产业过程中，进入壁垒是客观存在的，但这并不意味着中小企业就没有发展战略性新兴产业的可能和优势，关键是如何根据战略性新兴产业发展规律、发展阶段、壁垒因素的变化及企业技术、资本、规模等实际选择好进入战略性新兴产业的时机，以减少进入壁垒的制约和实现最大的发展绩效。与其他产业相同，战略性新兴产业同样经历幼稚期、成长期、成熟期和衰退期，并且在每个阶段具有不同的发展特点。一般而言，在幼稚时期，战略性新兴产业的进入壁垒较低，但市场风险和经营风险较大；在成长期和成熟期，进入壁垒较高，竞争较为激烈，新产品和新技术开发更为困难；在衰退期，市场需求下降，竞争程度减弱，企业盈利空间随之缩小。从战略性新兴产业发展规律的特点可以看出，在产业生命周期前段，进入企业必须具备较强的技术创新能力、市场运营能力和资本，而在产业中后期，则需要企业有更好的生产弹性和效率。实践证明，企业并不是越早进入市场越好，而是要在能够最快达到经济规模的时期进入相关行业。另外，企业是作为领军者进入还是以跟随者身份进入，需要考虑到行业发展环境、行业风险和自身优势等因素。当前，由于我国战略性新兴产业的各个子行业分别处于不同的生命周期，各个子行业的进入壁垒具有较大的差异性，这就要求中小企业管理者必须科学分析企业的行业资源、抗风险能力、行业资金利润率、行业风险、市场准入门槛、最优经济规模和产业集聚状况等因素，并作出科学判断，选择好进入战略性新兴产业的时机和领域。这是规避或减少中小企业发展战略性新兴产业的一个有效途径。

（二）创新产业组织和商业模式，破除中小企业发展战略性新兴产业的进入壁垒并提升竞争水平

掌握关键核心技术和实现规模经济是企业进入战略性新兴产业并提高竞争能力的根本出路。中小企业规模小、核心技术缺乏和技术创新体系不完善，仅仅依靠单个企业的实力难以应对激烈的市场竞争，往往会处于不利地位。而市场竞争的多元化、激烈性和单个企业掌握资源的有限性也客观要求企业必须由“对抗”走向“对话”，由“竞争”转为“合作”。在市场竞争发展的形势和企业发展的双向驱动下，推进产业组织和商业模式创新，通过战略联盟的方式参与竞争应该是中小企业发展战略性新兴产业优先考虑的方向。战略联盟的优势在于通过企业之间的合作，有利于实现资源共享、分担风险、降低成本和获取核心技术。这不仅仅可以弥补中小企业核心技术缺乏、产能规模小、抗风险能力的缺陷，而且还是未来时期企业参与市场竞争方式的重要转向。中小企业构建战略联盟要注意把握好以下四个问题。一是要选择好合适的合作伙伴。应该把是否有利于实现企业之间的优劣互补、企业完整产业链的形成、企业专业化和核心领域的发展及企业社会责任道德程度作为选择合作伙伴的主要标准。二是维护好自身的竞争能力。在合作过程中，中小企业要明确合作的内容和领域，不要过于依赖合作伙伴，应保持相对的独立性和合作弹性，尽量降低因合作失败所带来的风险。加强对企业商业秘密和知识产权的保护力度，防止核心技术流失。注意培育和壮大企业核心竞争力，提高企业在战略联盟中的地位、话语权和主导权。三是要注意纵向联盟和横向联盟的结合。战略联盟的构建既要注重产业链的形成，又要加强在横向上与竞争企业的合作，解决相互间的共性技术问题，促进中小企业获取核心技术，提高创新技术能力。只有同时兼顾纵向和横向的合作，才能促进中小企业尽快地实现资源的整合和竞争力的提升。四是建立完善责任共担、利益共享的合作机制。共同分散风险和分享利益是战略联盟得以建立及扩大的基础，战略联盟合作企业之间必须明确相互之间的责任和利益的分配机制，建议成立专门的合作协调机构，机构成员由合作企业的相关人员组成，主要负责相互之间的信息沟通、纠纷协调、风险监控和利益分配的监管。

中小型企业发展战略范文第2篇

关键词 战略性新兴产业；中小型民营企业；发展战略

中图分类号 F276.5

文献标识码 A

文章编号 1006-5024（2013）02-0098-03

一、战略性新兴产业背景下中小型民营企业发展的理论基础

（一）战略性新兴产业的内涵

最早提出战略性产业概念的是美国经济学家赫希曼，他将战略产业视同为主导产业，并将其设置在主导产业部门；国内芮明杰和赵春明将产业划分为战略性产业和一般性产业。除此之外，方向阳、袁天昂、赵刚、祝宝良等专家学者对战略性新兴产业进行了较全面的研究。战略性新兴产业是新兴产业中能够成长为先导产业或支柱产业的那一部分。新兴产业是相对于传统产业而言的，是伴随科技发展和生产力水平提高而出现的新产业。在新兴产业中，有一部分能够在政策扶持下逐渐成长为先导产业或支柱产业，而且对国民经济发展和产业结构高级化具有战略意义，因此，被称为战略性新兴产业。在国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中，战略性新兴产业的定义被如此表述：是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业，并将“节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车”七个产业列为我国加快培育和发展的战略性新兴产业。

（二）中小型民营企业发展战略性新兴产业的重要意义

1 这是中小型民营企业的历史和社会责任。改革开放以后，党和国家一直重视和支持中小型民营企业的发展和壮大，并积极制定政策和措施推动中小型民营企业的发展，使得我国的民营经济在30多年的发展过程中势头强劲、发展迅猛，取得了跨越式的进步，使民营经济成为我国国民经济中不可小觑的重要新生力量。加快培育和发展战略性新兴产业，是我国新提出的发展方针，是我国全面建设小康社会、推动实现可持续发展的必然选择；是推进产业结构调整升级、促进经济发展方式转变的重大战略举措；是提升国际竞争优势、有效掌握发展主动权的迫切需要。在当前传统产业向战略性新兴产业转型的关键时期，中小型民营企业应积极承担起历史和社会责任，在转型过程中勇挑重担，积极投身于投资发展战略性新兴产业的浪潮中去，为我国经济社会发展和社会主义现代化建设作出应有的贡献。

2 这是转变经济发展方式的客观要求。近年来，传统的经济发展模式与环境、资源之间的矛盾越发突出，“三荒两高”的现象十分严重——人荒、电荒、钱荒，劳动力价格上涨、原材料价格上涨，这些问题使许多民营企业陷入了发展困境。这也表明传统的粗放型经济发展方式面临空前的挑战，凸显出经济发展中不平衡、不协调、不可持续的一面。同时，也有许多民营企业为了找新的经济增长点，通过新兴产业进行技术创新和战略转型，实现了转危为机。因此，以战略性新兴产业为重要抓手，实现经济增长方式从要素驱动型向创新驱动型转变，从劳动密集型、资源密集型向知识密集型、技术密集型转变，是适应未来市场趋势、实现可持续发展、打破民营经济发展困境的重要举措。

3 这是民营经济占领未来经济制高点的必然选择。如今，民营经济已经成为我国市场经济中最活跃的经济体，但是，在未来的经济发展中，民营经济将面临更严峻的挑战。一方面是日趋激烈的国际竞争。目前，世界各经济体纷纷制定新的国家发展战略来获取未来竞争优势和应对经济危机，不断加快培育新兴产业，如新材料、新能源、宽带网络、生物技术、节能环保等，以期引领经济危机后全球经济的发展方向，从而占领新一轮科技经济竞争的制高点。另一方面，我国现在的国有经济体，在资本、技术、行业上的资源整合能力越来越强大，从一定程度上挤压着民营经济体的发展空间。面对这两股强大的竞争压力，我国的民营经济只有通过转型升级，不断提高创新能力，才能形成核心竞争力。要实现这一目标，中小型民营企业就不得不积极发展战略性新兴产业，只有这样，才能在未来的竞争中赢得主动权。

二、战略性新兴产业背景下中小型民营企业发展的优劣势分析

（一）优势

1 政府支持力度加大。在战略性新兴产业背景下的中小型民营企业对经济发展推动作用越来越大，国家有关部门已经出台了多项重要政策文件积极引导和推动中小型民营企业的发展，为中小型民营企业发展添加新动力。因此，在未来经济发展过程中，中小型民营企业应当依靠党和国家制定的一系列优惠政策，规避企业发展过程中的相关问题和风险，充分发挥自身的特色和优势，提高自身的创新能力和竞争能力。

2 民营企业综合实力较强。在日益激烈的市场竞争中，中小型民营企业凭借其灵活的市场反应能力、高效的信息获取能力和快速的适应能力，充分展现了较强的综合实力和发展潜力。在战略性新兴产业逐步受到重视的大背景下，民营企业应紧抓技术创新这一重要因素，充分发挥自身实力和特色，及时把握外部市场的变化情况，围绕战略性新兴产业的核心技术产品，进行产品创新和市场开拓，实现企业技术创新，并带动整个产业链的技术创新和联动发展。

3 产业发展空间广阔。在国家政策的支持与保障下，高速发展的战略性新兴产业前景宽广，也势必给中小型民营企业带来巨大发展机遇，并为其提供巨大的市场发展空间。战略性新兴产业对经济社会全局和长远发展具有重大的引领和带动作用，能有效推动整个产业链的整体快速发展。据调查，国家新认定的节能环保、新一代信息技术、生物等七大战略性新兴产业的产业关联系数和带动系数都大于1，如此强大的带动能力，企业无论处于产业链的哪一个阶段都会收到不错的效益。

4 重点领域发展迅速。2010年，国务院选择了“节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车”七个产业作为加快培育和发展的战略性新兴产业。中小型民营企业应紧紧围绕这七大战略性新兴产业，把握发展时机。其他战略性新兴产业也面临着技术的较大程度发展，这一系列产业技术的发展，必定给中小企业的发展提供更多的发展空间和发展机遇。

（二）劣势

1 发展观念滞后。目前，我国不少中小型民营企业一方面继续遵从粗放式的生产方式，循规蹈矩地发展，并害怕创新投入带来的巨大风险，造成了许多中小型民营企业仍维持较低的利润水平；另一方面许多中小型民营企业急于求成，从产业链低端进入战略性新兴产业，为获取国家优惠政策，存在“穿新鞋走老路”的发展思维，使其发展存在较多的局限性。这些滞后的发展观念在一定程度上制约了中小型民营企业的发展。

2 管理机制不灵。中小型民营企业普遍存在家族式管理的模式，再加之我国职业经理人市场尚未完善，使得目前我国部分民营企业很难建立完善的现代企业管理制度，导致其管理机制不够灵活，市场机制优化配置资源的作用受到了一定的限制，也在一定程度上导致许多中小型民营企业无法及时正确地应对市场变化，阻碍了创新能力的全面发挥，对中小型民营企业在战略性新兴产业背景下的全面发展产生较大的负面影响。

3 自身条件不足。我国许多中小民营企业还没有完全具备发展战略性新兴产业所需要的技术、资金、人才等多方面的内部条件。这些不具备的内部条件，将阻碍民营企业的发展转型，不利于战略性新兴产业发展。

三、战略性新兴产业背景下中小型民营企业发展的路径选择

（一）“自由发展”道路

“自由发展”道路是指民营企业发展过程中根据自身状况，制定切实可行发展目标，不断适应变化的环境，推动自身发展的道路。因此，中小型民营企业要根据自身情况，不断完善自身的管理制度、人才构成、融资能力、技术创新能力等，提高自身的资本实力、技术实力、人才实力；要有自身的发展目标，并能够制定详细的发展战略实现发展目标，并能够有效地应对发展中可能遇到的风险和不确定因素；要能够适应不断变化的社会、经济、政治、人文、科技、自然等环境，并根据环境的变化改变自身的发展方向或发展方式，并最终推动自身的发展壮大。

（二）“战略联盟”道路

“战略联盟”道路是指民营企业采取战略联盟、合资合作等方式吸引资金投入，推动自身发展的道路。战略性新兴产业属于高科技产业，对进入的企业有较高的要求。因此，中小型民营企业可采取与相关企业进行战略联盟、合资、合作等方式筹措发展资金，推动自身发展；也可与已经进入战略性新兴产业的企业共同创造条件开发业务项目，不仅可以解决企业的资金、人才及技术难题，还能够促进企业之间的优势互补，实现资源的优化配置，促进联盟中各方的共同发展。

（三）“一体化”道路

“一体化”道路是指政、产、学、研、金、介共同合作的发展道路。其中：政指政府，是真正的决策者和政策环境的缔造者；产指中小型民营企业，是产业发展的主体和具体的执行者；学指高等院校，是知识和人才的提供者；研指科研院所，是技术的研究者；金指金融机构，是资金的支持者；介指中介机构，是服务的提供者。因此，政、产、学、研、金、介的合作，能为中小型民营企业发展提供良好的政策措施、足够的资金支持、先进的技术、顶尖的人才、全面的服务，能有效提高企业的自主创新能力、成果转化能力等，从而使得中小型民营企业在战略性新兴产业发展大背景下更具有竞争能力和适应能力，能更好地促进中小型民营企业的发展。

四、战略性新兴产业背景下中小型民营企业发展的对策措施

（一）转变发展观念，拓宽发展思路

中小民营企业要充分认识到发展战略性新兴产业的重要意义，并按照国家鼓励中小民营企业发展的相关政策要求调整企业的发展思路，转变企业的发展观念。一是提升民营企业家素质。二是转变发展观念。三是拓宽发展思路。

（二）加快科技创新，提升竞争能力

一是培养创新意识。中小型民营企业要将品牌创新、科技创新、人才创新等创新内容纳入企业发展的总体战略部署中，并通过对外交流、自我管理等活动促进创新意识的培养，树立企业的创新形象。二是吸引创新人才。人才是创新的基础，在中小型民营企业发展中发挥着重要的作用，因此，中小型民营企业应完善技术入股、股权、分红权等多种激励方式，吸引高科技人才到民营企业兼职，以人才带动企业创新能力的提高。三是加大技术创新投入。积极采用新技术、依靠技术创新是中小型民营企业发展过程中的一大特色。因此，中小型民营企业要继续加大对技术创新的投入力度，并通过科学研究，形成、培育出引领战略性新兴产业发展的关键技术，并将技术进行推广，形成中小型民营企业发展的核心竞争力，促进中小型民营企业向“专、精、特、新”方向发展。

中小型企业发展战略范文第3篇

关键词：中小型物流企业；信息化；并购；联盟；协同发展

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-01

一、我国中小型物流企业发展现状分析

随着科技的不断进步，特别是运输和电子信息方面的飞速发展使得物流行业在经济发展中的地位与日俱增。然而，国内物流行业服务的稳定性在电子商务企业盛行之下变得愈发脆弱，对于突况的处理尚未达到商业化要求。目前从整体水平上看，存在规模小、范围窄、管理乱、效率低、成本高等问题，其原因在于没有形成优势互补、强强联合、协同发展的局面，而且分散单一的功能也不能满足一体化的物流需要，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，也没有形成真正意义上的网络服务。

二、存在的问题

我国第三方中小型物流企业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题也日益凸显，最主要的几个问题表现在以下几个方面。

（一）企业规模实力小，信息化程度低，服务成本高

我国第三方中小型物流企业没有太多的资金，信息化程度比较低，服务成本比较高。在信息化快速发展的今天，我国第三方中小型物流企业也普遍存在对信息的获取、处理、运用能力不强的问题。资金限制导致信息化落后。物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。信息化落后使其所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性以及多样性等方面都处在较低水平。所有这些问题造就了大多数第三方中小型物流企业未能形成规模经济，导致其服务成本相对较高。

（二）服务功能单一，范围窄，服务水平比较低

从提供的服务功能和范围来看，当前我国第三方中小型物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距，集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其是物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段，所占比例极少。通常单一的物流服务提供商难以满足生产业和工商业的需要，往往需要多家物流企业合作来完成整体的物流服务，由此可以看出，我国第三方物流企业服务功能还不健全，业务范围比较窄，服务水平尚低。

（三）物流服务网络不健全，未能形成一体化服务

长期以来，我国的物流行政管理体制不明确，物流市场条块分割严重，这些都阻碍了物流企业的网络扩张和社会大物流网络的建立，致使企业集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模经济难以实现。我国第三方中小型物流企业的网络一直处在小规模和低效率运行状态，尚不能提供一体化的物流服务。各物流企业拥有的运输网络利用率普遍较低，沉淀成本很大，造成社会资源的严重浪费。据有关估计，我国物流业仓库的使用率仅为40%，汽车空驶率高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑。在服务空间上，第三方中小型物流企业只在本地提供物流服务，跨地区服务很少，很难形成全国甚至全球服务网络。

三、建议措施

针对我国第三方中小型物流企业发展现状和存在的问题，提出自我发展战略以解决信息化程度低的问题；实施并购战略以解决企业规模小、成本高的问题；采取联盟战略解决物流服务网络不健全，不能形成一体化服务等不足，以实现1+1>2的经营效果。

（一）自我发展战略

结合我国第三方中小型物流企业的创新能力强、机制灵活的优势可以采取细分市场战略、差异化战略。探索大型物流企业尚未涉足的领域，擅于发现业务中的蓝海领域；能够改变服务方式，为客户带来差异化的服务，这样才能弥补其由于规模小相对成本高的不足。此外，采用信息化战略引进云计算技术使得第三方中小型物流企业以较低的成本快速改变其信息化程度低的现状，使其提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性以及多样性等方面和大型物流企业缩短距离。

（二）并购战略

对于我国第三方中小型物流企业，相比于国外和国有大型物流企业，存在规模小、范围窄、管理乱、效率低、成本高等问题，其原因在于没有形成优势互补、强强联合、共同发展的局面，而且分散单一的功能也不能满足一体化的物流需要，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，也没有形成真正意义上的网络服务。实施并购战略使多个物流企业进行资源和业务的合理重组，建立具有更大的投资规模物流企业。并购之后的物流企业整体物流服务能力和物流服务合理化投资效率都有提高，使物流企业通过并购和业务流程重组达到协同运作，从而使物流企业获得更大利润的平衡状态。

（三）联盟战略

物流企业战略联盟是一种有效的企业组织形式，目前我国物流企业发展仍处在初级阶段，企业的规模、网络以及服务水平与国外物流企业相比都有很大的差距，建立物流企业战略联盟，走规模化、集约化发展的道路是我国物流企业的发展的最佳选择。目前，快速发展并逐渐成熟的云计算技术为各企业提供了一个透明化，能够实现实时沟通，出现问题及时协商解决的信息物流化平台，解决了各中小型物流企业之间的业务合作难点。

物流企业联盟战略是指由两个或两个以上的物流企业之间，为了实现资源共享、成本共担，或者优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或者契约联合，结成的较为稳定的集约化物流合作伙伴关系，以达到共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益。物流企业战略联盟既可以像企业并购一样，达到快速进入市场、实现企业间优势互补的目的。同时由于联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性，又避免了企业组织过大、组织失灵以及企业之间的文化冲突。因而物流企业战略联盟成为当前物流企业扩张战略的主要手段。

参考文献：

[1]吴茜，刘建亭.第三方物流与第四方物流的协作关系研究[J].科技管理研究，2008.

中小型企业发展战略范文第4篇

发展策略：总体看包装公司的发展进入了由较小规模向较大规模发展的关键时期。公司实现了由百万级向千万级的飞跃，但运营模式承受了越来越大的发展压力，市场开拓、技术创新、管理控制等都面临着新的考验，已表现出诸多的不适应。因此我们非常有必要从宏观的层面认真思考一下公司的发展策略，并在明确发展策略的前提下，进一步做好市场、技术和管理等方面的工作。

一、奇正策略

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”。意思是以正规的形式交战，以异于正规的形式获得胜利。如果将兵法中的奇正思想转换到经济领域中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者,就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。

公司首先要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络,唱好自己的拿手戏。譬如烟叶恒湿剂、军用综合封存（除氧剂由于公司生产的成本和规模不具有竞争优势，已无法在市场上与504等企业正面竞争）。目前烟叶恒湿剂在市场上已经出现了竞争对手，军品封存市场规模在2007年达到440万的顶峰后，逐年下降，2011年预计达到250万，基本上和2010年维持相同规模。军品封存市场的萎缩一方面受总体订货量下降的影响，另一方面也与自身军品市场开拓力度不足有关。

但是如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮，更谈不上发展。因此，公司应学会度势控变,做到以不变应万变,以权变来制胜。要不断加大技术投入和攻关力度,获得产品技术上的提高,不断推出适应市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意外的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系,一件产品最先研发出来时为“奇”，早期的除氧剂就是奇，但其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场,使“正”又转化为“奇”。公司只有充分运用好奇正策略,才能在产品研发、市场开拓上有方向有针对性。“奇正相生”，不断创新，公司才能有生命力,才能发展壮大。

二、聚焦策略

每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成比较优势,不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且规模小的企业往往难以形成规模性生产和销售,难有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业,形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,努力使聚焦策略不断取得战果,使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

PVA的耐水改性技术就是我公司的优势所在，我们有必要集中力量尽快使其在生产工艺和适用性上得以改善，这样我们的技术才可能真正转化为价值优势，市场才可能真正打开。当然对技术优势我们也必须有一个清醒的认识。我们的研发资源并不充足，取得的技术优势可能是暂时的，有能力的科研团队一旦发现其中的经济价值，这个优势有可能很快就丧失，我们切不可为自己的技术优势沾沾自喜，必须时刻要有危机意识要有紧迫感。

三、虚实策略

像公司这样规模的企业，国内有许多，无不面临激烈的竞争。这就需要我们关注制度创新和技术创新；组织构架精干,管理层次少,运行机制更为灵活；面对瞬息万变的市场,适应性和承受力、应变力更强，在经营上更有弹性。

公司应充分发挥自身优势,密切观察分析研究市场态势,采取避实击虚策略，避市场饱和之实,击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的,企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档；注意抓住当前一代产品开始衰退,后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档；注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作,希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。从而找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子,逐步形成自己的优势,形成自己的“实”。

军品封存市场受自身特殊性影响，加之我们自身的努力，给我们这样的企业留下了比较好的市场空间，如果我们不能抓 住并扩大这一市场，实在可惜。我认为公司建立完善军工质量体系、取得保密资质，增加市场开拓的专职人员，进一步加强竞争优势。

食品自加热剂在国外有比较好的市场需求，该项产品的生产工艺也已基本定型。但现在我们在外贸方面还没有经验，产品外包装还需要找到更适合机器加工的原料。热剂的问题现在主要是我们自身的问题，要拓展市场空间，自身产品的成熟度和经验不足必然会制约发展。

四、借势策略

现在生产社会化程度越来越高,分工越来越细,企业间协作空间也越来越宽广,公司一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。公司所拥有的资源相对贫乏,无论是人力、物力、财力、信息等资源、都不能与大型企业相提并论,应学会运用借势策略,在重视发挥自身特长和优势的同时,主动与相关企业构建紧密的分工协作关系,通过虚拟经营的模式,最大限度地利用外部资源,并把它经营好,达到双赢目的。要充分借助外脑,为企业科技开发服务。

在营销方面，不一定非要一个市场一个市场地去建,可以利用国内外经销商现有的网络,合作建立营销网,这样既可市场开拓的大笔开支,又可缩短开拓国内外市场的时间。借力借势的目的是通过借助并经营外部资源的方式,获得自身所没有的资源,创造自身不具备的条件,为企业发展服务。市场竞争永无休止,我们要善于运用借势策略,为企业发展注入生机和活力。

热剂和PVA产品我们可以通过寻求国内外商为我们开拓国内外市场。同时可以通过合作的方式与国内重要的包装膜生产企业建立协作关系，将我们的技术优势和对方的市场和生产优势结合，共同转化为产品优势。

中小型企业发展战略范文第5篇

目前，中小商业银行要快速扩大市场业务份额，主要有外延发展与内涵发展两种途径。就外延发展而言，有两种方式：一是跨区域设置分支行；二是通过设立村镇银行拓展县域市场。

跨区域设置分支行是银行发展的一般模式，但是要面对很多挑战。一方面，大城市竞争更激烈，许多银行都在争设分行。另一方面，政策审批难度大、要求高，而且政策变数大。除此之外，分行模式将对总行风险控制能力、管理能力、人才储备提出更高要求，而且分行本身的任何风险都将直接归于总行。

而通过设立村镇银行抢占全国金融市场，其面临的机会就要好得多：一是国家政策极力鼓励，并出台许多配套措施激励商业银行发起村镇银行。二是政策强制性保护发起银行的唯一大股东地位，可以并表管理。三是可以起到“一石激起千层浪”的效果，且只需付出较少资金（每个村镇银行占股20%），就可一举多得。

发起村镇银行是商业银行当前探索控股经营模式的重大机遇，也是个别地方性商业银行实施跨区域发展的最佳途径和最好机遇。制订系统的发展战略规划、策略模型，构建科学的法人治理是实现两大目标的前提与保证。

中小商业银行发展村镇银行的战略规划

中小商业银行应该把发展村镇银行当成跨区域与快速发展的重要战略选择和新的机遇，对于发展村镇银行应当有个中长期的规划，至少应建立三步战略：

第一，三至五年内完成全国布局，投入5亿元左右的资金规模，设立村镇银行30～50家，进而带动其他社会投资25亿～35亿元。利用大银行在这部分业务的空缺独辟蹊径。

第二，完成布局后，再用三年时间稳健发展，力争每家村镇银行规模总量达到20亿元左右，这一块完全可以做到1000亿元的规模。

第三，到第七年后，可以在全国重组一部分村镇银行，兼并一些经营不好的其他银行发起成立的村镇银行，成立一个集团性的村镇银行，快速推进中小商业银行的村镇银行事业再上一个台阶。

中小商业银行发展村镇银行的重要策略

总部成立村镇银行管理部

从战略研究、机构发展、技术支持、管理、人事等角度对已经设立或拟设立的村镇银行进行综合考量和管理，使下属村镇银行只有一个口径对接总行，这样也利于统一行动和管理。

有目的、有条件的选择发起组建村镇银行的具体县（市）域

在我国，目前村镇银行处于重点支持的阶段，准入指标相对丰富。中小商业银行组织专业队伍选择全国条件相对成熟的区域发起成立商业银行控股的村镇银行，选择条件可以参考以下几条：无城市商业银行且金融总量达到300亿元以上的地区；与发起银行有一定资源关系；合作伙伴的人品、实力和能力均较好；大城市周边的县市优先考虑；优先考虑有运作潜力的县市，如可以带来政治影响力的，或是地方经济情况较好的县市。

简单核算一下，如果拿出5亿元，就可以在全国发起成立30～50家村镇银行，就会诞生出30～50个子银行。几年之后，这些子银行中总会有些发展较好，在某个区域，有的村镇银行3～5年可以做到100亿元以上，少则也可以做到1亿～2亿元的规模。这是上千亿元的大事业，而中小商业银行只需拨出5亿元资金，在建立良性的利益机制的基础上，五年内就能分红收回所投股本金。所以说，这是天赐良机于中小商业银行。

中小商业银行不宜搞分支行模式

在大城市设立分行很好，但将来也会出现一些问题。随着总盘子的增大，分行越多，资产与资金均统一于总行，对人才、风险控制、管理的要求就很高。但如果把村镇银行搞成分行模式，必将后患无穷，原因有三：

其一，村镇银行主要分布于农村或二三线城市，这些地方工业相对落后，信用环境比较差，分行模式难于管理。

其二，工商银行、建设银行、农业银行等正是因其分行体制无法适应农村而逐渐淡出，而中小商业银行的实力比三大行要差，更不适合把村镇银行搞成分行。

其三，分行模式难以调动其他股东的积极性，如果总行派出人员又不占有股份，体制上就存在缺陷，只有靠高管们的道德操守来保证，但派出人员会不自觉地按总行习惯做事，如处理不善，就会加大股东间的矛盾。

也有人说，其他股东根本就不必参与，让发起行运作就行，其他股东只等着分钱就是了。这个观点是不恰当的。中小商业银行到一个新地区，如何占领该地市场是个重要问题。二三线城市的金融市场规模较小，而且市场化程度很低，资源相对于大城市也有限得多。村镇银行可能只有本地化发展才有出路，如果没有本地股东的积极参与，一个几千万元的小盘子，做得不好两年内完全可能血本无归。更为重要的是，银行最关键的不是吸存和放款，而是收款。如没有强有力的手段回收贷款，必然出现有钱不还的情况，如果不把这种责任交给当地股东，村镇银行最终是搞不好的。针对这一问题，比较好的做法是：发起行只相对控股，输出管理模式、技术平台和服务理念，派人掌控财务和信贷，实际经营者务必要有投资，而且一定要本地化经营才有机会。权、责、利明确且统一才不易出事。

在风险可控的情况下，对村镇银行的控股可以选择20%策略

目前，商业银行发起的村镇银行，有相对控股的，也有绝对控股的。从战略而言，在可控的情况下，建议商业银行应更多选择只控股20%～40%，这样能够保证控股银行的利益最大化与可持续。

首先，占股份越多，需要投入资金就越多，分行意识和内设机构的模式就将更重，不利于独立的控股银行的商业可持续发展。

其次，银行不像一般的企业，是一个接受各种监管的公众机构。尽管国家政策强制性保护发起行的唯一大股东地位，有了强制性政策，商业银行就永远都是处于主导地位，其他股东都是配角，均是合作者。但实际上，花20%的钱就能达到目的，并没有必要花51%的资本金。

此外，发起行从银行的专业角度把关即可。一般来说，银行有四大权力，贷款权、人事权、财权、事权，发起银行把住贷款权、财权、人事权，其他具体执行的权力一定要下放给当地人员。20%策略也有利于调动其他股东的积极性，成功与否重在机制，重在合作股东的认同与经营团队对市场资源、行政资源的调动。

通过五年多在村镇银行实践中的参与，笔者认为，健康、有效并可持续发展的村镇银行之路，主要有两点：

一是村镇银行务必得有一个好的股东结构，形成好的法人治理。发起行出资20%～40%就永远是一个大股东，国家保护发起行的大股东地位，谁都不绝对控股，任何去经营的人才会有畏惧，才会用心去做，才会形成好的管理团队，才能形成好的风险控制。

二是村镇银行一定要到农村去，适应县域的经济发展与社会转轨金融服务需求，因地制宜办出自己的特色。如涉及农户信贷，方法就是驻村联络官和信用互助组模式，是一种金融的农村直销模式。农村有广阔市场，只要用心去做，又有一支讲效益的银行团队，村镇银行设立的初衷就一定会实现。如拓展重点户、专业户和新型企业，则有标准化、特色化的专营业务模式和价值链条的多样化业务配套。如涉及工业化、城镇化，则需要配合控股银行和财政、担保及银行同业开展多层次合作，缓解县域的信贷供求困难。努力就近、就地媒介资金，支持县域经济发展，避免县域经济继续出现“空心化”。

中小商业银行发展村镇银行的配套措施

在中央全面建设小康社会，全面推进社会主义新农村建设的大背景下，村镇银行能够做好、做大。关键要求相应的配套措施，以支持总行大力发展村镇银行的宏伟目标。

一是人才配套。目前制约中小商业银行发展的关键是人才，中小商业银行主要应该从两方面做：一方面是在本土培养对企业绝对忠诚的人才，需要他们对发起行足够忠诚，并要有较强的观察能力，这些人将来大量地进入各村镇银行充当主管财务和信贷的副行长（也可以任命其为常务副行长），他们是监督和保证者。另一方面是大量地吸纳村镇银行所属地的优秀人才加入发起银行，利用他们快速发展业务，将发起银行文化带入当地，使企业本地化。

二是技术支持。全面给予商业银行技术支持，建立商业银行对控股村镇银行的统一技术平台，这也是控制银行运作的一条生命线。

三是管理支持。在总部设立村镇银行行长培训制度，通过培训提高各级村镇银行行长们的管理水平。

四是打造文化。不断打造发起银行文化，并逐步使村镇银行融入浓厚的发起银行特色。