工厂年度经营计划

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工厂年度经营计划范文第1篇

近日，根据文件要求，公司进行了厂务公开民主管理自查工作，现将自查情况报告如下：

一、领导重视、制度健全

在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。

公司根据上级工会要求和生产经营实际，于2002年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室（党办）、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：

1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；

2、公司各项改革方案；

3、公司重要规章制度；

4、工资调整方案、奖金分配方案；

5、公司业务招待费用使用情况；

6、公司物资、设备、配件等采购情况；

7、通讯工具（办公室、住宅公务电话、手机等）的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；

8、公司招聘人员方案及结果；

9、公司职代会民主评议领导干部的情况；

10、其它需要公开的情况。

二、责任明确、工作规范

厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：

1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。

2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。

3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。

三、公开及时、效果明显

公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理（党委）决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理（党委）决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将2005年度效益奖分配方案、2006年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度（试行）》及《现场督察的管理办法（试行）》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划3次、重要规章制度2次、奖金分配方案6次、业务招待费使用情况2次、中层领导通讯费7次、招聘人员方案及结果1次等项目共计26次，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。

四、存在不足及改进措施

在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：

工厂年度经营计划范文第2篇

深圳九星印刷包装有限公司长期专注于医药包装领域，作为唯一的“中国医药包装研发中心”，深圳九星身兼包装配套服务企业和医药包装行业引领者双重身份。如何引领医药包装发展？如何打造企业长期竞争力？地处开放地区的深圳九星较早地接触到了精益管理，对这一先进的企业管理方法，深圳九星一直在学习、实践。通过精益改善项目的实施，在快速换版、减少搬运、订准化预测、工程标准化等生产环节的管理模式已具雏形。

近年，包装行业产能过剩、产品同质化趋势日益显著，市场竞争越来越激烈。2012年，母公司华润集团全面导入精益管理，深圳九星更深入地学习了精益管理概念与相关工具。为了长期系统地推行精益管理，打造包装印刷精益工厂，公司还成立了专门组织——精益管理部，为精益管理的系统化开展做好组织保证和准备。精益管理部成立后，开始改变按项目推行的方法，利用价值流图，引导全流程价值链，从全局到各环节、从上到下地推进精益管理。同年，在印刷包装行业整体低迷的环境下，深圳九星实现了逆势成长，精益管理效果显著。

2013年，深圳九星将进入精益管理内部实践与消化的关键时期，通过灵活运用精益理念与工具，从点、线、面全面落实推动企业内部精益管理工作，使之成为内部工作交流与检讨的利器。

如何管好你的价值流

精益管理中所指的价值，就是客户愿意付费购买的产品功能或服务。例如彩盒，从功能上看，就是要满足保护、展示两大需求。彩盒一般需要经过文件制作、纸张裁切、印刷、表面处理、模切成型、粘合、包装等过程，最后做成成品，经过运输交与客户。不同客户对产品的要求不同，医药类产品要求防伪、防护、自动包装，交期相对长，质量要求较高；食品等快消品要求展示功能强，交期与反应要求迅速；电子类产品要求结构设计规范合理、少量多样、交期准时，因此要有针对性地为客户提供服务。

精益管理中的价值流，通常指从接到订单到原物料生产，再到成品交到客户手中的整个活动过程。按有无附加值增加来看，该活动过程包括增值活动与未增值活动。价值流图（VSM，Value Stream Map）又称“物与情报流程图”，是组织价值流的描绘方式，也是精益管理的重要工具之一。

价值流图分为现况价值流图和未来价值流图。现况价值流图是改善的起点，未来价值流图可以具体展现企业目标。通过产品价值分析，制作现况价值流图，能系统地发现质量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶颈问题，进一步清晰企业经营战略，进而形成持续改善计划，规划企业运营，引导内部管理形成统一合力，推进战略落地，拉动企业年度经营目标的实现。

如何利用价值流图实现上述目标？在此，我以深圳九星的具体实践为例，加以简单阐述。

首先，明确以营销系统为龙头，从客户价值与差异化需求的角度重新构思，并藉此推动战略梳理与微调。按质量、价格、交期、服务要求不同，调整营销系统划分，如深圳九星将营销系统重新划为三大版块：集团医药包装、医药食品包装和非医药包装。

其次，以生产为中心，按照从客户到供应商的顺序，绘制出价值流图。在价值流图上将部门分成信息接收与处理部门、产品加工与搬运部门。

然后，针对增值过程，围绕客户服务、工程评估、生产制造三大现场，定位部门职责。通过价值流的梳理，清晰内部部门定位。例如：增值的现场部门，如客服部、印前部、生产部、物流部、技标部、PMC部；现场服务部门，如品管部、设备部；综合保证的周边部门，如人资部、采购部、信息部、行政性部门。

最后，通过聚焦于流动，引导内部管理形成统一合力。深圳九星以价值流图为基础，明确内部精益管理的推进方向，以“提高过程稳定化，加快产品与信息流动”为长期目标。同时，将此作为各部门的年度工作计划与长期体系建设的方向。

之后，各部门在价值流图的基础上，把握历史数据，找出影响本部门价值流环节的主要薄弱因素，对现状进行数据分析和调查，确定部门年度主要改善项目以及重点管理体系建设项目。

深圳九星通过价值流图的使用，不但简单、清晰地明确了上下游环节，产品增值过程也有了直观的体现，部门的协同与支持一目了然。整个公司的运作过程跃然纸上，为年度经营计划梳理提供了更加清晰的思路，如图1所示。

之后，我们再运用柏拉图等工具，对数据进行深入分析。比如说，根据表1中针对全年模切环节的损失工时数据，进行层别分类，再以年度为计量单位制定重点改善项目分析，分析出主要损失的工时是校版时间，占总损失工时的75%，如图2所示。因此，模切车间将校版工时的降低作为年度改善的重点项目。这种柏拉图让现状问题剥丝抽茧般层层展现，不仅可以进行有针对性的改善，也使整个管理过程具有了连贯性与系统性。价值流图的运用还促进了整个运营体系的数据化管理，让公司年度经营计划与实施路径更加科学、合理、清晰。

价值流图的全局观

实际上，绘制价值流图的过程，就是对公司内信息与产品流动进行观察的过程。它可以起到观察与掌握增值过程，特别是发现浪费根源的作用。这也是目前所知道的发现浪费根源最简单、最有效的方法。精益管理运用价值流图，可使企业最高管理者的决策透明化，上下游部门的沟通更加有效。

绘制价值流图仅仅是一种方法，要使企业“精益”起来，真正重要的是设定一个流动的愿景，并实现一个理想的流程。而价值流图将理想的愿景具体化了，或至少设想了一个改善后的状况。

价值流图将精益概念和技术连结起来，有助于避免顾此失彼，使企业具有了改善实施计划的基础，便于设计企业物品与信息从入到出的流程运作。完整的价值流图，首先是一个定量工具和现场布置图。通过数据框可以详细地描述一系列参数，如生产时间、移动距离、库存量、良品率和作业人员数量等。数据可创造出一种紧迫感，也可用来作为改善前后的评量工具。价值流图也有助于详细说明为了使各环节最优化，管理者将采取哪些实际行动。

其次，价值流图也是定性工具。它描述了应如何操作才能产生流动，哪里是增值步骤，哪些是非增值步骤等。深圳九星在进行年度经营计划检讨时，只使用了定性的部分，就立即起到了画龙点睛的效果。

工厂年度经营计划范文第3篇

【关键词】电梯公司；工厂存货；管理；内部控制；分类管理

一、存货管理的重要性

随着全球市场的多变性和多元化，当今制造业普遍面临着方方面面的挑战。企业对存货的重视及存货管理的好坏直接影响着存货成本的高低和存货资金的占用是否合理，所以优化存货管理的要求势在必行。

1.良好的存货管理可以维持生产和产品销售的稳定

通过准确的存货状况分析和合理的存货控制安排，企业充分根据市场的供求波动来安排科学的采购时间和采购数量，调节生产计划，存货也能优质有效的从原材料状态向产成品流动，在销售时不会出现缺货。

2.良好的存货管理可以带动企业多方面效益的提高

多余存货的资金占压成本及盘点，维护等管理成本等都挤压了企业的正常利润，严重影响了企业的经营效益。因此企业需要加强存货管理，保证合理而优质的存货，确保经营利润的最大化。

3.良好的存货管理可以规避市场和汇率风险

随着产品的更新换代速度加快。如果存货过多，就会因新产品的出现使旧产品价值缩水。另外，消费者的需求在朝着个性化、多样化方向发展，商品的类目越分越细，也使库存的风险加大。同样，外汇的频繁波动也使企业难以决策何时是采购的最佳时机。如果企业能运用现代存货管理技术科学地分析和管理存货，就可以使由存货而产生的市场和汇率风险降至最低。

二、KONE公司昆山工厂存货管理存在的问题

KONE公司总部位于芬兰，业务遍及60个国家和地区。2014年总订单额达68.13亿欧元，销售额达73.34亿欧元。昆山工厂是KONE公司在全球最大的制造工厂，每年电梯和自动扶梯的生产量近十万台，如何有效地控制和管理大量存货，减少存货成本对KONE公司有着重要的意义。本文以此企业自动扶梯业务存货为例，探讨如何管理和降低存货成本。

通过对表1的分析，我们可以看出，昆山工厂扶梯业务的存货在2012年和2013年都占有较大的金额，库存周转率较低；2014年第一季度由于适逢中国的春节等节假日高峰，库存金额虽有所下降，但周转率始终偏低；2014年的二、三、四季度是生产销售的高峰，虽然在制品存货成本仍然略微偏高，但可以发现因为工厂对存货管理开始慢慢加强控制而经过一定的存货管理改善后原材料存货和在制品存货及各周转率都有了一定的改善。

通过分析，我们发现KONE公司昆山工厂自动扶梯业务存货管理存在着以下几个问题：

1.公司的管理层对存货成本的影响缺乏重视

电梯和扶梯生产属于订单生产，每个订单由于客户的不确定和独特性存在着唯一性。公司以提高和完成交货量为目标，急于接进大量未进行产品配置确认和评估的订单，使得备料及生产过程中发生问题，造成原材料和在制品的存货报废或大量积压。这在很大程度上又引起了相关物流仓储成本，人工追踪处理成本等的增加，都会影响营业利润的实现。

2.公司的存货内部控制制度不够完善

公司内部虽然有关于存货管理的一般规章制度，但是作为订单件生产的特殊性，存货的流转很大程度上还受制于客户定制需求的变更和研发部门非标设计的完善性。公司还没有完善的客户需求变更（KONE称为VO Variation Order）和内部工作变更（KONE称为WO Work Order）等的流程和规章制度，各业务部门如研发、物料采购、生产和客户服务等只能依靠各自的操作指导书完成本部门的工作，过于片面追求各自部门的利益，而仅仅依靠财务部门的跟踪和反馈，根本无法做到存货的顺畅流转和问题处理。

3.公司的存货管理工具缺乏开发和维护

公司使用的是SAP数据系统，作为一个成熟的ERP软件，SAP相关报表可以提供基础的库存状态及库存成本信息。但是数据的正确呈现并不能提供存货成本控制的有效分析及手段，公司暂时缺乏存货管理和控制的有效工具，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。

三、KONE公司昆山工厂强化存货管理的对策

1.将存货指标列入年度考核，全员参与存货管理

公司管理层在分析了存货成本带来的巨大问题后，积极调整了管理内容，为更好的将存货管理要求灌输给每一个员工，在年度考核指标中增加了库存材料成本，材料库存周转率和在制品库存成本，在制品周转率等4个指标，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。财务部每月提供给管理层存货的成本及状态，管理层根据制定的存货管理战略，及时作出指示，严格控制存货的数量，提高其周转的速度。

2.严格加强存货的分类管理

工厂年度经营计划范文第4篇

2010年5月，这个日立成立百年的时间，日立总部向世界了以2012年度为最终年度的中期经营计划。自此，日立集团确立了在我国市场大力开展“社会创新事业”、积极贡献于我国环境保护的企业方针。而在这之前和之后的年份中，日立在向世人展示一个企业的诞生与成长的同时，更向世人诉说着一家“百年老店”积极探索新的发展道路的故事。

智能城市 转型突破口

2010年是日立成立百年的华诞。下一个百年，日立将投身于开发并有效利用能源、循环利用资源、防止全球变暖、保护生态系统等与安全舒适生活密切相关的“社会创新事业”。

2012年2月9日，日立集团在重庆市举办了以“发展绿色经济 共建低碳城市”为主题的“日立展2012”大型活动。会上，日立公布了其以“进一步推动中国事业的本地化”和“强化集团协作效应”为核心的“中国事业战略2015”。

2011年10月17日，日立与重庆市两江新区签署了《关于资源循环与低碳经济合作等领域的谅解备忘录》，双方将共同努力把两江新区打造成为资源循环和低碳经济等领域的技术和示范项目窗口、研发和生产制造基地。

2011年1月21日，日立与“中新广州知识城”开发主体单位――中国广东省广州市政府下属知识城管理委员会以及新加坡政府所属的投资公司――星桥国际新加坡私人有限公司达成了共识，就“中新广州知识城”的建设和持续发展进行合作。

2010年10月24日，日立与辽宁省大连市发改委就在资源循环及低碳经济领域开展合作签署协议，将在智能电网、水处理、家电回收3个领域与大连市展开合作。

2010年9月29日，日立与中新天津生态城投资开发有限公司达成具体协议，就生态城绿色中央商务区开发，地区、楼宇、家庭能源管理系统的引进，电动汽车的推广进行合作。

这些只是日立涉足我国智能城市建设的几个片段。除此之外，日立还先后参加了印度、夏威夷、西班牙、新墨西哥州以及日本本地的智能城市项目的相关工作。很明显，中国是日立开展智能城市项目最多的市场之一。

2006年，阿拉伯联合酋长国开始实施“马斯达尔城”项目，其目标是使该地区的可再生能源比率达到100％，实现二氧化碳零排放及零废弃物。自此，致力于提高城市便利性及环保水平的“智能城市”建设在全球如火如荼地开展起来。据有关部门统计，这其中蕴含的是高达到3000万亿日元的巨大商机。作为当时已近百年发展历史的企业，日立当然也想分得其中的一杯羹。作为日立重要的投资市场及盈利市场的我国（截至2011年3月底，日立在我国已拥有141家公司，正式员工约60,000人；2010年度，日立集团在我国市场的销售额达到990亿人民币，占日立集团全球总销售额的13%），无疑成为其转型发展的重要平台。

对于日立选择社会创新事业作为转型发展的方向，日立集团中国总代表大野信行这样说道，日立是全球屈指可数的、同时在IT和社会基础设施领域拥有雄厚实力的企业集团，依托这两大优势，日立开始着力打造“社会创新事业”，即通过IT技术使传统社会基础设施实现高度先进化，而其中最具广泛代表性的就是智能城市业务。中国城市的需求和日立智能城市事业的诉求是一致的。而日立要做的，是“探索”，在中国探索城市化发展新思路的同时，要在中国政府、企业的支持与合作下，探索一条将自身优势与区域需求相融合并进一步为中国全国甚至其他国家的城市化建设提供具有普遍参考意义的、新的解决之道。

为了促进贯穿节能环保理念的“社会创新事业”，日立制作所先后于2009年4月和2010年4月设立了“信息、电力、电机融合事业推进本部”和“智能城市事业统括本部”，并在我国也加紧了相关业务的拓展。大野信行表示，无论是对核心管理层，还是日立内部的各部门员工，“社会创新事业”都将是工作的重心。

2009年11月，日立与中国国家发改委签署了《关于资源循环与低碳经济合作的谅解备忘录》。“资源循环与低碳经济合作”的第一个示范城市，于2010年10月24日落地在了大连。

在日立看来，城市包括水、能源、交通等社会基础设施层面，在其上则是楼宇、住宅、工厂、商店、酒店、学校等构成城市的最小单位,让城市拥有自己的“大脑”和“神经中枢”。而这些，同样是实现日立新战略“社会创新事业”的最好落点。

立足现实 实施转型计

2010年5月，日立了《2012中期经营计划》，其中确立了日立的重点事业领域，即产业、交通、城市开发系统，信息通信系统，电力系统，以及支持上述领域的材料和关键元件。而在消费者心中留下难以磨灭印象的数字媒体和家电产品则不再是重要的部分。

100年前，日本一家矿山的工程科长小平浪平在修理外国制造的矿山电动机械时，研究其制造方法，随后成立了自己的工厂；100年后，当年的这家小厂成为在世界各地拥有913家集团公司、36万员工、年销售额超过7760亿元人民币的跨国大企业。它就是日立。

日立的领导者似乎已经预测到未来的发展将遇到转型一样，提前将经营的重心从传统优势领域扩大到新兴产业。所以当日立以转型发展的态势展现在众人的面前时，它早已做完了前期的准备工作。

上世纪中叶，日立紧随全球产业格局的变迁，经营领域几经调整，然而，其“综合电子电气制造商”的战略定位始终未变，就如同其在国人心中树立的坚不可摧的形象一样。早在1960年代，日立便成立了专门从事软件开发的工厂，几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。也就是在这一时期，日立除将公司主要资源除倾注在计算机、半导体、VTR（磁带录像机）等电子领域外，还开始关注原子能事业，实现了以重电机为主的企业体质向重电、能源、电子并举的综合电子电气企业的转型。在后来的信息产业革命浪潮中，日立又大胆推动事业改革，成为能够利用本企业的尖端技术及高品质产品提供从存储系统、网络系统、服务器到软件的信息通信基础设施领域的IT厂商之一。这也为日立在2008年国际金融危机后迅速转型投身“社会创新事业”、并于2010年度实现盈利奠定了基础。

2010年，在纪念日立成立百年之时，日立在我国推出了“梦貘”这一清新、可爱的形象广告。这一举措则被外界视作日立在我国强化环境事业而采取的标志性动作之一。“日立在中国拥有大量支柱性事业，如电力、交通、建筑机械、电梯、信息通信系统、高性能材料等，以此为基础，日立希望将社会基础设施系统与信息通信系统相融合，在中国大力发展‘社会创新事业’。在强化传统优势的同时，通过新能源、智能电网、水处理系统、以地铁为中心的交通系统、家电和电脑的回收再利用等新兴事业领域的拓展，为中国环境做出贡献。”大野信行如是表示。

工厂年度经营计划范文第5篇

关键词：高校 资产公司 治理 模式

中图分类号：G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）01-183-02

建国以来，我国很多高等学校利用自身的生产实习基地或通过高新技术成果转化创办了许多校办工厂和校办企业？譹？訛。部分校办企业随着我国改革开放的深入推进，充分利用所属高校的人才、技术和地域优势，从激烈的市场竞争中脱颖而出，逐步发展成为行业领军企业甚至成为上市公司，为高校开展人才培养、教育教学和科学研究做出了卓有成效的贡献。为规范高校校办企业的管理，教育部相继下发了《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发〔2005〕2号）和《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》（教技发〔2006〕1号），明确指出各高校必须依法组建国有独资性质的资产经营有限公司（下文简称资产公司），并要求各学校将直接投资的经营性资产全部划转到资产公司，从而在高校和企业之间构建了一道防火墙？譺？訛。然而资产公司在实际经营过程中，出现了不同程度的“三会”制度虚置、股东作用难以有效发挥等现象，给国有资产保值增值带来很大隐患，笔者试图从资产公司法人治理模式构建及运行机制研究等方面对存在的问题提出解决方案。

一、治理理论概观

1.治理理论的滥觞与发展。世界银行于1989年首次使用了“治理危机”（crisis in governance）一词来描述非洲的情形。此后几年间，“治理”因其强调主体的多元化及主体之间良序互动、合作共治等先进理念，得到很多专家学者的深入研究并在社会科学领域的应用上取得丰硕成果，这充分显示了治理理论作为一种学科方法论和研究分析视角的普适性与优越性，并很快形成独立的理论体系。

1995年联合国全球治理委员会在《我们的全球伙伴关系》研究报告中，将治理定义为：“治理是各种公共或私人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和。它使相互冲突的或不同的利益得以调和并采取联合行动的持续的过程？譻？訛”。这充分表明治理与传统意义上的管理在权威基础、行为主体、权力运行向度等方面存在着显著的差别。

2.治理理论与资产公司治理结构的勾连。资产公司作为高校全资的一人有限公司，根据《公司法》第67条规定“国有独资公司不设股东会，由国有监督管理机构行使股东会职权”。学校经营性资产管理委员会（下文简称校经资委）代表学校行使股东权利；资产公司董事会按照公司章程决定公司的重大事项；资产公司监事会对校经资委负责，列席董事会会议，对公司的经营行为和高管的职务行为履行监督职权；资产公司总经理由董事会聘任并对其负责，副总经理由总经理提名，董事会聘任。以“三会”制度为主体，总经理经营责任制的现代法人治理结构是资产公司的运行载体？譼？訛。

资产公司的设立，在一定程度上实现了事企分开，即国有资产所有者和监督者与经营者分开，国有资产所有权与企业法人财产权分开，有效避免了因企业经营而影响高校正常的教学和科研秩序，避免了过去学校直接投资企业的法律和经济风险？譽？訛。然而，随着市场经济的发展和社会分工的专业化，高校以出资人身份通过校经资委向资产公司派出董事会和监事会成员，其人员构成因业务上不专业、决策上无权利和利益上无关联导致“两会”没有很好的发挥职权，出资者所有权主体虚化现象非常严重。校经资委和资产公司“三会”人员构成和职责分工亟待改善，即由学校行政主导型走向多元主体协同共治型。

二、资产公司法人治理结构的实践困境与缺失

1.校经资委主体虚化。校经资委一般由校长或者常务副校长任组长，成员分别由财务副校长、产业副校长、科技副校长及校国资处等相关职能部门领导兼任，对涉及校办产业人、财、物等“三重一大”决策仍然要由校长办公会或校党委常委会决定，没有真正行使股东会职权，致使校经资委作为出资人权利保障的主体无限虚化？譾？訛。并不可避免带来经营性资产管理的行政化、管理运行低效化和决策的主观性。

2.高校资产公司董事会人员构成不科学。资产公司董事会一般由主管副校长任董事长，成员分别由校国资处等相关职能部门领导兼任，其成员构成特点主要有：行政任命多于主动申请、对公司市场化运行外行多于内行、兼职人员多于独立董事、领导干部多于职工代表，致使董事会关于资产公司经营决策权不能有效行使。并不可避免带来利益相关者的权益缺失化和企业决策本位化。

3.高校资产公司监事会形同虚设。资产公司监事一般由校审计处等相关职能处室工作人员兼任，具有列席董事会会议、检查公司财务和监督公司高管经济行为等职责。但在高校行政管理体制下，由于监事会成员行政级别较低和监督内容相对空泛等原因，难以形成有效地监督力量，导致监督权力难以有效发挥？譿？訛。

4.高校资产公司经营班子商业化不强。资产公司总经理及其领导的经营班子成员一般由学校委派，其人事管理隶属于学校，而很少在社会上公开选聘。同时选派的经营班子往往缺乏资本运营或经营管理经验，习惯于通过行政干预来参与投资企业的管理，而不是通过股东会、董事会、或监事会的形式展开工作，不利于投资企业健康良性发展。

三、基于治理理论的高校资产公司法人治理结构重构

高效的公司治理应该是一个平等、开放、持续的共治过程。这个过程涉及到的多元个体共同构成了高校法人治理结构的主体体系。明晰多元治理主体在高校资产公司治理过程中的地位角色，并正确履行各自职责，从而真正实现资产公司产权清晰、权责明确、校企分开、管理科学。简而言之，基于治理理论的高校资产公司法人治理结构模型如下：

基于治理理论的高校资产公司法人治理结构模型各主体体系构成及职责说明如下：

（一）校经资委

校经资委是公司出资人的代表，也是公司的最高权力机构，代行公司股东会权力。其机构必须是类似于校学术委员会或校学位委员会等独立的专职机构；其人员构成应该由校长任主任，财务、人事、资产副校长任副组长，成员不仅要有人事、财务、国资等部门主要负责人，还必须包括一定数量的管理专家和职工代表；其决策内容包括公司的经营方针、投资方向、收益分配事项和选派董事会成员等。

（二）资产公司董事会

资产公司董事会对校经资委负责，保证投资者和利益相关者的合法权益，鼓励投资者和利益相关者为创造财富积极地进行合作？讀？訛。其董事长应该由专职干部担任，董事不仅要有校方代表，还必须包含利益相关者控股企业的负责人或其代表；其主要职责是决定公司战略性发展规划、决定公司的生产经营计划、企业经营者的选聘和绩效考核等各项规章制度。

（三）资产公司监事会

资产公司监事会对校经资委负责，成员应该包含校审计处、纪委和职工代表等。主要职责是对董事、公司高级管理人员进行的经营行为开展监督。特别要整合审计监督资源，利用企业内部审计或外部审计机构的审计结果对董事、公司高级管理人员的履职情况进行监督。

（四）资产公司经营班子

资产公司经营班子对董事会负责，其成员构成一定是既懂管理又精通金融和产业政策的优秀人才，主要任务是管理学校的经营性资产和利用学校科研优势促进高新技术成果转化，将管理的股权资产作为商品来对待，通过灵活的投入退出机制来达到国有资产收益的最大化。

1.强化投资企业制度建设，规范法人治理结构。资产公司对投资企业的管理和监督，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施。因此投资企业的“三会”制度和相应议事规则是否完善决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险、实施有效监督的重要手段。按照《公司法》和企业内部控制基本规范，制定一整套与市场经济运行规律相适应的投资企业财务管理、人力资源管理、投资管理、资产管理等方面的制度，用制度来指导和监督企业的经营行为。

2.建立投资企业经营者遴选退出机制，组建高效经营班子。为实现对股权管理和监督，保证国有资产保值增值，资产公司对控股企业高级管理人员应采取市场化公开招聘的形式，就任职条件、薪酬体系和奖惩退出等出台指导性意见，尝试部分控股企业总经理和财务总监由资产公司选派并支付报酬，以组建可控的高效经营班子。

3.推行经营预算管理制度，实施绩效管理。在投资企业中全面推行经营预算管理制度，对年度经营计划和年度财务预算进行把关，从企业财务效益、资产运营、偿债能力和发展能力等方面对企业经营业绩进行考核，建立有效的激励和约束机制，并通过派出董事、监事，对批准的年度经营计划和年度财务预算进行月报、季报和半年报审查，就发现的问题及时反馈，帮助企业分析经营发展问题，及时调整工作计划和经营策略，以更好适应市场需求。

4.推行内部审计制度，保障投资企业有序健康发展。在投资企业中推行年度审计、企业高管离任审计等审计制度，通过对生产、销售、成本、资金效率等方面审查来评价经营者的经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，以此来促进企业经营目标的实现，对出现的账务及权责利不统一问题能够及时处理，保障投资企业有序健康发展。

5.充分利用高校综合优势，促进高新技术成果转化。充分利用高校的文化优势、人才优势、科技优势和地域优势，构建与高校教育教学、科学研究、人才队伍、成果资源等互动的对接平台。一方面走产学研相结合的道路，以技术入股的形式，促进高新技术成果转化；另一方面利用资产公司孵化器功能，培育小微企业，为科技成果转化搭建平台。

四、结束语

现代治理理论作为新的理论体系，其学科分析范式与方法论契合时代需求并具有实践特色，因而并广泛使用和发展。笔者将治理理论引入高校资产公司法人治理结构模式构建，应用其最新的理论成果，致力于建构高校资产公司法人治理结构的多元主体合作共治的模型，并对模型中的各主体的职责进行了说明，以求真正实现资产公司现代企业制度的建立和实施，为国有资产保值增值做出重要贡献。

注释：

？譹？訛严轩琳.中国高校资产公司探析[J].价值工程，2009（11）

？譺？訛教育部科技发展中心.中国高校校办产业协会[M].西南交通大学出版社，2005.

？譻？訛全球治理委员会.我们的全球伙伴关系[M].牛津大学出版社，1995。转引自：俞可平主编.治理与善治[M].社会科学文献出版社，2000

？譼？訛吴克禄.高校资产经营有限公司的治理模式探析[J].管理，2007（8）

？譽？訛吕敏.高校资产公司的治理模式[J].管理创新，2010（1）

？譾？訛杨汉诚.高校资产公司的风险浅析[J].商业经济，2011（11）

？譿？訛李旭萍.高校资产公司监管模式探讨[J].五邑大学学报，2012

？讀？訛张政军译.OECD公司治理结构原则[M].经济合作与发展组织，2004