预算管理制度范文第1篇

经过一年多的探索和实践，河北深化绩效预算管理改革实现良好开局，构建起更为科学的绩效预算管理框架，预算管理中的一些问题得到逐步解决，其作用和影响正在日渐显现，突出表现在四个方面：

（一）科学规范的绩效预算结构初步建立。通过学习借鉴国内外先进经验特别是海南省的做法，创造性地确立“部门职责—工作活动—预算项目”这一新型预算结构，为实行真正意义上的绩效预算管理搭建了基础平台，实现了绩效与预算的有机融合，较好地解决了过去改革多年但依然存在的预算、绩效“两张皮”问题。省级共梳理出389项部门职责和975项工作活动；市级部门职责334项，工作活动845项；县级部门职责280项，工作活动712项。建立了目录体系并嵌入项目库系统，所有预算项目均编列在对应的职责、活动之下，层级有序，绩效清晰，既便于年度预算项目编制和审核，又为执行评价、后续监管、对比分析、持续提高提供了载体。

（二）党委政府重大部署得到更好保障。保障党委政府重大决策部署的落实，是财政工作的首要任务。在绩效预算管理模式下，由财政部门牵头，在预算编制阶段对党委政府的重大战略部署进行梳理，分项提出预算总体安排建议，然后根据工作任务和职责分工分解落实到相关部门，作为部门预算安排优先保障的事项足额编列，较好保证了党委政府重大决策部署所需资金的需求，有效解决了部门项目与重大决策部署不衔接问题。预算一定，相关工作即可启动，工作进程明显加快。

（三）资金使用效益得到有效提高。各级各部门对全省发展目标、财力状况、自身职责有了更为深刻的认识，花钱问效意识明显增强。一是预算项目编实了。预算项目按照部门职责对应编列，虚编项目、打捆项目得到遏制，没有实质意义的散碎项目被削减，项目预算质量明显提升。二是支出进度明显加快了。除少数配套资金外，大部分年初预算项目都可直接执行，预算调整大幅减少，支出进度较往年明显加快。三是资金使用更有效了。将绩效理念贯穿项目管理全过程，财政支出的预算和绩效目标约束性强了，一定程度上提高了资金使用效益。

（四）预算管理工作质效明显提升。以往的预算管理以资金指标为主线，对预算项目关注不够，管理链条不健全。实施绩效预算改革以后，通过完善项目库管理，研发绩效预算管理信息系统，预算管理由原来以指标管理为主的单一维度转变为以项目为主线、辅之以指标管理的两个维度，将预算编制、执行、支出、监督贯穿了起来，打通了管理链条，财政管理效能明显提升。对资金使用部门来说，通过联网填报项目和绩效审核，不需再像以往那样印制很多纸质材料，也不用再一次次到财政部门跑办沟通，减少了很多繁琐工作；对财政部门来说，项目的支出情况可随时掌握，支出进度可随时反映，财政数据的统计处理非常快捷，有效降低了行政成本，大大提高了工作效率。

二、主要做法

为确保改革顺利推进，河北结合中央对深化财税改革的整体部署，对预算管理实际和发展形势进行了深入研究分析，进一步强化了改革的系统谋划和顶层设计，以省政府名义印发《关于深化绩效预算管理改革的意见》（冀政[2014]76号），决定从2015年省级预算编制开始，着力深化绩效预算改革。主要思路和目标是，以规范的绩效预算结构为基础，以预算项目为载体，以绩效管理为主线，形成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责”的全过程绩效预算管理新机制。同时，明确了整体部署、全面推开、重点示范、逐步完善的推进方式，计划用三年左右的时间，在全省范围内建成科学、完善、高效的绩效预算管理模式。河北新一轮的绩效预算管理改革既是全面贯彻中央预算管理改革精神的有效举措，又是对传统预算绩效管理的系统性改造创新。具体改革措施主要包括三个大的方面：

（一）改革预算管理结构。改革以预算项目为主的单一层级预算管理结构，完善部门预算管理层级，建立“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级的绩效预算管理规范结构。“部门职责”是依据政府“三定”方案赋予部门的职能和应履行的责任；“工作活动”是部门履行某项职责所采取的工作举措“；预算项目”是支撑某项工作活动开展的具体支出事项。预算编制先确定部门职责、工作活动，再确定预算项目，工作活动须与部门职责相关，预算项目须与工作活动相关，对应建立三级绩效目标指标体系：在部门职责层面，结合政府和部门中长期战略规划目标、年度规划目标，确定部门各项职责的年度绩效目标；在工作活动层面，分别制定年度绩效目标和绩效指标；在预算项目层面，分项确定年度绩效目标、绩效指标和评价标准。绩效目标、指标和评价标准的设定要求细化量化，力争达到可审核、可监控、可评价程度，并将其作为预算项目审核入库、预算编制和监督评价的重要依据。

（二）改革预算管理机制。以构建绩效预算管理架构和目标指标体系为起点，打造环环相扣的全过程绩效预算管理机制，形成了一个有机聚合预算管理各环节“绩效因子”的良性循环。一是改变预算编制流程和方式。强化财政部门的准备指导环节，实行“三下二上”的基本流程，部门预算从财政部门下发通知、组织部门调整完善职责活动及绩效目标指标、测算申报规模开始，经基层单位编制、省级主管部门逐级审核汇总、财政部门审核、党委政府审定后，报人大审查批准。各部门按照“部门职责—工作活动”分类编制项目预算，在全面研究确定下一年事业发展目标的基础上，按照部门职责和工作活动，将任务目标逐级分解下达到相应单位；单位在给出的任务目标框架下，提出具体项目要求并逐级汇总上报。二是改变预算审核方式。财政预算审核的重点由过去直接审项目，转为先审部门职责、绩效目标指标与政府工作部署的匹配性（重点是各级党委、政府重大决策部署在相关部门预算安排中的落实情况），再审各项工作活动绩效目标指标的科学性，然后审核预算项目与职责活动的关联性、立项的必要性，最终确定项目预算额度，对偏离政府战略目标和部门绩效目标或绩效指标不明确的项目不予安排，绩效偏低的少安排。三是改变预算执行监控方式。将绩效运行作为财政预算执行监控的主要内容之一，由监控支出进度转变为绩效进度和支出进度并重，全面动态监控各项资金支出和项目绩效运行情况，定期采集分析绩效指标完成数据信息，将资金拨付与项目绩效目标完成情况结合起来，对项目绩效运行目标与预期目标发生偏离的，及时采取措施予以纠正；对预期无绩效、低绩效的项目，责令暂缓或停止执行。四是改变财政监督评价方式。将财政监督重点由合规性检查为主转向绩效评价与合规性检查并重，采取部门自评、财政重点再评价和第三方评价相结合的方式开展项目绩效评价。各部门负责“预算项目”层面的绩效评价，对年度预算项目绩效完成情况开展自评；财政部门负责“工作活动”层面的绩效评价，并对重点领域、重大项目进行再评价；对部分社会关注度高的项目，引进和实行绩效管理第三方评价，增强绩效评价结果的社会监督力度。同时，将绩效评价结果与预算安排挂钩，作为完善政策、分配资金、改进管理、绩效问责的重要依据。

（三）改革预算项目管理。将项目管理作为绩效预算管理的源头和主线，在完善项目库基础上，研发一体化预算管理信息系统，实行全周期预算项目管理，打通预算管理链条。一是完善预算项目库框架。按项目涉及部门、实施期限、决策主体、支出级次、稳定程度细化项目分类，将“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级绩效预算管理结构及指标体系嵌入项目库，各部门申报的预算项目必须在部门职责和工作活动的框架下编列。二是完善预算项目库功能。将项目立项申报、细化分解、追加调整、滚动管理、清理关闭等环节全部纳入项目库管理轨道，项目库系统实行全年开放、随时入库、即时审核、滚动管理，项目管理全程留痕，未进入项目库的项目不安排预算。变临时编报项目为常年储备项目，变粗放编制项目为科学规划项目，提高立项项目的质量。三是实施项目全程跟踪管理。将预算管理从单一的指标维度，转变为项目和指标两个维度，以绩效目标和指标为标的，动态监控每个项目的预算编制、调整细化、资金拨付、监督评价及财务核算，形成项目流和指标流“横向到边、纵向到底”的全程监控，并可追踪、可回溯，打破了只见指标不见项目、只见笼统项目不见具体项目的管理模式，实现了管理框架和流程的整体突破。

三、下一步重点工作

绩效预算是一个持续改进的系统工程，需要根据自身特点、实际工作不断调整完善。绩效预算改革推进中也出现了一些难以避免的问题：比如，有的部门没有很好地把绩效管理与部门履职、规划事业发展紧密结合起来，职责活动不清；有的部门绩效目标、指标设计不科学，标准设立比较随意，结果难以评价考量，等等。针对上述问题，将按照中央预算管理改革部署和本省绩效预算改革规划，采取切实有效的措施，将绩效预算逐步推向深入。

（一）完善绩效预算管理制度和框架。客观地讲，2014年构建的新型绩效预算管理体系只是搭起了初步框架，配套制度还不够健全，管理框架还有些粗疏，尚需进一步完善。一是健全绩效预算管理制度。立足我省三级绩效预算管理结构和绩效预算管理要求，建立健全绩效预算编制、预算执行绩效监控、绩效评价及结果应用、绩效问责、绩效信息公开等制度办法，为全过程绩效预算管理新机制运行提供强有力支撑。二是完善部门职责、活动目录。组织各部门根据省委省政府战略目标和部门事业发展规划，结合2015年绩效预算运行情况，对上年梳理的部门职责和工作活动进行全面修订完善，使其与部门实际情况贴得更紧，表述更为规范。

（二）完善绩效目标、指标体系。科学规范的绩效目标、指标体系是实施绩效预算的重要基础。一是修订三级绩效目标、指标。与各部门加强协作，对“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级的绩效目标、指标和评价标准进行全面审视和修订，提高其科学性、完整性和可评价性。二是修订绩效评价指标。广泛学习借鉴国内外经验，深入分析已经开展的绩效评价结果，分门别类建立各类绩效目标和指标，规范绩效目标、指标和评价标准设定，并不断扩充和修订，逐步形成涵盖各项支出的绩效评价指标体系，促进绩效评价质量提升。三是建立绩效指标库。统筹考虑绩效预算编制和绩效评价需求，构建多用途绩效指标库，将三级绩效目标、指标和绩效评价指标择优纳入指标库管理，并明确各环节所用绩效指标必须从绩效指标库中提取，实现一套指标满足绩效预算编制、执行监控和监督评价多方面要求，确保各环节绩效信息的一致性和有效性。

（三）完善绩效评价体系。重点从绩效评价的组织实施和机制建设等方面持续用力，全面提升绩效评价水平。一是强化绩效评价的系统性。进一步细化财政部门内部职责分工，研究制定绩效评价工作总体规划，明确各年度绩效评价重点，不断扩大绩效评价范围和规模，有效加强重点评价。二是健全部门自评、财政重点再评价和第三方独立评价相结合的绩效评价机制。将部门自评延伸为对“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级绩效情况的全面自评；将财政组织的绩效评价延伸为涵盖三个层级的部门综合绩效评价，以及对重大财政政策、重点项目支出开展的重点绩效评价；积极培育和引入第三方评价力量，逐步构建多元化绩效评价格局。三是提升绩效评价的科学性。对绩效评价主体、方法、指标、结果等开展全方位评估，择优以评价模型的形式固化下来，逐步形成分部门、分行业的绩效评价体系并不断优化，提升绩效评价的针对性和有效性。

（四）完善绩效结果应用制度。绩效结果有效应用是编好绩效预算的有效激励。一是把绩效结果与预算安排挂钩。编制2015年预算时探索实行了这种做法，下一步将再加大力度，对预算部门绩效预算管理情况进行目标考核，切实建立绩效评价结果与预算安排挂钩机制，将部门预算项目、工作活动及综合绩效评价情况作为制定财政政策、安排年度预算的重要依据，调动各部门参与改革、推进改革的积极性。二是进一步推进预算绩效信息公开。按照绩效预算改革方案规定，选择部分社会关注度高的项目和活动，将其绩效评价结果在政府内部公开，一些信息逐步向社会公开，以接受社会监督。

（五）完善绩效预算管理信息系统。信息技术是编好绩效预算的技术保障。一是完善预算编审系统。完善基础资料库，建立全省财政供养人员信息系统，实现财政供养人员数据信息与编办、人社部门的共管共用，为预算编制提供基础数据支撑。强化不同年度预算数据对比分析功能，提高决策支撑能力。二是完善项目库管理系统。优化项目审核流程，提高财政内部预算编审效率。增强与部门项目库对接功能和开放管理功能，为部门项目随时入库提供更加便捷的服务。三是建设统一的预算单位会计核算管理系统，实现省级预算部门会计核算信息和预算项目绩效信息即时动态监控，并依托预算管理信息系统及时分析预算项目实施进程、资金拨付进度与绩效目标实现情况，将资金拨付与项目绩效目标执行情况结合起来，确保资金使用绩效。四是开发市县级绩效预算管理信息系统。在省级绩效管理系统整体框架下，根据市县绩效预算管理的具体情况简化项目审核流程，提供灵活定制功能，满足市县财政绩效预算管理的需要。

预算管理制度范文第2篇

(1)预算监管的优化有利于财政支出结构的合理化。

每一笔财政支出首先都要有预算，各级政府部门通过对财政资金的使用进行预算分配，可以优化财政支出结构的优化。首先，参加财政预算的不只是财政部门，还有立法部门、行政部门和司法等部门的参与，参与部门的多样化可以集思广益，让预算更加准确和符合广大人民群众的需求。

(2)预算监管的执行可以促进财政支出执行力的提高。

当预算从理论变成了实践，预算工作就得到了有力执行，预算落实到位以后，就有利于财政支出相关决策的实施。在这系列工作开展以后，会形成一个相互合作的团队，有利于财政支出执行力度的提高和相关部门日后工作的顺利开展。

(3)预算监管的优化有利于对项目进行一定程度上的评价。

预算团队在进行项目评价的时候，可以发现相关项目在执行过程中会遇到的问题，可以通过这些问题对项目的可执行度进行评价。对于可执行的项目，可以通过发现的问题来加以分析并找到解决措施，避免问题的发生，规避项目风险。

(4)预算监管有利于规范有关工作人员的工作态度。

现在，很多财务部门的工作人员为了个人利益，不顾集体安危，私自挪用公款，做假账的情况也越来越多。通过财务预算监管体系的优化，可以使资金的使用情况公开化，避免财务人员的不良行为，长时间的监管将会提高部分人员的自身素质，规范财务部门的人员管理。

二、我国财政支出结构的现状

(1)地区支出差异大。

从经济发展水平来看我国地区的划分，我国主要分为东部、中部和西部，三个地区的发展水平大不相同，其中东部经济发达，中部次之，西部最为落后。但是政府的财政支出有大部分还是趋向于发达地区，这就导致了财政支出的不合理，所以必须要加强预算监管体系的优化，让政府支出合理化，让发达地区带动落后地区的发展。

(2)财政支出项目主要是民生项目。

我国目前的财政支出主要用于经济建设，虽然我国对教育事业越来越重视，但是对教育事业的支出还是比较少，对落后地区的基础设施建设也是比较单薄的，为社会保障和住房保障等支出的比例一直都是停留在较低水平，没有明显上，以上这些都是财政支出的不合理造成的，所以必须完善监管体系来解决这些问题。

三、对我国预算管理机制的完善措施

(1)健全法律制度，完善预算机制。

我国是一个法制社会，预算监管也需要实现法制。首先，我国法律部门应该出台相关的法律法规，让预算监管部门有法可依。只有把预算落实到法律中去，才能对预算工作起到一定的威慑作用。

(2)坚持权力制衡原则，合理配置预算权。

目前我国许多部门权利分配不明确，只有权责明确、部门之间相互制衡，才能解决预算管理上的问题，预算工作应该由财务部门、行政部门、司法部门和立法部门共同协作完成，各部门在认真完成自己工作的同时，相互监督和制约，在约束自己的同时也规范他人的行为。

(3)提高管理团队的素质。

预算团队的队员素质对预算监管的优化至关重要，提高预算管理团队的整体素质，也是完善预算监管体系的重要环节，预算管理团队必须拥有丰富的专业知识和高超的技能。

(4)建立健全问责机制，有着彻底解决问题的决心。

在预算工作中，有时会由于工作的失误而导致问题的曾出现，而很多错误不被工作人员重视，于是出现了越错越犯的情况。为了避免该情况的发生，健全问责机制是必不可少的，必须坚持“有责必究，有错必罚的”的工作作风，长期以这样的理念要求预算工作的执行，让预算工作的谨慎性提高。

四、综上

预算管理制度范文第3篇

第二条本办法适用于本县财政投资项目评审活动的管理。

第三条本办法所称财政投资评审，是指财政部门对财政性资金投资项目的设计图纸、概算、预算、施工合同、施工过程变更签证、决算进行评价审查的行为。

第四条财政投资评审应当严格执行国家有关法律、法规，坚持公平、公正、公开、科学、节约、廉洁的原则。

第五条县财政部门是县财政投资评审的主管部门，县级财政投资评审具体业务由县财政投资评审中心进行。

第六条财政投资评审的范围：

（一）财政预算内、外各项资金安排的建设、维修、改造项目，以及上级财政部门委托评审的基本建设项目。

（二）政府性基金安排的建设、维修、改造项目。

（三）政府性融资安排的建设项目，包括政府直接融资的项目，国债转贷项目，企业或单位负责融资需由政府筹资偿还和出台收费政策偿还的融资项目，政府以国有资产产权或使用权置换等方式安排的项目。

（四）使用科技专项费、技改贴息、国土资源调查费等财政性资金安排的项目。

（五）其他与财政有关的建设项目。

第七条财政投资评审的主要内容：

（一）项目及项目变动执行基本建设程序规定的情况。

（二）项目执行法人责任制、招投标制、合同制和工程监理制等建设管理制度情况以及县政府出台的财政投资项目工程造价管理有关规定。

（三）项目概算、预算、决（结）算的编制和执行情况。

（四）项目单位执行基本建设财务会计制度情况。

（五）项目招标标底的合理性。

（六）材料、设备定价合理性及执行政府采购规定情况。

（七）需要评审的其他内容。

第八条财政投资项目评审采取对项目设计图纸、概算、预算、施工合同、施工过程变更签证、决（结）算进行全过程评审或者单项评审的方式进行。

第九条项目评审额度以有关部门批复的项目计划或者年度投资计划确定的建设内容和投资额为依据。

第十条评审机构评审程序：

(一)工程审查程序指县财政投资评审中心评审员从事预决算审查工作应当遵守执行的程序。

(二)县属重点工程按建设工程全过程跟踪审查制度有关规定执行。

1、所有财政投资项目的变更签证必须由县财政投资评审中心评审员现场监督认可并签字后方有效。

2、跟踪评审人员对跟踪项目实行随机确定并每月一轮换。

(三)建设工程项目预结算资料一律由建设单位送达县财政投资评审中心，不受理施工单位送审。送审资料由县财政投资评审中心指定专人登记、审查与保管。

(四)评审人员不准私自接受工程项目预决算资料，审查任务由县财政投资评审中心主任统一抽签安排。

(五)所有工程项目预决算都严格实行三审制度。

(六)对预算审查项目，评审人员应积极提出合理化建议，为财政节约资金，合理化建议被相关部门采纳的，可按节约的资金额给予一定的奖励。

(七)工程项目预决算审查实行主审负责制，主审员通过抽签接受任务后，必须尽快熟悉工程项目情况，验收所有资料，如发现遗漏，要及时告知评审中心通知建设单位补齐。

(八)主审员对工程项目和预决算初审，必须严格依照国家政策规定和省、市定额规范标准及县政府有关文件规定进行，并深入工程现场，组织复查验收，核实工程量。在现场勘查时，县财政投资评审中心必须有两名工作人员在场，并作好现场勘查工作记录，以备存档。

(九)主审责任人初审完毕后，必须出具初审简报，就工程慨况、初审结果、主要核增核减因素作出说明，交复审责任人和中心负责人，该资料必须存档。

(十)对工程预决算审查实行全封闭管理，任何人不得对外泄露主审人员所审查的工程项目名称及实际审查情况。初步审查结果未出来之前，施工单位人员不得进入审查办公室，以免影响审查工作的公正性。同时对于结算金额在500万元以上的项目实行两组人员异地封闭审核，审核工作同时进行，然后对两个审核结果进行分析对比，以确保审核结果的真实性。

(十一)二审责任人经过抽签接到工程预决算初审全套资料后，应在规定时限内对初审结果全面复核。对于复审率为±2%的，在提取工资的同时对一审人员另外实行奖励；对于复审率为±5%以上一次的不计取工资，二次的给予就警告处分，达到三次的予以辞退。

(十二)三审实行主任会议定审制度，出具三审评价结论。

(十三)工程项目预决算审查结果形成后，通知建设单位和施工单位对审。在对审中有争议的问题，交定案会三方集体讨论决定。

(十四)评审中心负责人根据评审评价结论主持召开定案会，定案会由主审员主讲，复审员补充。工程预决算审查定案，要贯彻“依法求是”的原则，力争一次到位。定案会形成会议记录并存档。

(十五)主审员根据定案会结果，出具审查报告。报告要求严谨翔实，言辞精炼。审查报告由评审中心负责人把关签发。

(十六)定案结论实行公示，公示地点为建设单位和评审中心醒目位置公示时间为五天，公示结束后再履行签字盖章手续。

(十七)工程项目预决算审查报告和整套资料，由主审员及时整理，统一交评审中心归档保存。

(十八)工程项目实行抽查制度，建立抽查审核咨询公司库，由县财政局分管负责人抽选20%-30%的项目，同时在抽查审核咨询公司库抽选公司进行审核。

(十九)工程项目实行审计制度，由县审计局抽选20%的审查项目进行审计。

第十一条评审报告包括项目概况、评审依据、评审内容、评审结论等内容，其中评审结论的主要内容包括：

（一）项目执行基本建设程序的情况。

（二）项目执行项目法人责任制、招投标制、合同制和工程监理制等基本建设管理制度的情况。

（三）项目执行财务会计制度的情况。

（四）评审确定的项目概、预算或决（结）算投资额，概、预算执行情况，审减、审增投资额的，应当分析说明审减、审增的原因。评审结论应当作为财政部门核拨款项、建设单位办理结算和交付资产的依据。

第十二条评审机构进行财政投资项目评审时应当遵守下列规定：

（一）组织具有执业资格的专业人员依法开展评审工作，保证评审结论的真实性、准确性。

（二）建立严格的项目档案管理制度，完整、准确、真实地反映和记录项目评审情况，认真收集和保管评审资料。

（三）不得向被评审单位收取任何费用。

第十三条项目建设单位在接受项目评审过程中应当遵守下列规定：

（一）预算的审查应在工程招投标前25天送达,确保有足够的时间予以审核。

（二）建设单位的施工图审查应有评审中心人员参加。

（三）按要求向财政投资评审机构提供投资评审所需相关资料，并对所提供资料的真实性、合法性、完整性负责。

（四）对评审中涉及需要核实或者取证的，应当向评审机构说明情况，提供资料，不得隐匿资料或者提供虚假资料。

（五）项目建设单位应当自收到评审初步结论之日起5个工作日内签署意见，并由项目建设单位和项目建设单位负责人盖章签字。逾期不签署意见的，视为同意评审初步结论。

第十四条项目建设单位对评审机构作出的评审结论有争议的，可以向县财政部门投诉。

违反本规定第十二条（一）项之规定，评审机构作出的评审结论可能不真实、不准确的，由县财政部门责令评审机构重新评审。

违反本规定第十二条（三）项之规定，评审机构向项目单位收取费用的，由县财政部门责令返还。

违反本规定第十三条（三）、（四）项之规定，项目单位不按要求提供所需资料或者拒绝说明情况的，由县财政部门责令限期改正，逾期不改正的，根据情况暂缓下达基本建设预算或者暂停拨付财政资金。

第十五条经评审发现项目单位及其工作人员违反财政法规的，由财政部门依照国务院《财政违法行为处罚处分条例》予以处罚。

预算管理制度范文第4篇

预算是一种利益分配的机制，离开了利益分配预算管理就难以充分有效地发挥作用。正因为如此，要使预算作为一种利益分配的机制充分有效地发挥作用，就必须要实现利益分配的均衡性。

一、实现收益分配均衡的预算管理基础

在预算管理中，根据每一个责任主体完成预算责任指标的程度和好坏确定其利益分配的份额，这里的利益分配份额就是指收益分配的份额。在预算管理条件下，要使各责任主体收益分配的份额能够充分有效地调动各责任主体的积极性，关键就是要实现收益分配的均衡性，而要实现这种均衡性，必须要为预算管理奠定基础。

（一）必须要实现预算责任指标的完成程度和好坏与收益分配份额的挂钩

在预算管理中，本着干什么就分享什么收益，干到什么程度就分享多少收益的原则，必须将每一个责任主体所完成的责任指标进行细分，每一项责任指标的完成都应该分享收益。不仅完成收入指标要分享收益，降低成本和费用指标也要分享收益；不仅完成数量指标要分享收益，完成质量指标也要分享收益；不仅完成经济指标要分享收益，完成其他非经济指标也要分享收益；不仅完成价值指标要分享收益，完成其他非价值指标也要分享收益。在对每一个责任主体所完成的责任指标进行细分的基础上再确定收益分配的方式，如完成销售收入的责任指标则按销售收入的完成额分享相应收益，完成成本或费用的控制指标则按成本费用的节约额分享相应收益，完成资产占用额的控制指标则按节约的资产占用额所带来的利息减少、折旧减少和相应的维护费用减少额分享相应收益。另外，对于非经济指标也必须要确定相应的收益分配方式。只有这样，才能将每个责任主体的预算责任指标与相应的收益分配相联系，使得预算责任主体完成每一个预算责任指标都有一一对应的收益分享，从而形成内在动力；也才能将每个责任主体的预算责任指标的完成程度与收益分配的高低相联系，使得预算责任主体只想完成或超额完成预算责任指标。不难看出，在预算管理中要使预算的收益分配机制发挥作用，就必须要将预算责任指标及其完成程度与收益分配相联系，也就是要将预算责任指标及其完成程度整合到收益分配中去，实现预算责任指标的结构与收益分配的结构相一致，预算责任指标的完成程度与收益分配的多少相一致。实际上，在整合预算中存在一条由作业到预算责任指标、由预算责任指标到收益分配结构及其份额的整合路径，正是这一条整合路径使得每一个责任主体的作业不仅连接着预算责任指标，更是与其自身的收益直接挂钩，从而就构成了预算的机制作用。将预算责任指标与收益分配挂钩实际上就是要贯穿按劳分配的基本原则，为此要求有什么“劳”就给予什么收益分配，“劳”的数量大小和质量的高低不同收益分配的份额也就不同。但这只是在同质的“劳”的条件下才可以比较并形成差异，这里的“劳”就是指作业包括作业的数量和质量。实际上，企业的不同岗位的作业、同一岗位的不同作业存在不同质性，从而，所完成的预算责任指标也存在不同质性。所以，在收益分配中所存在的最大难题是如何使得不同质的作业或者相应作业所完成的不同质的预算责任指标实现同质性，进而可以进行比较。

（二）必须要实现不同岗位和同一岗位的不同作业的同质化

一个企业的全部新创价值除了政府收取的税费、债权人的利息和所有者的利润外，剩余的部分必须在企业内部的经营者团队各人员和员工之间进行分配。由于经营者团队各人员和员工处在不同的岗位，其作业存在质的差异，并且，同一岗位存在多种作业的条件下，作业与作业之间也存在质的差异，这样在经营者团队各人员所在岗位之间的作业和同一岗位之间的不同作业之间就没有统一的标准用来衡量各岗位、各作业的业绩，并根据业绩的大小确定各自收入分配的份额，更直接地说，在不同岗位之间和同一岗位的不同作业之间没有统一的分配标准对收益进行分配。所以在预算管理中，为了科学有效地进行收益分配，必须先将所有不同性质的作业包括不同岗位的作业和同一岗位的不同作业进行同质化，并且，这种同质化必须与所要分配的收入密切相关，也就是所采用的同质化的标准必须能够很好地体现所分配的收入在不同岗位和不同作业之间的“劳”的差别，包括数量和质量的差别，从而真正达成按劳分配原则的要求。在这里，存在一个整合的路径：首先，找到一个将不同质的作业转化为同质的标准；其次，就每一个作业对企业新创价值的贡献程度（每一个作业对企业新创价值的贡献程度可以直接以每一个作业所对应的预算责任指标的完成程度为基础进行确定）按这一同质的标准进行计量，确定每一个作业在新创价值中所应该得到的份额；最后，根据这一份额计算出每个作业以及由这些作业所构成的岗位所应分享的收益。

企业内部各岗位所进行的作业都是在一定的环境下进行的，作业环境有的会直接影响预算责任指标完成的难易性，有的则会直接影响岗位责任人的身心健康和行为难度。如在不同地区进行销售，市场供求状况不同导致销售的难度不相同，自然环境差异有可能直接影响销售人员的身心健康，人文环境的差异有可能直接影响销售人员的销售行为，如此等等。在这些环境影响因素中，有的直接与预算责任指标完成的难易程度相关，这种情况下对于完成难度较大和完成难度较小的就必须要进行均衡，并利用同质化的标准实现这一均衡的要求。有的与预算责任指标的完成没有直接关系，但会直接影响预算责任指标的承担主体的身心和行为，基于这种对身心和行为的影响是由预算责任指标的完成所致，所以，在收益分配中也必须要在不同岗位之间根据其影响程度的大小进行均衡，由于这种对身心和行为的影响因素存在不同质性，影响的程度存在差异，所以，也必须利用同质化的标准实现这一均衡的要求。在影响作业的环境因素中，有的环境因素是相对固定的，如自然环境，有的环境因素是不断变化的，如市场状况。在同质化的过程中，相对固定的环境因素按同质化标准所形成的数量多少就会相对固定，而不断变化的环境因素按同质化标准所形成的数量多少就会相应变动。在岗位收益分配中，前者往往是固定收益的分配份额，后者则是变动收益的分配份额。需要说明的是，固定收益的分配份额也会随着社会经济状况的变化进行调整，但在一个较短的时期会保持一定的稳定性。

二、岗位收益分配涉及的问题

（一）岗位与岗位之间收益分配的均衡性问题

就企业内部收益分配而言，最为重要的是如何实现各个岗位之间的收益分配切实体现按劳分配的原则，多劳者多得，少劳者少得，这就是收益分配均衡性的本质所在。由于每个岗位和同一岗位的不同作业存在不同质性，从而没有一个事先的统一标准对全部收入在不同岗位之间进行分配。从理论上说，企业内部各岗位之间收益分配的均衡性比每个岗位收益数额的高低更为重要，如果收益分配不均衡，多劳者不多得，少劳者反而多得，预算的激励机制的作用就会被大大降低。让不同岗位和同一岗位的不同质的作业转化为具有同质性的方法，一般就是把有量纲的不同质的作业转变成无量纲的同质的作业，作业环境的差异也要采取同样的方法进行同质化。目前，实践中主要采用的基本方法是采用难度系数实现同质化，这里难度系数实质是指每个作业及其作业环境对企业目标利润实现的贡献程度或重要性程度，每个单位难度系数所表达的对企业目标利润的贡献程度或重要性程度必须是相同的，这是难度系数所必须解决的最根本问题。由于每个员工都处在一个具体的岗位上，每个员工都也以岗位为基础参与收益分配，所以，难度系数落实到每一个岗位就形成了岗位难度系数。

岗位难度系数分为以岗位标准为基础的难度系数，称为标准难度系数；以偏离岗位标准的偏离度为基础确定的变动难度系数，称为调整难度系数。在确定标准难度系数时，应考虑以下非价值因素：作业环境、危险性、劳动强度、可替代程度、学历、技术职称、公司员工本公司工龄、决策程度、职能相似性、指导与控制工作量、协调的工作量、计划的工作量等。另外，还需要考虑所确定的预算指标的目标值的价值因素，如销售岗位必然要考虑销售收入、销售费用、收账比例等预算责任指标的要求。

以上因素为一级因素，对各因素应先确定其难度系数，并根据其对利润的贡献程度或重要性程度确定其权重。如果一级因素又可以分解为若干个二级因素，则应对二级因素先进行难度系数的确定，根据每个因素对利润的贡献程度或重要性程度确定各自权重，依此类推。对于预算责任目标中所确认的价值指标也可以依照上述方式进行描述，如销售收入，不同地区、不同产品实现同样销售收入的难度不同，就可以分别赋予不同的难度系数。即便是同一地区同一产品的销售收入，实现的数额越大销售的难度也越大，难度系数也越高，反之亦然。同时，不同地区（主要市场和次要市场）、不同产品（具有核心竞争力的产品和一般竞争力的产品）对利润的贡献程度或重要性程度也会存在差异。

岗位标准难度系数确定的一般方法是：（1）对企业各个岗位进行难度分析与评价，即以岗位难度系数的组成因素为依据，分别对各个岗位相关因素进行难度分析与评价；（2）在对各个岗位相关因素进行难度分析与评价的基础上，确定某一因素在最低等级的岗位的最低难度系数，然后依据难度依次确定最低级以上各等级岗位的难度系数；（3）在确定各因素在最低等级的岗位的最低难度系数时，应考虑各因素的最低等难度系数之间的均衡性，即不仅要考虑纵向的难度系数也应考虑横向的难度差异；（4）在确定各因素的难度系数的基础上，再就各因素对企业利润的贡献程度或重要性程度确定相应的权数；（5）在确定标准岗位难度系数时，应把各岗位每一个预算责任指标所确定的目标值作为岗位难度系数的分析和评价因素。

（二）企业用于员工分配的收益总额的确定

用于员工分配的收益总额的确定实际上涉及到本企业与其他企业员工收益分配的均衡问题，如果说在企业内部各岗位员工之间的收益分配的关键是收益分配的均衡性，既要实现多劳者必多得，少劳者必少得，那么，在不同企业之间员工收益分配的均衡性就体现在不同企业员工收益水平的高低上，这种收益水平的高低首先是由企业用于员工分配的收益总额所决定。一个企业用于员工分配的收益总额较大，每个员工的收益水平就会相应较高，反之亦然。那么，一个企业用于员工分配的收益总额由什么决定？它取决于企业在同一行业中的竞争地位。如果企业在整个行业中处在龙头地位，那么，用于员工分配的收益总额也必须要高于行业内的其他企业。不仅如此，当把用于员工分配的收益总额按照员工对利润的贡献大小或重要性程度进行再分配时，还必须确保优秀的员工所分享的收益也要高于行业内类似岗位的员工的收益水平。只有这样，才能使得优秀的员工能够留得住、用得上。不同企业之间员工收益分配的均衡性不仅取决于各企业员工总体所创造的新价值或者利润的多少，而且还取决于员工在市场上的供求状况。在行业中处于竞争优势地位的企业，所需的员工的素质必然更高，而更高素质的员工在市场上稀缺程度也就较高，这就决定处在行业竞争优势地位的企业的员工的收益水平要高于行业内的其他企业。

总之，预算管理作为收益绩效分配的一种均衡机制，不仅要把企业的所有作业及其同作业相关的预算指标与收益分配联系起来，而且必须实现不同岗位和同一岗位的不同作业之间的收益分配的均衡性，从而实现真正的按劳分配。同时，还要实现本企业与同一行业的其他企业的员工之间收益分配的均衡性，通过这种均衡性确保本企业员工收益分配水平与本企业在行业中的竞争优势地位相称。

作者单位：

杜勇 北京大学光华管理学院 新疆财经大学会计学院

周小敬 新疆财经大学会计学院

预算管理制度范文第5篇

【关键词】 新医院财务制度 医院 全面预算管理 问题 对策

一、医院财务预算概述

全面预算管理是指医院利用预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。新《医院财务制度》充分体现了公立医院的公益性特点，同时以强化医院的收支管理和成本核算为核心，在医疗药品收支核算、会计科目、医疗成本归集核算体系以及财务报告体系等方面凸显了一系列重大的创新。新制度的颁布与实施，明确了“医院要全面实行预算，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、调整、执行、考核、分析等管理”，强化了预算约束与管理，将医院的所有收支全部纳入预算管理，维护预算的严肃性及完整性，严禁随意调整或更改项目支出，从而有效地促进了医院规范化经营。

二、新医院财务制度下全面预算管理存在的问题

随着新财务会计制度的颁布与实施，全面预算管理得到了越来越多的重视，传统模式下医院财务预算中存在的问题逐步得到改善，但预算管理的现状还不尽如人意，无论是在预算管理体制、制度方面，还是在预算编制、执行及评价监督方面，都存在诸多问题。

1、预算意识亟待提高。由于公立医院是事业单位，长期以来受传统的计划经济的影响，对预算管理的重要性认识不足，未能充分认识到全面预算管理的重要意义。实际工作中，预算普遍成为申请经费的工具，而不是为了满足医院内部管理和内部控制的需要，重编制、轻管执行，医院没有主动性和积极性，预算管理制度形同虚设。预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，部分科室习惯地认为编制预算是财务部门的事，仍无法将财务预算与自己挂钩，另外财务部门也习惯了这种单打独斗的形式，不愿与其他部门协调，导致编制出的预算可行性不高，预算编制较为随意，对预算执行过程和执行结果漠不关心。

2、预算管理体制不健全。预算通常由财务科负责，没有设立专门的预算管理机构和建立预算管理体系，预算管理机制很不完善。把编制预算认为仅仅是财务部门的职责和工作，缺少业务科室的参与，预算编制的积极性、主动性和责任心都不够，导致预算编制误差时有发生，单位内部各科室仅是被动地接受指标，预算编制和执行严重脱节，预算编制质量得不到保证。

3、预算编制程序和方法不科学。财政部大力推广零基预算制度，但从目前医院执行情况来看，仍是以上年基数适当增长的模式调整执行，没有充分考虑影响收支的诸多因素，预算不科学，效率不高，由此造成预算管理与财务管理脱节，有限的资源、资金得不到合理配置和充分利用。

4、预算执行与监控不够。目前，一些医院的财务预算不能有效执行，执行力不够，缺乏严格的监督机制，财务预算对成本的控制作用不能很好地发挥。由于医院加强了对各部门执行进度考核管理，医院为达到考核指标片面强调执行进度，随意变更支出内容；为减少结余而突击花钱，导致资金使用效率不高，预算监控流于形式；预算管理的重点放在申请预算指标上，忽视了实际资金需求及指标下达后资金使用的合理性。同时部分医院预算审批制度不健全，审批不严格，对预算执行的监督力度不够，预算管理各环节落实不到位。

5、预算分析不及时。虽有预算编制，但对预算执行情况缺乏必要的分析，即使分析也缺乏科学的方法进行指导，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。

6、预算考核不合理。奖惩机制不完善，无法将预算执行考核与科室核算有机结合，起不到激励作用；预算考核结果没有与绩效挂钩或即使挂沟，奖惩也不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。

综上所述，全面预算管理对于单位整体水平的提升及卫生资源使用效益的提高有着积极作用。如果医院预算管理流于形式，不能充分发挥应有的作用，也就失去了部门预算的现实意义，容易导致医院资源的浪费和流失，降低经济运行质量，加大医院年度目标无法实现的风险。

三、新医务财务制度下全面预算管理的应对

1、树立全面预算管理意识。要树立领导重视、全民参与的意识。预算的编制应由财务科牵头，各科室负责人共同参与完成，这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务和计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。

2、成立专门的预算管理机构。医院可通过建立预算管理委员会来有效组织全面预算实施。该委员会可由医院院长、财务部长和医务科长等医院重要部门负责人来组成，以提高全员的预算管理意识，增强预算的权威性。该委员会负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。

3、完善预算的编制程序和方法，提高编制质量。预算编制质量直接决定了预算执行效率的高低。新制度要求，医院应对上年度执行情况进行全面分析，根据医院年度事业发展计划以及预算年度内国家有关政策对医院收支的影响，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。医院可以按具体化、可量性、可实现性、相关性、灵活性、时间性的要求提高编制质量，科学测算并细化各项收支，完善编制程序和方法。医院仍沿用零基预算方法来实现预算的编制。零基预算也即是在编制收支预算中，以零基数为起点，不考虑基期情况，对所有的收支项目均进行重新核定，在科学的测算计划年度内各项工作对医院收支影响程度基础之上，来确定各项工作需要医院安排支出数量或可能向医院提供的收入。预算收入不但要实事求是，更要留有余地。

4、充分发挥监督机制，切实的落实预算编制。预算执行过程中的有效监督是全面预算管理工作的关键环节。医院要加强对预算的执行力度，建立执行管理机制，对预算收支指标按照科室进行细化分解，不得随意变更；执行过程中应从科室实际要求出发，提高执行力度；建立预算执行监督制度，将医院内部与社会及行政部门的监督相结合。在医院财务预算执行过程中要加大预算执行的监控力度，由考核小组定期对预算的执行情况进行监督和考核，健全信息反馈系统，定期将执行情况与预算进行对比分析，查找原因，采取必要的措施，及时调整偏差。如遇到特殊情况，需要提出书面报告，按程序申报审批，从而使预算能真正起到细化医院管理的作用。

5、建立科学合理的预算执行分析和考核机制。医院要加强预算的分析和考核，预算管理才有实际意义。预算执行结果与客观实际可能有一定差异，相关部门应首先确定分析对象及差异标准，收集数据，计算差异并进行分析，做出分析报告。同时，建立健全预算执行分析考评制度，通过科学的量化指标，明确责任，提出改进措施，为提高部门预算执行提供有力保障。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜办法，对科室部门的预算执行情况、预算执行结果、成本控制目标实现情况、业务工作效率、资金使用情况、资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与科室负责人和员工的经济利益挂钩，作为实际奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。

总而言之，医院实行全面预算管理是一种科学的先进的管理手段，对于加强内部管理、防范财务风险、降低运行成本、提高资金使用效率具有非常重要的意义。新《医院财务制度》的实施有利于推动医院全面预算管理工作，严格财务管理，规范医院经营业务活动，完善医院运行机制，促进医院持续、健康地发展，并向群众提供高效、优质的医疗服务，解决群众看病难、看病贵问题，构建和谐健康的医患关系，使医院的竞争意识和管理意识大大提高，使医院在新医改的过程中综合实力得到进一步提高。

【参考文献】

[1] 财政部：医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度[M].中国财政经济出版社，2011.

[2] 张立：医院预算管理中存在问题及对策研究[J].中医院管理杂志，2010，18（12）.

[3] 陈伟：预算松弛现象成因及对策分析[J].财会通讯综合（中），2010（2）.