精细化运营方案

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精细化运营方案范文第1篇

企业精细化管理实施方案

进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

一、工作原则

(一)全面覆盖，突出重点

公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

(二)循序渐进，实现突破

精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

(三)动态管理，力求创新

在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

(四)机制护航，持久开展

公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

二、工作目标

中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

三、管理内容

以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

四、主要工作

(一)查遗补缺，健全制度

首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。

(二)健全机构，加强监督

根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

该部门重点工作：

1、监督公司制度、政策的遵守情况。

2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理

预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

2、提高预算的可操作性。预算

4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

在公司内部，主要做好以下工作：

1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质

1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

(十)加强部门协作，提高公司运营效率

公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

五、工作部署

联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

(一)全面启动阶段

1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

2、制定公司精细化管理实施方案。

3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

(二)整改提升阶段

坚持循序渐进、由易到难的原则。

1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

(三)总结固化阶段

1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

精细化运营方案范文第2篇

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。新晨

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

精细化运营方案范文第3篇

目前许多国有企业已经开始大力推行科学精细化管理创新模式，提出了以内部管理、制度监管、资金保障与技术挖潜为核心的生产精细化管理运行保障机制，以此来保持自身在行业中竞争优势，为国有企业全面推广业务提供有利保证。本文全面探析国有企业生产精细化管理模式，提出几点精细化管理工作建议。

关键词：

精细化管理；创新模式；构成要素；运行管理措施

所谓精细化管理强调管理责任具体化、明确化与清晰化，它的本质内涵就在于对国有企业发展目标与战略的全面细化，希望以此来提升企业整体运营执行能力。在我国，一些国有企业已经在走精细化管理路线，它希望一改传统粗放型发展模式，最大限度缩小管理资源占用率，为国有企业降低管理成本，走科学规范化、精细化、个性化路线，实现理念与实践操作的完美结合，这也是国有企业文化进步的一种象征。

一、国有企业管理工作现状分析

当前，大部分国有企业在实施围绕设备、工艺操作与现场的标准化、精细化管理创新模式，希望利用标准动作来进行注释，配合科技创新手段来满足国有企业生产经营需求，探索开发、生产、经营为一体的全流程管理模式，结合现实形势及国有企业发展变化来提高自身经营生产管理效率与效益。

1.国有企业生产发展规划

国有企业在推行精细化管理模式前也提出了若干发展规划，具体来讲包括以下两点。（1）通过科技发展模式来促进增产效益，这主要是考虑到国有企业在实际生产中，主要涉及高投资、高科技、高风险和高回报，因此在推行精细化管理模式过程中也必须走科学开发道路，一些国有企业在实际发展中，已经建设了高素质人才队伍，长期与多所高校与研究院、科研机构建立了有效合作关系，大力推进了国有企业经营开发效率。近年来，国有企业在实际建设期间，已经成立了精细化管理机构，可以对人才进行管理，也可以对生产环节进行控制，对生产技术与工艺进行创新处理，取得良好的工作成效。（2）通过强化管理来提升效率。国有企业在发展中一直以来都坚持“高标准高效管理”指导思想，并在传统的“三项制度”方面寻求突破性改进，严格落实有机标准，并建设了多处标准化生产机构，同时实施风险责任承包方式，对自动化生产线及修理车间进行大量投资，实现了对旧设备的有效修复。

二、国有企业推行精细化管理新模式的具体做法

国有企业推行精细化管理创新模式，应该遵循效益、统一、持久与全面4点基本原则，希望将生产精细化管理模式覆盖到国有企业生产工作的方方面面，并同时鼓励全员参与到生产精细化管理工作当中，真正将其落实到实际工作操作的各个细节。

1.国有企业推行精细化管理新模式的构成要素分析

国有企业在推行精细化管理新模式使讲求构成要素的全面性，鼓励全员参与和全过程运行管理，它的构成要素主要围绕组织机构成员、辅助生产工具与生产设备3大方面展开。（1）要确立生产运行管理，它也是国有企业推行精细化管理创新模式的重要核心，国有企业赖以生存的重要保障。国有企业的生产运行管理能够高效运作就得以与它基于精细化管理扩大了经营生产产能与生产效益。（2）要明确组织机构人员、辅助生产工具与生产设备这3大要素，通过三者来实现国有企业生产精细化管理的相互促进，保证他们全为生产服务，并做到合理有效利用国有企业设备，实现精细化管理制定规则，促进对资源的合理有效配置，发挥设备及人员各自最大作用。

2.国有企业推行精细化管理新模式的运行措施

国有企业推行精细化管理新模式的生成内容，这也是本文所论述的重点内容，客观讲，国有企业主要结合管理实际现状，辅以安全管理基础，希望重点做到成本控制配合效益释出，希望达到节约成本、效益最优化的发展目标。为此，国有企业也制定了完善的管理方案，包括经营生产运营健康评价机制，配合各个机构的综合管理技术来提出了创新的生产精细化管理模式。这一全新模式旨在为企业班组重新规范定位，并分析解决其中所存在的问题，推动国有企业基层单位从现场管理模式逐渐向技术效益模式发展转变。下文将围绕国有企业的生产精细化管理模式相关运行措施进行详细解析。（1）国有企业实施围绕生产经营工作开展的“健康评价表”与管理方案。在“健康评价表”方面，基于人体健康理论为生产经营运行状况细分出11个参数，通过参数优劣来评判指标相关健康程度，衡量生产经营运行状况，明确经营点“健康”状况，预防“疾病”。（2）国有企业设置了两块管理指标看板，这也是第二个“2”。它的目的是通过标杆管理指标与达标保障生产经营管理指标来实现生产精细化管理评价，特别是针对阅读各项生产运行指标与数据进行显性化展示，看其指标照比上月是否有进步提升，并横向与同行竞争对手对比，找到自身差距，并针对差距来制定下一步工作计划，适时加以优化改善，做到有效控制进步。（3）建立健全的国有企业规章制度，从国有企业的质量管理、财务管理、安全管理以及生产管理等方面进行精细规划管理，全面提升国有企业的创新能力，强化企业员工的四位观念，可以通过“引进来”与“走出去”的方法，学习与消化吸收优秀企业的精细化管理经验，将国有企业文化建设的目标进行细化，切实落在每一个工作人员的身上，构建完善的管理机制，大大促进国有企业高效快速运转的目的。（4）制订1本《综合管理手册》，国有企业在精细化管理新模式推进方面非常注重对集输站的综合管理，因此所制订的《综合管理手册》正是针对志工管理主线来实施严谨的精细化管理流程，其流程内容如下：参数录取--分析对比--措施制定--跟踪评价。通过该主线来客观反映生产经营问题，并全部呈现在《综合管理手册》之上，实现对国有企业生产管理的有效导向，同时激发职工参与管理积极性。确保企业员工能能够第一时间及时发现、分析并解决所存在的生产经营管理问题。另外，国有企业也基于该手册形成了一套单台设备包括单个问题的追踪处理机制，帮助员工养成主动发现问题、主动学习并主动解决问题的良好工作习惯。

三、总结

生产精细化管理新模式是国有企业的企业管理新内容，它也已经被企业内外所广泛认同，形成了未来国有企业的管理大趋势。在这种新管理模式支持下，国有企业也在不断深入挖掘有效资源，减少管理成本，希望实现国有企业生产效益最大化，形成现代化管理模式。也希望自身更能从系统、全局的角度来出发思考问题，解决问题，为国有企业长期可持续发展奠定更多技术基础。

参考文献：

[1]坚持精细化管理追求跨越式发展--记中国石油大港油田公司财务处处长孙义新[J].中国总会计师,2012(9):118-119.

[2]杨显贵,罗金华.企业精细化管理实施方案设计[J].科技创业月刊,2011,24(2):93-94.

精细化运营方案范文第4篇

摘要：医院采用的精细化管理是一种有效的管理模式，在全面提高医院管理水平的基础上，以管理工作做细、做精为特点，有效提高医院竞争力和可持续发展的必然选择，实现精细化管理是项长期而艰巨的任务，是医院值得深入研究的课题。

关键词 ：精细化；信息管理；拓展职能；成本控制；监督考核

精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用标准化、程序化和数据化的管理手段，使组织管理的各个单元高效、精确、持续和协同运行，分三个层次：规范化、精细化、个性化，是对战略和目标分解和细化的过程、提高执行力的途径。

一、引言

1.精细化管理进程

1911 年，管理之父泰勒发表了《科学管理原理》，标志着世界上第一本精细化管理著作问世。精细化管理在日本得到了应用和普及，将常规管理引向深入的标准化、程序化和数据化的管理模式。

卫生部在2009 年全国卫生工作会议上，首次提出将“精细化管理”，在医院管理中试行，表明了我国医院管理采用精细化的新要求和新趋势。

2.精细化管理的意义

各地医院推行精细化管理，结合卫生部《医院管理评价指南》的要求，在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策提供依据，对实现医院经营目标具有重要意义。

3.精细化管理的特点

（1）精细化管理的内容———六西格玛：确定需要改进的目标及其进度。（2）精细化管理的过程———流程再造：调整就医流程、门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程。（3）精细化管理的基础———全成本核算。（4）精细化管理的手段———信息化：包括医疗管理系统、运营管理系统。（5）精细化管理的工具———平衡积分卡。

二、推行医院精细化管理中存在主要问题

1.院领导及管理者思想认识不足

医院领导层对精细化管理的内容理解不透，对精细化管理没有高度重视，对实施精细化管理的力度不够，精细化管理工作不仅需要领导更需要全体员工的自觉行动。

2.精细化制度实施没有完全落实

医院的精细化管理要落到全员，重在制度执行，但医院精细化管理制度设计不太合理，工作中难以得到良好的实施；另一方面执行力度不够，有的员工不愿意认真执行，导致了精细化管理职能流于形式，没取到应有的效果。因此，各地医院仍需根据不同医院实体进一步完善各项精细化管理方案，全面落实，整体推进，确保精细化管理落地开花。

3.精细化管理的“细化”的度没把握好

医院精细化管理过程中，出现过度精细化导致效率降低的极端现象，医院管理层在制定精细化决策方案时应该充分论证、统筹兼顾，确保方案的合理和效率。医院各科室之间，在管理中也要进一步加强沟通、交流、协调，共同探讨精细化管理中出现的问题，实现共同提高。

三、医院精细化管理的建议对策

1.用精细化管理成果推动医院管理工作持续改进

将医院可控成本细化到科室及岗位、量化到人员，做到岗位有标准、行为有规范、实行医院全员有考核，增收节支，管理各环节环环相扣、相互促进的精细化管理模式，包括临床、科室、后勤各个部门全面推进。在管理工程中，运用先进的“平衡记分卡”方法，从医院财务指标、就院患者、医疗内部业务和医院工作创新等四方面进行综合评价和考核。

2.以推行全成本核算为切入点整合医院资源

医院的成本管理包括：成本预测、成本决策、成本核算、成本分析和成本控制、成本考核等内容。成本细分避免了医院人财物的浪费，有利于将医院的各项资源合理利用；医院在日常管理中通过全成本核算，规范相应的经济管理制度，通过全方位管理，确保了对医院成本的全面控制，降低了消耗，提高了效益，达到了充分利用资源的目的。通过为病员提供优质的治疗服务，提高医院收入水平；通过增收节支开源节流，降低医疗管理成本；通过挖潜革新，控制了医药费用的增长；通过全员成本控制，为医院精细化管理提供了有力支持和保证。

3.绩效考核和医院目标相结合并落在实处

医院的医疗服务包括各个环节，有时不同的医疗服务的成本相互交叉，因此，考核会带来难度，有必要根据不同的考核指标，各岗位设置不同的权重分值，采用双轨绩效考核。在创新方面对开展新技术新项目所需设备确定扶持期，特别管理。在对风险强度大和承担任务较重的项目，医院采取一定的倾斜政策。在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核应区分医护人员和管理人员，区分不同层次，做好绩效考核，公开公平公正，激励医院的员工工作积极性。

4.建立和完善考评管理机制

兼顾患者、医院、职工三者利益，收入分配采用二级制，对科室进行一级分配，赋于科主任一定的自主权限，同时兼顾公平，绩效挂钩；并提供科室进行二级分配的有关数据，坚持多劳多得原则，充分体现效率、质量原则，效益优先。在对科室的二级分配进行逐人审核、定期复核，使核算方案不断完善、提高。采用月度、季度、年度的考核及评奖，用质量和效益评价科室工作；每月实施经济运行分析，包括医务人员接诊分析、患者住院情况分析、临床用药分析等，找出差距，改善管理水平，从而提高精细化管理水平。

5.注重预算和事后监督的管理

成本管理及控制要并重事前、事中和事后的管理，由医院综合考评组实施，把固定资产、医药设备、药品、人员工资、办公费用等都纳入到全成本核算中。院级核算从“出口”抓起，科级核算从“入口”抓起。从细节管理、控制成本、成本分析入手，形成全员参入，全面控制成本消耗的管理理念。

6.注重控制控制和挖潜革新

在精细化管理中，要注重社会效益，既从医院的角度做好总量的分析和控制，还从科室的角度做好各部位的分析与控制，医院管理要始终把高效、优质、低耗放在第一位，积极引导科室挖掘潜力、增收节支，提高服务质量和管理效益。通过进行二级核算科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的优美结合。

参考文献:

[1]夏翠玲.推进医院精细化管理的探讨与实践.经济视野，2013年第22期.

[2]范进春.推行精细化管理方法探讨及实践.才智,2011年26期.

精细化运营方案范文第5篇

[关键词]工程造价；精细化管理；BIM

中图分类号：TU723.3；TU17 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）02-0068-02

1 工程造价“精细化管理”的定义及内容

精细化造价管理，系企业以“精准细严”为前提，将造价管理细化至项目的各个阶段，强化阶段性的成本造价管理。即在项目的每个阶段将“人力与组织”、“经济与技术”、“合同与定额”等相结合，实施资源优化配置，杜绝“三超”问题的发生。

工程造价精细化管理的主要环节涉及：项目决策阶段、项目设计阶段、项目招投标阶段、施工阶段、竣工阶段，各阶段主要造价管理内容及参与主体（见图1）。工程造价“精细化管理”的主要内容，系造价“合理确定与有效控制”的关键。其中，对投资估算的管理，需确保其系建设单位控制总造价的高度额度。对设计概算的管理，要确保其比投资估算更加精准，同时需受投资估算的掌控。对施工图预算的管理，需依施工图纸及有关资料深入细化设计概算。对合同价的管理，重点是要沟通及处理承包商与建设单位的招投标价格。对“预付款及进度款”管理，要与“前期方案设计”与“实际施工”两个环节相结合。对结算与决算的管理工作，不仅是对工程完工时实际工程产生的费用汇总，还要对工程的各个阶段进行管控。

2 工程造价精细化管理BIM技术的应用价值

2.1 BIM信息表达及共享的应用价值

2.1.1 BIM信息表达直观高效

BIM具有可视性和参数化的特点，BIM模型的搭建可以根据类似项目改造或创建拟新建项目，实现空间设计高精准度的可视效果，并可推行全过程虚拟施工。BIM模型的3D效果，可以帮助设计单位准确表达设计内容并通过模型的建立直接获得设计产品部分可计算属性。因为BIM模型相对直观，降低了对审图者专业能力的要求，建设单位在项目开始前就可以了解建筑成品的虚拟形态。此外，建设单位可以基于BIM模型顺利的将对项目的预期要求表达给设计单位，大大减少了实际施工过程发生设计变更的需求，降低建设单位的成本风险。此外，BIM模型的可视性，也为计价核算检查带来极大方便。因为3D空间设计、建筑漫游以及不同属性构建表现形式不同等特点，所以在造价审核的过程可以更为直观，便于通过BIM模型发现不合理构件和缺少的必要构件，对不合理构件进行剔除并添加必要构建，降低漏项、缺项和重项的风险。BIM的参数化，使模型具有联动性，可按照设计变化而自动更新关联数据，同时又保持原有各因素之间的关系，为项目变更提供便利，避免因项目变更，相关内容更新不及时或不完整导致的工程造价重复或遗漏。此外，项目在设计方案改变时，基于BIM软件进行方案修改能够节约2D图纸成本，不仅实现变更高效，更降低多次重复计价的成本。

2.1.2 BIM信息共享利于沟通

传统的造价管理过程中，在设计阶段需要将建筑设计、结构设计、专业设计、节能设计等多方设计单位的资料进行汇总，合理协调后才可以得到有效的建筑信息。在应用BIM模型前，由于不同设计单位应用设计软件不同，关系切身利益信息需要保密，导致设计单位的信息交换一般通过2D图纸进行，信息共享程度较低，信息沟通速度缓慢，信息通道冗长复杂。应用BIM模型后，在共同平台上构建BIM，应用通用标准描述建筑物的体系和组成元素，提供完善的信息共享服务。同一平台集成的模型可在各参与方之间相互协调作业，建立及时有效的沟通和配合，使模型构建避免冲突。基于BIM共享、平台共建的基础上，所有设计单位的远程协调设计，可降低多次反复修改设计方案的成本，更减少设计文件出现错误造成后期工程设计变更的风险。在项目实施开始前，信息共享的完善可以为项目实施情况的预测提供良好的基础。

在施工阶段，由于施工过程存在不可预见性，常使建设单位对施工过程的成本控制无法进行。利用BIM模型，可以将施工进度和现场情况实时记录，动态更新工程实施情况，便于建设单位对施工过程的成本控制。将实际发生的工程变更和现场签证情况及时的记录和审核，有利于业主在清单计价模式下进行有效的精细化管理，对承包单位的施工进行严格监控。一旦发生的设计变更，建设单位更可以远程求助设计单位，对实际问题的及时修改完善可以降低因设计变更导致的工程索赔损失。此外，建设单位也可以根据BIM模型实时更新的数据，合计支付工程进度款。

2.2 BIM信息计算及传递的应用价值

2.2.1 BIM信息计算快速精确

BIM模型计算功能包括信息收存和信息计算两方面。一方面，BIM模型中的任意构件，可以包含多种属性信息，包括构件类型、构件规格以及材料价格。决策初期，工程计价需要结合相应阶段的定额和实时的市场价格、以及工程项目建造过程的工程设计和施工计划等，信息量大内容复杂。BIM模型可储存所有定额信息和市场价格，可以将已有类似工程数据导入或通过人工创建输入到模型中，存储所有已有成本计划和市场价格，最后将工程计价结果存储在BIM模型中。此外，BIM模型中任意构件的属性信息可进行实时修改和覆盖，实现工程信息动态更新。尽管多方协作后数据更新频繁，但决不会更改前期有效数据，更不会在未经其他协作方认可的情况下，篡写其他参与方数据。因此，BIM模型可保存工程项目从决策阶段到项目竣工验收的全部工程信息，以及全过程各项构件在各个阶段的价格，更使得施工阶段的价格调整变得清晰透明，有利于业主方监督控制施工过程情况。

另一方面，BIM模型基于计算机技术，可实现快速、精确的计算，参数化特征更使所有相关信息同步更新，计算机进行数据汇总时可以进一步提高速度。BIM模型一旦建成，模型数据可被自动读取，快速、准确地完成模型所有构件的计算并自动生成项目估算书，使项目估算变得简单准确，更可以指导后期成本控制，真正实现项目估算的统筹。BIM技术在工程计量上作用献显著，在传统模式下，工程计量由建设单位提议，设计单位根据建设单位要求进行设计，将各方设计信息以2D-CAD形式向建设单位报告，再由建设单位转交到施工单位手中。施工单位需花费大量人力核对计算工程量，查看量是否准确。由于原始信息可能存在错误，而迫使施工阶段的实际工程进行效率低、精度差。在工程量清单计算模式下，实行量价分离、风险共担后，建设单位需要承担全部量的风险，因此设计单位进行的项目设计时的工程量计算其准确性要求更高。模型计算的准确性、精细性和效率都要比人工核算更为可靠，BIM可以根据不同专业区分建模，各单位单独核算，也可以根据工程区域进行区域校验，获得区域工程量，使工程量汇总灵活方便，更为实际工程施工过程，对已完工程的工程量汇总提供便利，项目进度款支付得到保障。

2.2.2 BIM信息传递真实完整

由于建筑工程寿命周期长，全过程各阶段工作主体不同，不同工作主体间应用软件不同，数据信息各自储存，不同主体沟通障碍，所以造成了信息传递过程各阶段不可避免的信息流失。然而，利用BIM模型把项目信息整合到统一的数据模型中，使因数据的转换不便、版本不同和数据库资料不全导致的信息孤岛问题大量减少。BIM技术在各阶段融合多方信息之后，又将不同阶段的信息，进行完整快速地传递，将建设单位的意图、设计单位的设计方案、施工单位的实际施工情况，有效的向信息下游传递，成功的衔接了决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收以及后期的运营。因此，BIM模型相对于传统工程项目各阶段间的信息传递脱节，大大减少了信息流失。

设计阶段，建设单位需要向设计单位表达自己意图。2D图纸的沟通效果差，设计单位只关注自身设计需要，不可能考虑到建设单位的完整意图，如建筑设计只关注建筑美观、环境适用，不关心建设单位的投资限制。但由于建设单位的审图能力有限，设计成果是否满足建设单位要求，在设计阶段很难确定，这是造成概预算无法准确统筹的主要原因。BIM模型的3D空间视图效果和限制预设功能，可以让建设单位将自身的要求通过BIM表达清楚。实现在工程开工前，对项目了解更深刻，成功将概预算控制在投资估算范围内。施工阶段，由于设计单位和施工单位只为建设单位服务，相互之间存在极大的沟通障碍。应用BIM模型后，可以保证设计阶段工程信息的完整传递，给施工单位更完整详细的资料。一旦出现实际的工程变更或价格调整，建设单位可以通过对比，确定变更是否合理，使得施工阶段的成本控制有理有利。BIM模型有利于编制资金使用计划和进行投资偏差分析，基于BIM技术的造价软件可以整合建筑模型、时间维度和造价信息，将施工过程成本信息及时汇聚，直观体现资金动态投入过程。运营阶段，建筑产品信息常常随着工程竣工而停止收集总结，致使运营过程对建筑项目了解极为有限，不利于项目后期的维护和运行。利用BIM模型可将图纸、工程资料、项目实施施工情况等全部汇总，通过3D模型反馈给建设单位，不仅有利于建设单位开启其他建设项目时拥有项目后评价材料，更有利于本项目运营阶段的维护工作。

3 结论

工程造价精细化管理可以提高工程造价管理的效率和效果，对当前工程造价管理意义重大。由于工程生命周期长、全过程参与方众多，从信息管理的角度，工程造价精细化管理存在前期预测准确性低、信息处理速度迟缓、参与方数据变化快、阶段信息传递失真的问题。要使得工程造价精细化管理更有力，需要提高精细化管理的信息管理能力。BIM技术的信息技术能力，可以提高前期预测准确性，加快信息处理速度，便于参与方数据共享以及各阶段的信息传递。因此，工程造价精细化管理运用BIM技术，可以有效解决管理过程的信息问题，使精细化易于推展、效率更高。

参考文献

[1] 杨建坤.油气田工程造价精细化管理的途径―――以中国石油西南油气田公司为例[J].天然气工业，2012（1）：108-112.