医保内控制度工作计划范文第1篇

随着医疗事业的不断发展,医院遭遇的内部与外部风险也是无可避免的,这时医院必须发挥风险导向审计在医院内部控制的作用,对医院内部进行自我监督、自我约束,使风险导向审计在医院内部发挥应有的作用。笔者在本文着重介绍了风险导向审计与医院内部控制的关系及风险导向审计在医院内部控制中的应用。

一、风险导向审计与医院内部控制的关系

风险导向审计是医院内部控制的重要组成部分,风险导向审计是对内部控制的再控制。医院虽然可以通过专业人士的评价、外部行政管理部门的监督检查、外聘中介机构等进行监督检查,但要想对日常事务进行全方位多层次的检查,只有内部审计可以做到。风险导向审计对医院内部控制系统的充分性、有效性发挥着重要作用,内部审计及时根据实际情况的变化而进行医院各部门的调整,为内部机制的有序运行提供保障。同样,内部控制搞好了,对于审计工作的顺利开展也有很大帮助:一方面可以提高审计效率,为审计制定合理的程序,另一方面也有助于确定审计的方法与范围,为审计提供依据,最后对于审计的质量也有了保证。

二、风险导向审计在医院内部控制中的应用

依据国家审计协会的《内部审计实务标准》,风险导向审计主要应用在编制审计计划时、确定审计范围时、编制审计方案时、实施审计过程中、编制审计报告时等,从风险导向审计与内部控制的关系来看,可以得出结论,医院风险导向审计离不开医院内部控制,采用风险导向审计办法,必须建立在对医院的风险管理与内部控制有一定了解的基础上,只有了解了这些基本情况,才能对内部控制实现再控制,合理配置审计资源,提高审计效率。

1.了解单位基本情况,进行应用思路的部署

进行风险导向审计的应用,必须要了解应用单位的基本情况,对于风险导向审计在医院内部控制中应用进行分析,必须要了解医院年总收入情况、固定资产、拥有病床数、相关背景、工作人员方面全方位的内容,然后进行运用思路的部署。为了实施风险导向审计,首先必须要对医院内部进行风险监测、分析、与预警,提高医院整体的风险防范意识,其次需建立健全医院内部控制制度,降低控制风险。通过对医院风险的分析与内部控制的评估,最后按风险的高低制定审计方案,开展审计工作。由审计风险模式可以看出,审计风险与重大错报风险和检查风险相关,其中重大错报风险很大层面上与医院的风险管理体制不严格、风险监测不严密相关。因此,应用风险导向审计的第一步便是完善风险管理体系。

2.建立与完善医院风险管理体系

医疗体制的改革,医疗卫生事业的迅速发展,使医院面临的风险越来越多且越来越大,建立与完善医院风险管理体系已经势在必行,为了促进医院管理体制的发展,根据相关文献与实践经验提出计划与控制系统应用于风险管理体系,如何实现计划与控制系统是需要深思的一个问题,我们必须要从组织保证、工作重点、具体措施三方面入手。在组织保证方面,需要明确的是要想实现计划与控制目标,必须要建立相应的机构来实现,这时,计划控制委员会的成立是必要的,其工作的内容是先制定医院的战略部署与总体的工作计划,再对工作的总体进程进行控制,最后对计划的内容进行评价,来决定计划与控制管理中的问题。

单独成立计划控制委员会无法对工作进行直接部署,在其下级需要成立发展计划部,计划部的组成人员可以有管理人员、医疗人员、文秘人员。该部门的主要任务是对医院各种相关情报进行收集整理分析,对于可能发生的风险提出提前预警方案,协助领导进行全院的计划与控制工作,为计划与控制委员会提出具有建设意义的方案,并且对计划的合理性进行审查与调划,成为计划与控制的桥梁。

依据其它企事业单位的实践与研究及相关研究资料表明,该部门的工作内容含有拟定实施计划与各项草案,审查设定的计划在医院风险管理以及内部控制中的运用情况,并对运用过程进行监督,对于在此过程中出现的问题给出评估,并给出相应的解决措施,对医院的内外部环境进行综合分析,对于潜在风险要进行日常管理。

医院要把全面风险管理的思想贯穿于计划与控制的整个过程,把此作为计划与控制管理工作的重点,以此为思路进行医院内部计划控制与管理,有助于计划实施的有步骤、有条理,从而实现医院的发展目标。

3.完善的系统控制降低风险

为完善医院的内部控制系统,实现风险导向在医院内部控制中的应用,要在以下几个方面进行相关研究。要点之一便是要通过监察审计室来进行内部控制的评价与估测,监察室有了对内部控制方案的基本了解后,明确各科室在内部控制中的职责,了解风险导向审计部门在对内部控制进行监督与评价时的责任与义务。依据相关文献与国家颁布的法律政策,实现评估与审计内部控制而采取的措施和政策有以下几项:审查医院的内部控制制度是否符合国家规定的有关法规以及企业制订规章制度、办法、程序等;审计医院内部控制系统是否具有真实性完整性、系统性全面性等特点。

要点之二便是排查风险,完善医院内部控制制度,这一点要求各部门对自己部门内部的各个程序所存在的风险进行一一排查与估算,对风险划分相应的等级,按照等级制定相应的应对与填补漏洞 措施,完善内部控制,通过对风险点的排查,有效地降低风险的发生概率,对于风险导向审计在内部控制中的应用提供有效指导作用。

通过前两个要点对内部控制系统的完善可以有效地降低风险发生的可能性,要点三和四是对一和二的补充与拓展,要点三是开展内部风险评价试点,对内部风险进行量化评价,依据各风险点的影响与后果,划分风险等级,依据风险等级划分审计资源,节省人力、物力、财力,在有效的分配资源中降低了内部控制的风险等级。

要点四是制定和完善内部控制方法,内部控制的重要组成部分之一就是要对内部控制系统进行监督评价,因此,必须要形成有效的监督与评价体系,对医院内部各部门的风险等级进行明确划分,明确评价内容。具体评价内容包括内部控制环境、风险评估、制度建设、岗位设置与管理、权限控制、计划管理、计算机信息系统控制、应急机制等,把等级与内容相结合。

医保内控制度工作计划范文第2篇

随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。

二、关于内部控制的设计

（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点

从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。

（二）抓牢内部控制的两条主要脉络

从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。

（三）画全医院内部控制的完整面

医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。

三、绩效管理体系的建立

绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：

（一）建立绩效管理组织体系

建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。

（二）健全绩效考核指标体系

不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。

（三）制定绩效管理流程体系

绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。

四、结语

医保内控制度工作计划范文第3篇

关键词：程序 控制方法

卫生部制定的《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》指出医疗机构应促进和加强财务会计内部控制制度建设，并且在第六章药品及库存物资控制一文中明确了内部控制的原则和控制措施；在第一章，第三条中规范了内部控制的组织架构，即医疗机构负责人应对本单位财务会计内部控制制度的建立和有效实施负责，医疗机构财务部门具体组织本单位财务会计内部控制制度的落实。一套正确、完善的药品采购管理制度能够制约药品过剩成本，降低患者医疗费用，增强患者信心，促进和提高医院竞争力。而加强对药品采购流程关键环节的控制，能够对药品质量起到一定的保证作用，因此， 医院在药品采购内部控制上应当结合实际情况，全面梳理相关采购业务流程，着力分析药品采购流程特点，建立和完善药品采购管理制度，根据各个采购环节的职责制定出可操作的有效控制措施。

一、药品采购业务流程

参照企业材料采购业务流程，医院药品采购业务流程也应包括需求计划、采购计划、请购和审批、确定采购价格、选择供应商、订立采购合同、供应过程管理、验收和入库、付款、会计控制、采购业务的后评估等环节。

二、目前在药品采购过程中存在的问题

（一）个别医院高级管理层没有把药品采购管理上升到战略高度来考虑

事实上，医院药品采购成本高低、质量好坏直接关系到患者医疗费用支出。为赢得患者理解和支持，提高医院在医疗市场的竞争力，高级管理层应强化内控执行力度，健全和完善采购管理制度。

（二）药品采购过程中缺乏有效的信息沟通

药品采购由于病种的多样性而具有复杂性和特殊性。在以往的采购工作中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，很少与临床、医技科室、物价、审计和财务部门进行有效沟通。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，很可能造成药品的无效采购或资金积压。

（三）医院的制衡性机制弱化

目前部分医院的药品采购权往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里，由同一员工既制定采购计划又负责采购物资，导致缺乏有力的监督和制衡机制。

三、药品采购业务风险控制方法与途径

（一）编制需求计划

医疗科室作为需求部门会根据临床及业务需要向采购部门提出药品需求计划明细单。该环节的主要风险是：第一，医、药勾结，产生药品回扣使医院声誉受损。第二，医院成为不法药商的药品集散地，药品成本过剩增加患者、医保部门医疗成本。从某种意义上来说，医药滥用属于套保行为。主要控制方法：院方应在药品采购制度中明确规定，需求部门提出需求计划时，不得指定或变相指定药品供应商。

（二）编制采购计划

该环节是采购部门根据临床需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划的过程。采购部门应在年度基本预算框架内根据临床月度需求，药品市场变化趋势等因素合理安排采购计划，不允许不按实际需求安排采购或随意超计划采购。采购计划编制完成后要交临床科室确认，防止漏购，以保证临床科室及时用药。

（三）请购和审批

请购是指医院药品采购部门根据采购计划和实际需要提出的采购申请。该环节采购部门根据临床科室核对无误后的采购计划填写请购单。请购单上应明确采购物资的品名、规格、数量、质量、相关要求和标准等。请购单填写完整后交药事委员会（三人以上）审批。药事委员会应在2个工作日内做出是否符合采购规定的批示，以缩短采购时间，保障临床用药。对于不符合规定的采购申请，请购部门要重新调整请购内容报药事委员会批准。目前部分医院的药品采购工作由一个部门或者几个人负责，缺乏有力的监督和制约机制，影响了医院正常的药品采购工作。对此，医院应将采购权合理分离，纠正无人监督，“既当裁判员，又当运动员”的状况。

（四）确定采购价格

采购价格的确定是价格管理部门利用药品价格数据库的历史价格与现实药品价格对比确定性价比的过程。医院高级管理层要保证价格管理部门在询价方面的相对独立性。物价科根据药事委员批准的采购申请对采购价格进行审核，并利用药品价格数据库的历史价格与现实药品价格对比，对采购价格逐一进行审核，然后利用协议采购、招标采购、询比价采购等多种方式，科学合理地与供应商确定采购价格。为了及时掌握药品市场药品价格发展趋势，保证采购药品定价的及时性、准确性，物价科应定期开展药品市场供求形势及价格走势分析。

（五）选择供应商

选择供应商，是医院药品采购业务流程中的重要管理环节。采购部门要按照公平、公正和竞争的原则，择优确定合格的供应商，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查。供应商资质证书应交财务部门壹份存档备案。在于供应商的关系处理上应做到既是对手，又是朋友，要充分认识到采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对药品市场的充分了解和医院自身长远规划的双赢沟通，因为供应商的稳定供货能力、质量保证能力对于医院的稳定经营具有关键性的作用。

（六）订立采购合同

这一环节可以规避采购风险，保证医院的合法权益。采购部门在院长授权的条件下应会同财务部门、物价科、审计科等部门根据预先确定的采购方式、采购价格等情况与供应商签订采购合同。合同中要准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，以防采购合同签订不当导致药品采购不顺畅及医院合法权益受到侵害。

医保内控制度工作计划范文第4篇

关键词：公立医院；全面预算管理；内部控制体系建设

一、公立医院内部控制和全面预算管理的概述

(一)什么是公立医院内部控制

从静态上看，公立医院内部控制是公立医院为了防范和管控经济活动风险而建立的内部管理系统，该系统包含内部控制环境、控制活动、风险评估、信息和沟通、监督等方面的内容；从动态上看，公立医院内部控制是指为了实现控制目标、通过制定制度、实施措施和执行程序，对公立医院经济活动的风险进行防范和管控[1]。医院围绕制定的战略发展目标，通过内部控制制度和体系的建立健全，从而能够预防和控制各项经济活动可能产生的各种风险，保障医院各项业务的顺利开展和各项资产的安全稳定。所以为了适应新医改的形势要求和满足医院内部管理的需求，公立医院必须建立内部控制体系，加强内部控制，优化流程、节约资源，努力降低运营成本。

(二)什么是医院全面预算管理

全面预算管理是指医院为了实现战略规划和经营发展目标，对预期内的所有经济活动，通过预算的方式进行合理规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、调整、控制、考核、分析等一系列管理活动的总称[2]。医院的全面预算管理是医院经济活动的行动指南，是医院所有管理工作的起点，是实现医院战略目标的重要途径。从公立医院为实现发展战略目标来看，建立内部控制体系和实现医院全面预算管理是相辅相成、密不可分的整体。医院的全面预算管理是战略发展规划的直接体现，也是医院实现内部控制的关键手段。而医院要想实现资源的合理配置，就必须建立健全内部控制体系。

二、全面预算管理在医院内部控制体系建设中发挥的重要作用

公立医院内部控制体系建设包括两个层面的内容，即单位层面内部控制和业务层面的内部控制。全面预算管理是内部控制体系建设的起点，并且始终贯穿于内部控制体系之中，它是保证医院内部控制有效实施的一个有力手段。医院管理者为了更好的加强内部控制，可以通过预算的形式将管理系统整合起来，实现对医院的全面控制，从而促进医院达成发展目标。

(一)单位层面内部控制建设和全面预算管理的关系

单位层面的内部控制建设与全面预算管理是相辅相成的。主要表现在以下几个方面：

1.组织架构建设方面

在全面预算管理的要求下，医院组织架构的建设尤为重要。要想实现预算管理的目标、提高管理的效率，建立一个良好、高效的组织体系是基本保障。只有明确了医院内部各层级机构的设置、职责权限的配置、人员配置及权限、工作流程等系统要求，才能保证医院全面预算管理的顺利实施；而医院的全面预算管理是促进医院完善组织架构建设的推动力。

2.工作机制控制方面

为了有效实现医院的内部控制，医院应当设置符合医院实际情况的工作机制，实现权力制衡。而全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构设置是否合理就是对医院工作机制是否健全的体现。通过预算管理体现医院的“三权”分离，议事决策流程和相关部门的沟通机制。

(二)全面预算管理在单位业务层面内控建设中的作用

1.收支业务内部控制

医院中的医疗收入主要是在HIS系统中执行的，风险较小。全面预算管理对收入的控制主要体现在医院根据预定期内的发展规划和经营目标，按一定的程序编制收入预算，确保医院的一切收入统一纳入预算管理，不得擅自坐收坐支现金，不得私设“小金库”及账外账。在支出内部控制环节，重点要强化预算支出控制，确保公立医院的一切支出统一纳入预算管理，通过有效的预算管理机制规范和制约医院的经济行为活动，还要加强各个预算归口管理部门在预算管理业务中的参与度，明确各归口管理部门的责任和分工。医院的每一项支出都应有相应的预算支撑，各归口管理部门要按年度预算严格把控各项支出，确保各项支出的发生均在年度预算控制内，财务部门根据预算核准用款计划。支出预算为支出的内部控制建立起了第一道屏障。

2.采购业务内部控制

采购业务的工作原则就是“先预算，后计划，再采购”，所以采购业务内部控制强调，要执行采购业务，必须要有项目预算。临床及职能科室提出采购申请，采购执行科室汇总、审核，根据年度预算安排，编制采购年计划，采购计划经过审批后才能进入采购程序。

3.资产管理内部控制

全面预算管理在资产管理内控中的作用主要体现在公立医院资产形成的起点产配置过程中，随着医改的进一步深化，政府正在不断规范公立医院的资产配置，公立医院要及时关注相关政策法规，切实把好资产“入口关”，科学合理的编制资产预算。

4.建设项目内部控制

建设项目内控的重点是对预算的控制，预算管理是对建设项目的事前控制。所有的建设项目必须编制概预算，并按规定报送审计。建设项目的概预算时项目决策和实施的主要依据，在项目实施过程中要严格执行项目建设预算，按照审批后的投资计划和预算金额对建设项目资金实行专款专用，严禁擅自超预算或无预算使用资金。

5.合同管理内部控制

医院签订的经济合同，应关联到相应的预算项目中，即签订合同的前提是先有预算立项，真正实现无预算不支出。将合同管理与预算管理、收支管理、资产管理相结合，增强医院资源配置的合理性、科学性，有效提高资金的使用效益和管理效率。

三、如何在医院内部控制体系建设中落实全面预算管理的作用

(一)要在思想上重视全面预算管理，树立全面预算管理的战略发展地位

全面预算管理是医院在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，是医院内部控制的一种方法，而且贯穿于医院各项业务活动的事前、事中和事后的全过程，在医院的内部管理中发挥着计划、协调、控制、评价等综合管理功能。医院全面预算管理是医院管理的重要组成部分，也是医院经济管理的主要手段。所以医院必须把全面预算管理的工作放在一个战略发展的重要位置，把预算作为医院所有经济管理工作的起点，并且建立与之相对应的内部控制和监督管理制度。目前，我国许多公立医院都建立了相应内部控制制度，但是也有部分公立医院的内部控制制度基础相对薄弱，执行内部控制的内部或外部环境都不够成熟，这对医院的经济效益是有一定影响的。为此，公立医院更要树立全面预算管理的意识，要从组织建设、管理理念和方法、制度健全和责权利的如何分配等多方面着手，建立一个科学合理有效的预算管理体系。与此同时，要对全员进行宣教，提高预算和内控的执行力，对顺利实施医院预算管理和内部控制提供有力保障。

(二)成立预算管理机构

全面预算管理工作并非对医院所有的经济活动进行预算控制，而是进行相对全面的经济管理工作，所以就要建立全面的预算管理机构来完成预算管理工作。一是要根据医院的具体情况成立预算管理机构，即预算管理委员会、预算管理工作机构、预算管理执行机构和预算管理的监督机构。预算管理委员会是整个预算管理机构的核心，所有预算决策都必须通过预算管理委员会审批后下发。预算管理工作机构一般设预算管理办公室，主要负责预算的编制、审查、协调、控制、调整等工作，保证预算管理工作的顺利实施。预算管理执行机构是医院各归口管理部门，预算归口管理部门在预算管理办公室的指导下，开展本归口部门的预算管理工作，执行下达的预算。预算管理的监督机构是监督检查年度预算执行情况的机构，保障预算健康有效执行。二是制定各个预算管理机构的责任制度和考核指标。医院各部门、各科室在进行相关的经济活动时，必须要按照预算管理的要求，对支出的合理性、规范性、科学性进行控制，并且采用一定的制约手段，将医院的管理和预算的执行过程融合在一起，建立预算考核制度，增强预算执行的刚性，确保预算目标的实现。

(三)健全医院的内部控制制度

内部控制是医院完善组织架构的重要组成部分，是公立医院为实现其公益性而制定并实施的一系列制度流程。多年以来，很多公立医院都存在着重医疗、轻管理，缺少运营管理的方法，导致各种资源使用效率低下等问题。内控制度的不健全，内控流程的不规范已成为阻碍公立医院发展的瓶颈。而公立医院内部控制中的全面预算管理具有全面性、战略性、整体性等特点，因此医院应当完善内部控制制度，规范内控流程，让全面预算管理在内部控制中真正发挥作用，实现对医院各项经济业务的事前、事中、事后的全方位控制，将医院的潜在风险扼杀在萌芽中，确保医院经济业务活动的科学化、合理化和规范化，提高医院的经济效益。

(四)提高医院全面预算管理的信息化水平

提高医院全面预算管理的信息化水平，才能够提高预算编制的合理性和有效性，才能实时准确的进行预算控制，分析预算执行情况，反馈预算信息。先进的预算控制信息化建设可以帮助医院建立一种新的管理机制，改进和整合工作流程，实现医院内部管理系统的相互改善和促进，提高医院内部控制的管理水平和管理效率。综上所述，全面预算管理是公立医院在当前市场环境下，提高管理水平，提升综合实力的有效途径，也是健全内部控制的重要工具。公立医院的管理者必须正确认识内部控制和全面预算管理的积极作用，从全面预算管理的角度加强内部控制，从医院的制度建设、综合管理水平、人员素养等各个方面入手，创建良好的预算管理环境，从而有效的解决内部控制中存在的问题，完善医院内部控制体系的建设，有助于医院战略的实现。

参考文献：

医保内控制度工作计划范文第5篇

关键词：审计；价值；服务；作用

中图分类号：F239.45 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01

医院内部审计人员的首要职责是：提高医院应对风险的能力，提高医院内部控制建设水平，深挖内部潜力，提高内部管理水平，从而提高医院的社会和经济效益。目前在中国公立医院行政机制的背景下，管理结构与管理制度都还很不健全，而内部审计作为管理制度中非常重要的一环，对医院的管理结构和制度创新等方面发挥着不可替代的作用，促进医院各方面的工作健康发展。

一、内部审计能增加组织的价值

内部审计的特点是：独立、客观的，是专业的咨询活动，目的就是提高组织内部的运营效益，提高价值。内部审计要着力在推动医院内部控制建设、提高风险管理能力方面发挥作用，对医院各项规章制度和管理流畅性进行督查和评定，保证各项制度和指令能顺利实施，同时为增加组织的价值提供有价值的服务。

二、内部审计能提高组织的价值服务

关于内部审计可为组织提高价值服务，《内部审计职业实业指南》中指出：内部审计应通过运用系统、规范的方法，审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，以促进组织完善治理，增加价值和实现目标。所以，一般来说，内部审计可以为增加组织的价值和改善组织的经营管理服务，具体表现为以下几点：

（一）审查和评价组织的风险管理

内部审计自身的特点使得可以从全局的高度，评估和鉴别风险等级，提出应对风险的合理化建议，和其他部门相比，其看问题的角度更全面。和外部审计的区别在于，内部审计更可以从本组织的利益和实际情况出发，提出的相关建议更符合本组织的实际情况，且会更认真、主动地工作。因此，内部审计人员应当将风险管理原则贯穿于审计的全过程，并督促医院对可能产生风险的环节加强管理，严格把关，及时消除风险隐患，在不引发审计责任的前提下，将客观审计风险控制到可以接受的水平。

（二）评价和改善组织的内部控制

内部审计机构是内部控制制度的执行者和维护者。首先是对内部环境的控制，需要对组织领导人员的经营理念、组织结构、授权方式、人事政策、国家政策法规、国家经济管理监督机关监督检查方式等方面给予重点关注，观察其变化和效果；进行风险评估时，要考虑评估方法适合合理，报告要及时，更要分析风险评估的程度；进行控制活动时，在有新的业务形式时，要进行着重审查，审查不合理的岗位安排是否分开，一般授权与特殊授权的划分是否科学，预算程序和方法是否合理，定额是否齐全、合理；各种凭证和账簿的配置是否全面，会计计量和记录是否真实可靠，实施的各项控制举措是否有效，能否确保资产的安全；要重点检查信息、沟通方面，审查凭证流通路线的合理性，信息沟通的畅通性。如果发现相关的失效和缺陷等现象，审查人员要及时的分析原因，评估能产生的影响，并且要及时的向管理人员提出科学合理的解放方案，防止造成负面影响。

（三）审查和评价组织管理过程的有效性

对经营业务要重点进行审查，严格预算，控制各项开支，着重对预算、决算和招投标等进行审计，以增加组织的价值；积极开展管理审计，如计划审计以及财务预算，内部经济责任审计，战略决策和管理审计等，做好审计之后，再健全各项组织管理制度并严格执行，确保有效执行各项保证管理指令和预算、计划，促进经济责任的履行，优化管理方法，保持组织的战略与行动计划之间高度协调一致。

三、怎样保证医院内部审计为增加组织的价值服务

（一）树立内部审计新理念

要以科学发展观和“免疫系统”论为基础，切实推进医院内部审计观念的转变，确立以风险评估为工作中心，以财务收支审计为工作根本，把握内部控制审计，以经济效益为审计工作的最终目标。内部审计工作要防控相结合，重视风险管理。重视监督的作用，重视医院效益的发展，提高医院的增长效益的能力。要确保内部审计的独立性，科学的内部审计制度，将对现代医院管理做出突出的贡献。

（二）重新审视医院内部审计的职能与定位

内部审计是现代医院管理中不可或缺的重要环节。要改变以往的单纯查找问题、解决问题的观念，转变为预防为主、防控结合的新模式上来，真正的按照医院的实际情况，紧密结合医院的中心任务，真正落实到组织管理经营的全部流程，为提高组织的价值、为医院各项工作的开展、实现制定的既定目标，促进医院的发展和改革，落实经营方针和内部控制制度的有效执行，预防风险的发生，不断的促进医院的管理水平的提高。

在组织内部审计机构的建立上，应保证其有高度的独立性，直接受院务委员会领导，对审计工作中发现的重大问题，及时出具审计报告，并提出相关的合理化建议。

四、医院内部审计的组织和人员

（一）医院领导要高度重视和参与推动内部审计

要重视审计工作的开展，按时听取审计工作汇报，及时批复各相关审计报告，部署年度工作计划，针对审计报告中的问题，督促相关部门落实，保证审计报告的结果被顺利落实实施。

（二）配备相关内部审计专业技术人员达到审计资源和审计项目的最佳组合

组织内部的审计人员结构要转变，从过去的单一只负责财会的人员，过渡到财务、法律、经济等专业技术人员配置齐全的结构转变，提高内审人员的综合素质，加强岗位培训，打破专业分工界限，让有限的审计资源发挥更大的作用。在成立审计组时，人员的配置要以老带新、以强带弱，发挥骨干的带头作用。还可以通过聘用技术专家拓展审计资源专家参与审计工作。

（三）在医改新形势下完善规章制度设计

严格按照国家审计有关规定，落实内审人员的岗位责任制、制定审计工作计划、审计工作程序等相关的、可供操作的内审制度。同时，内部审计人员要严格遵守职业道德规范，高标准、严要求，做到公正、独立、客观、保密。