不动产过户管理规定

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不动产过户管理规定范文第1篇

［关键词］ 大规模定制；供应链管理；戴尔

［中图分类号］ F259.22 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）07－0042-05

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。

二、大规模定制下供应链管理的理论阐释

（一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔・戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站省略采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.省略的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔・吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2. 高效库存管理――物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端

再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

［参考文献］

［1］祁国宁，顾新建，李仁旺.大批量定制及其模型的研究［J］.计算机集成制造系统，2000，（2）.

［2］闫芬，陈国权.实施大规模定制中组织知识共享研究［J］.管理工程学报，2002，（3）.

［3］马士华，林勇.供应链管理［M］.北京：高等教育出版社，2005.

［4］【美】乔・吉拉德戴尔直销――突破市场的销售细节［M］.译.哈尔滨：哈尔滨出版社，2004.

［5］夏德.面向大规模定制的供应链机理与运作研究［D］.武汉：武汉理工大学博士学位论文，2005.

不动产过户管理规定范文第2篇

第一条为加强本村自来水价格管理，规范自来水价格行为，根据《中华人民共和国价格法》及其他有关规定，结合本村实际，制定本办法。

第二条村自来水价格管理权限：自来水属政府定价范围，水价结本村实际制定。凡年供水10吨以上(含10吨)水厂供水价格,由镇统一管理和确定。年供水10吨以下的水，供水价格由村管理，其价格原则上参照所在镇水厂价格执行，具体执行价格由村报镇政府确定同时报区物价部门备案。

第三条村自来水价格制定和调整的程序：1.村申请并报镇政府签署意见；2.村自来水厂委托经物价局认可的中介机构对水厂生产经营成本进行审核认证，并提供成本认证报告；3.区物价部门主持召开听证会；4.区物价部门发文公布执行。

第四条村自来水价格定价原则：1.以行业平均合理成本，兼顾实际合理成本为依据，力求保本微利;2.考虑用户承受能力，鼓励节约用水；3.体现公平负担，有利于农村供水事业进一步发展；4.本村范围内实行“一价”。

第五条村自来水供水价格销售实行到户分类水价，现阶段实行两类水价的应逐步过渡实行三类水价。即：1.居民生活类用水；2.工业、建筑业等生产用水；3.商业经营及其他性质用水。

以民用水水价为基础，其他种类水价加价幅度不得超过民用水价的70%。

第六条村自来水供水仍实行容量水价和计量水价相结合的两部制水价。

用户缴纳水费=容量水价（费）+计量水价（费）（计量单价×实际用水量）。

第七条容量水价用于补偿制供输配水的固定资产成本。计量水价用于补偿制供输配水等营运成本。为使全村容量水价执行水平相对衔接，容量水价仍规定为：使用公称口径20mm及以下的用户每月每户交纳元，使用公称口径mm以上的其他用户每月交纳元。

第八条个别家庭供水通过总表转供零售用户的，供应总表的执行供应价格；转供零售用户的，计量单价可在供应价的基础上，加总表以下资产维护管理费。供应价格、容量水价和资产维护管理费由村委核定。

第九条村自来水供水价格组成：由供水成本、供水费用、税金和利润及水资源费等构成。村自来水厂主干管网的建设、运行费用在重新核定水价时纳入自来水成本中。

（一）村自来水供水成本是指供水生产过程中发生的原辅材料、动力费、直接工资、资产折旧费、修理费以及其他应计入供水成本的直接费用。

输水、配水等环节的水损可合理计入成本。

1.原辅材料：指在制水生产中取水、净水和进行消毒、使用混凝药剂以及耗用其他材料等费用，按平均进货价格乘以实际耗用量列支。

2.动力：按规定电价乘以吨水耗用量列支。自发电部分按耗用的汽、柴油数量乘以平均进货价格列支。每千吨售水电耗千瓦时。供水副营业务用电的费用不得列入供水成本。

3.直接工资：指在生产一线岗位的制水工做人员的工资、津贴等平均合理工资水平测算。

4.资产折旧费：供水动力设备、主管网、泵站、房屋等其他资产折旧。资产折旧率按有关部门规定执行。

5.修理费按实列支，一般不超过固定资产的1.5%。

6.计价中合理水损暂定为：直供零售的原则上不超过%；供应总表的最高不超过%，总表转供零售到户的最高不超过11%。低于上述标准的按实际漏损率计算。

7.输水费用：指主干管网的建设、运行费用。

（二）供水费用是指组织和管理供水生产经营所发生的管理费用和财务费用。

1.管理费用：管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用。包括工资、福利费、业务招待费、技术转让费、无形资产摊销、坏帐损失、办公费等。

2.财务费用：包括利息支出和手续费等。

供水发生的管理费用和财务费用，一般应按供水业务收入和其他业务收入的比例进行合理分摊，以计算供水成本的期间费用。

（三）税金是指村委用水应交纳的税金，按照税法规定计算。

（四）利润按照“保本微利”的原则，根据本村用户的实际承受能力，按净资产利润率核定，净资产中应剔除政府投资和向用户收取的管网建设补贴等，其利润率水平一般为3-8%。

经省及以上物价部门批准收取的“水资源费”等政府代收费用纳入到户价格由用户与水费一起缴纳，供水分项入账，并应按规定及时解交区有关部门。

第十条村供水的下列开支不得列入成本费用：购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出；对外投资的支出、被没收的财物、罚款、违约金、赔偿金以及企业赞助、捐赠支出；国家法律、法规规定以外的各种付费。

第十一条为支持村改水工作，对新用水户申请用水或增加用水容量的，可以收取管网建设补贴。凡居民用户按每户300-400元收取，其他类用水户（公共消防用水除外）按水表公称口径大小收取,使用公称口径25mm及以下用户收取标准不超过3500元；使用公称口径40—50mm（含50mm）用户收取标准不超过15000元；使用公称口径50mm以上用户收取标准不超过40000元。

临时用水不得收取管网建设补贴。凡在核定水价时，已考虑主管网的建设、运行费用的也不再收取管网建设补贴。

镇辖区范围内以及进村工业园区的用水户不适用此项规定。

第十二条加强对自来水安装收费和安装维修用材料价格的管理。在方便村用水户接水的前提下，对接水口以下的用户器材费用及维修由用户负担。用户户内管道安装改造维修可以按每个工日30元标准收取施工费。用户

使用的自来水管材可在市场采购。

第十三条混合用水应分表计量，未分表计量的由村与用户商定计费比例，无法协商的从高水价计征。

第十四条实施管道安装接水后，村负责水表出户部分的管理，用户不得私自拆移水表和表外乱接水管，一经发现将依据有关法律、法规查处。如用户确需移动水表和另接水管，应征得村委同意。

第十五条村应加强财务管理，管理人员工资奖金应按有关规定提取和发放。固定资产折旧及管网建设补贴应实行专户储存，专款专用，不得挪用，以保证供水事业发展需要。

第十六条村自来水价格实行公告制度。杜绝“人情水”、“关系水”、“偷漏水”的发生和“乱加价”、“乱收费”、“乱摊派”现象的出现。坚持水价、水量、水费“三公开”制度，提高水价政策的透明度。

第十七条用户应当按照规定的计量标准和水价标准按时交纳水费。没有正当理由或特殊原因连续两个抄表期不交水费的，村委可按有关规定予以处理。

第十八条村的供水水质、水压必须符合国家《生活饮用水卫生标准》和相关规定。

第十九条加强监督检查，严肃物价纪律。村自来水管理必须严格执行本办法，不得越权定、调价和擅自立项收费。对违反本办法而发生价格违法行为的，将由物价检查机构依法查处。

不动产过户管理规定范文第3篇

客户关系管理为近年来相当热门的议题，属于企业管理概念的一环，其演进主要基于关系营销的观念，以及信息通讯技术的强力支持。换而言之，客户关系管理的起源可以从营销管理与信息管理两个方向探讨。由于客户关系管理发展至今已有相当的时间，目前国内外许多学者对于客户关系管理的观点与定义略有差异，Winer明确指出，客户关系管理意指不同的事物分别对应不同的人物，就不同的对象而言，客户关系管理可以是一种电子邮件，亦或是一种大量客制化或针对客户需求量身订作，而对信息科技的客户而言，客户关系管理则是一种在线分析流程与客户接触中心，但大致上仍不脱离强调关系建立对于组织发展的重要性。综观国内外学者的定义中发现，各界对于客户关系管理的定义均有所不同。但仍不难发现其共通之处，兹分述如下：客户关系管理是一种组织与客户建立关系的持续互动过程；客户关系管理是指针对客户的需求来提供客制化服务；客户关系管理应结合信息科技来加以推动；客户关系管理的实践策略包括客户需求的评估与客制化服务的规划；在客户关系管理的过程中，不容忽视可影响全部利益相关者的反馈模式，这样方可有利于下一阶段客户关系管理实施的参考依据；客户关系管理的目的，旨在同时满足组织的发展与消费者的价值需求，得以兼顾两者的利益，共创互利双赢。根据上述的文献整理，本研究将客户关系管理界定为：指组织检视内外部环境，分析外部情境与内部客户需求之后，再制定未来发展愿景，进而拟定具体策略，结合信息科技以客制化的服务方案创造客户价值，最后借助定期性的消费者评鉴反馈，同时满足客户需求与组织发展，进而产生竞争优势，促进可持续发展。

二、客户关系管理的内涵

在相关文献可知，客户关系管理目的与成效的论述均具有多元性的观点，分别从信息科技的应用、营销管理的规划、客制化方案的拟定、以及达成组织成效等方面进行探讨，使得客户关系管理的目的具有组织结构与组织文化的成效，亦让客户关系管理的目的与成效更具有全面性的内涵。综合上述，我们可以发现到客户关系管理除了要从信息科技、营销计划等方面探讨之外，还要顾及文化营造和可持续发展。因此探讨客户关系管理应从组织结构与组织文化等方向加以思考，本研究采取全面性与统整性观点，将上述相关文献归纳整理为四大部分，兹分述如下：

1.预估客户需求、拟定组织愿景。在推动客户关系管理的过程中，预估客户的需求绝对是首要任务，经由了解客户在消费行为当中的特性，对不同产品的需求与偏好，管理者可以再借助信息科技，精确的分析判断，并也有利于对组织发展的愿景进行整体性的规划，产生组织发展的明确目标，寻求组织的可持续发展。

2.应对组织目标、促进组织发展。组织在拟定客户关系管理的策略规划时，必需与组织发展的目标环环相扣，通过客户关系管理来促进组织目标的达成，并经由组织目标作为客户关系管理成效的判断标准。所以在了解客户需求拟定愿景后，紧接着组织可以产生具体目标，并规划适切的客户关系管理方案，促进组织发展。

3.建立组织文化、规划服务方案。客户关系管理除了组织结构等硬件信息设备的设计之外，管理者可以借助与内部客户的互动，形塑组织文化，让客户服务的信念融入组织内部结构当中，进而规划客制化的服务方案，让组织与内外部客户建立良好的互动关系，所以客户关系管理可以协助组织建立组织文化，规划适性的服务方案。

4.满足不同需求、创造客户价值。客户关系管理与其它企业管理理论不同之处，在于相当重视客户的需求与价值，期望通过关系管理的过程，精确了解不同的需求，进而产生适切服务方案，满足消费行为的需求，最终创造客户的价值。因此，妥善的客户关系管理规划，可以满足客户不同多元的需求，并创造客户有形与无形的可贵价值。

三、客户关系管理的关键成功因素

1.需了解不同客户的特性与需求。组织如欲与客户建立良好的关系，进而巩固客户的消费忠诚度，首先任务便是需了解客户的特性与需求，例如对产品属性、消费地点、消费时段等信息，这样方能进行知识管理，整合客户属性等显性知识以及组织特性等隐性知识，产生最佳的关键策略，就学校场域，教师倾向的专业成长、家长偏好的学业成就以及学生喜爱的社团环境等，即代表不同客户族群的需求。

2.应合理利用网络为基础的信息科技。通过了解客户的不同信息内容之后，领导者即应该善用信息科技来加以整合客户知识，包括仓储系统、在线系统与网络云端系统等，让组织可以实时的掌握客户信息，同时更可以依据信息整合所提供的信息，提升适性的关系营销策略，有效建立组织与客户之间的关系。

3.营造以客户为核心的组织文化。组织文化同时具备长期性、无形性、混合性与规范性等特性，对于组织学习与组织发展具有重要的影响力。因此组织经由需求的预估与信息科技的投入之后，如何让客户服务能够真正加以落实，组织以仪典、故事、历史等媒介，建立以客户为中心的价值观与文化，借此成为全体成员的共同规范，应是重要关键。

4.建立以客制化为主的服务模式。客户关系管理强调组织与客户之间互动关系的管理，期望借助管理模式，建立彼此之间的良好互动，因此组织理解不同的客户知识，进而提供量身订做的客制化服务，将可有效提升客户的满意度。

5.致力提升客户价值为首要目标。组织无论就客户的需求提供优质服务，或者追求客户的满意度与忠诚度，重点应均在于致力提升客户的价值。具体而言，也就是让客户感受到受益，包含了品牌认同、金钱报酬、知识提升以及人际拓展等不同面向，前述不同价值需求的关注，均是推动客户关系管理时不容忽略的关键因素。

四、结语

不动产过户管理规定范文第4篇

理财市场现状及趋势分析

理财产品发行量继续上升，短期化趋势显著，并且产品发行期或到期日仍较集中于月末、季末。受银行存款利率一直处于较低水平且因通胀、升息预期的影响，银行短期理财产品受到市场追捧。同时，在当前流动性严重趋紧、时点考核模式未发生根本变化、存款利率管制环境未变等背景下，这些高收益、募集期限设计高度集中于月初月末的短期甚至超短期理财产品急剧上升，造成储蓄存款的大幅波动，削弱银行存款稳定性。

理财产品预期收益率持续提高，各行竞争“价格战”呈现一触即发的态势。尽管理财产品存续期日益缩短，但其收益率却不降反升，满足了客户追求高收益的要求。目前很多银行类似货币基金的“T＋0”理财产品能够实现2.5%～3%的年化收益率，远远高于活期存款。同时，各行争相调高同类别理财产品收益率，长此以往必然会导致行业“价格战”。从2011年情况来看，银行理财业务的单位收入比明显降低，银行利润有可能在进一步升级的“价格战”中继续被压缩。

投向货币市场的理财产品大幅增长。在稳健的货币政策和适度从紧的宏观调控下，央行上调存款准备金率和基准利率、银行间市场资金面趋紧、银行年中时点考核以及股市低迷、房地产市场调控、CPI指数的不断高企,为银行债券及货币市场工具类理财产品的大规模增长,提供了供给和需求双方“一拍即合”的条件，行之必然。

理财产品投资对象趋于复杂。银行近来陆续将理财资金的投资对象由“相对单一型”向“复杂资产池”转变。投资方向中包括银行承兑汇票、信贷资产、信托受益权、银行理财产品、信托计划等近年来重点规范的业务品种。同时，银行对于入“池”资产描述往往采用“包括但不限于”等表述，可入“池”资产的种类范围往往过于宽泛；对于各类不同风险等级投资标的的比例缺乏限定，实质上无法确定理财产品的风险等级；“池”内资产期限错配不明晰，存在长拆短、滚动发行等现象。

银行互投理财产品现象较为普遍。近年来，各行出于规模控制及盈利的压力，先后开展了投资其他银行发行的机构理财产品业务，以达到不占用信贷规模、提高资金收益水平等目的。而理财产品的发行银行也乐于提供变相或隐性担保并包装机构理财产品卖给其他银行，既可以将大额信贷资产和其他金融资产移出资产负债表，又可以赚取价差收入和中间业务收入。随着这一业务的大量开展，其逃避信贷规模控制、隐性担保致使风险集中于银行体系等潜在的风险也逐步增大。

银行利用理财市场规避监管的问题较为突出。一是规避银信合作监管规定。2009年以来，监管部门相继出台监管文件规范银信合作理财业务，但目前银行采取了规避信托产品期限要求、降低信托公司的合作门槛等新手段来规避监管要求。二是规避信贷规模控制。银行利用资产池类理财产品的“优点”，如具体投资比例不明确、自主调节行强，信息不透明等，在考核时点通过理财资金相互购买彼此的表内信贷资产，甚至可能会在考核时点通过理财资金购买自身表内信贷资产，从而达到调节信贷规模的目的。三是规避对企业的授信管理要求。目前，多数信贷资产信托类理财产品是银行主导和设计的，主要用于满足银行自身客户的资金需要。四是违规将理财资金流向限制性领域，如地方政府融资平台、房地产项目或公司、“两高一剩”企业及“铁公基”项目等。

存在的问题及风险分析

理财产品成为银行“圈钱”工具，违规揽存痕迹明显。尽管理财产品募集资金最终需投资至相应标的市场，但银行可利用募集期资金沉淀和到期资金回转待划的“时间差”增加存款余额，且存款较之中间业务收入带来的FTP（内部资金转移定价）经济利润更高，因此银行销售理财产品的动力更大，多以高收益吸引客户留存资金，并考虑同时发行多个短期产品对稳定存款的贡献度更高集中于短期化甚至超短期产品，其背后揽存的动机非常明确。一是保本理财产品等部分理财产品募集金额直接记入存款科目或纳入内部存款基数考核；二是部分超短期理财产品收益率明显畸高于同期市场利率和金融同业，超过正常投资收益范围，高息揽存嫌疑极大。显然，理财产品“价格战”不利于理财业务健康发展，银行目前理财产品收益率大幅高于活期利率，竞争趋于白热化，如果不加以控制，会引发银行进一步价格战和客户争夺，不利于整个行业的长期健康发展。

银行存贷比管理依然相当脆弱，目前银行总行对分支机构存贷比的考核仍然集中于年末/季末/月末的时点。虽然监管部门明确指出要推动建立月度日均存贷比的统计制度，进一步加强资产流动性和融资来源稳定性的管理，但目前各行的存款排名仍集中于月末等时点，银行为完成指标，在月末大量发售短期理财产品，利用理财产品发售期与理财产品时间差来突击完成期末存款指标、存贷比考核等任务，既容易造成违规揽储之嫌，又给银行业长期稳健发展带来不利影响。

理财市场隐藏着不可忽视的流动性风险。一是投资标的与理财产品期限错配风险。银行往往通过连续滚动发行来解决资产池投资类短期理财产品运作期限与资产池资产期限不匹配问题，在市场资金趋紧的极端情况下可能因滚动发行募集金额大幅下降或发行不成功而产生流动性风险。二是开放式理财产品不能赎回风险。为满足客户日益增长的现金管理需求，不少银行纷纷推出投资于高流动性资产、存续时间较长的现金管理类产品，交易日可随时申购和赎回（类似于开放式基金）、赎回后资金T+0到账，一旦交易日出现大额净赎回，标的资产未能及时变现易出现客户无法赎回风险。三是银行竞相推出高收益理财产品易造成资金在银行间大规模地频繁流动，严重影响银行存款资金的稳定性，对银行的流动性管理造成困难，对中小银行的影响更大。虽然目前各行流动性管理能力有了较大提高，但仍不能排除“压跨市场的最后一根稻草”的挤兑情况出现，银行流动性管理能力有待进一步提高。

银行分支机构通过现有渠道和方式不能透彻了解法人开发产品的特性，系统性风险突出。现行理财产品均由商业银行总行设计开发，定价、风险管理、资金管理和运用都集中在总行，分支机构对产品设计背景、运用渠道、风险控制无明确把握，受限于销售时间安排紧促又难以投入足够精力研究新产品，通常仅通过产品说明书和发售通知了解产品，这对于风险等级较高、投资标的物复杂的产品是远远不够的。在总行分配的销售额度下还容易忽视不同地方城市特点、居民风险承受能力、金融发达程度、金融服务水平等多种差异被动销售。这为一线销售人员难以“将合适的产品卖给合适的顾客”埋下隐患，带来系统性风险。

信息披露内容、频度和方式不完备，客户不能及时有效地了解理财产品变动情况，信息传递风险突出。对理财产品的信息披露尽职应包含内容完备、频度合适、方式合理三个方面，但目前银行普遍难以做到。同时，过于专业、冗长的产品合同导致客户难以知悉理财产品的全面风险情况，埋下法律风险隐患。各行的产品说明书中条款设计复杂，合同专业用语较多，如投资标的物众多、预期收益率复杂测算、最不利情况的隐晦表述、流动性的限制约定、历史收益的诱导性举例都使投资者很难真正明白合同条款、知悉所购买产品的全面风险情况，从而偏听偏信理财人员的分析，为今后可能面临法律风险埋下隐患。

理财产品销售人员业务素质不过关，易引发操作风险。在销售人员准入方面：通过AFP和CFP证书等具有较高资质的理财人员总数比率偏低，影响了提供高品质理财服务的质量；普遍缺乏客户经理资质等级与销售产品的风险等级对应制度；理财销售人员不能完全做到持证上岗并在显著位置立放从业资格证书，客户难以分辨销售人员是否具有从业资格。在销售人员后续管理方面：普遍存在对销售人员后续培训的人均时间不够、培训方式单一，考核情况含糊的问题。

有关对策建议

当前银行理财市场上的种种现象和问题已引起业界人士和监管部门的关注，并将陆续得到解决和规范。比如，2011年6月，监管部门制定《商业银行理财产品销售管理办法》，为确保该办法能够于2012年初顺利执行，当前需要持续监管引导，进一步改进和完善理财市场管理，根治市场的不规范行为和风险行为，实现银行理财市场科学稳健发展。

引导银行设计发行理财产品。单纯依靠提高理财产品收益率不是银行吸引客户、解决资金需求的根本途径，银行应切实提高投资管理水平，在满足客户追求资金稳健的同时获得高收益的投资需求。监管部门应积极引导银行将理财产品的设计发行回归到代客理财、为客户实现资产增值、获取中间业务收入及其他综合效益的正途上来，根据客户实际需求和银行自身开发能力，合理、合规设计产品，同时防范相关风险。

督促银行加强理财产品的流动性风险管理。针对理财产品发行过程中出现的期限错配、大额赎回、资金大规模转移引发的流动性问题，监管部门应加强监控与指导：一是加强对银行流动性指标和理财产品金额异常变动的日常监测，防范流动性紧张引发更严重的风险；二是督促银行加强对理财产品流动性的管理，保持合理的流动性安排，针对可能出现的大额净赎回情况，银行应制定流动性管理应急预案，进一步提高流动性管理水平。

推动银行建立理财业务风险全面管理体系。银行应针对理财产品的特点，采用切实有效的风险计量、监测、控制和处理方法，形成前台营销、后台维护和主管负责人三位一体、各有侧重、分工明确、相互支撑的风险管理架构。对类产品的监管职责划分清楚，严格按监管部门的相关监管意见执行代销基金、保险等产品的规范操作，让客户知晓此类产品的性质和蕴藏的风险因素，从而作出是否投资的自主选择，为理财产品出现风险时，为科学合理界定银行是否存在责任奠定基础。

引领银行逐步树立理财产品的品牌化经营策略。商业银行应不断加强理财产品创新和差异化经营。一是应按照“了解你的客户”原则，科学合理地对客户进行分类，在市场细分的基础上，结合自身财富管理、产品研发水平，有针对性地设计发行理财产品。二是应从理财产品的设计、产品宣传、营销安排等全过程进行通盘考虑，不断创新完善，逐步形成产品品牌并提高知名度，形成品牌效应，从而获得相对稳定的市场回报，避免陷入价格战的恶性循环。

加强信息披露和投资者教育。监管部门应进一步督促商业银行增强社会责任意识，尽责履行信息披露义务，在理财产品的募集资金应有明确的投资标的和投资策略，并向客户充分披露理财资金的投资方向、具体投资品种以及投资比例等有关信息，以使客户做出正确的投资决策，禁止利用虚假宣传或者刻意宣传高预期收益率吸引客户。同时，监管部门和银行应加强对投资者的宣传和教育，引导投资者理性购买理财产品，不可盲目追求高的预期收益率。此外，考虑在销售流程中增设“冷静期”，建议比照保险销售中的“犹豫期”，推广理财产品销售流程的“冷静期”设置，使投资者在认购产品后仍有一段时间充分考虑，并有机会做出二次选择，以更好地实现理性投资，减少投诉事件，防范理财业务声誉风险。

监管部门应进一步规范银行理财产品投向，加强对日均存贷比指标的监测。监管部门应督促各行加强理财产品的投向管理，禁止利用理财产品进行高息揽存或同业不正当竞争。同时，监管部门应加强对日均存贷比考核，督促各行建立日均存款考核制度，取消存款时点考核指标，杜绝月末、季末、年末冲存款指标现象。此外，应制订定量和定性相结合的商业银行理财业务准入机制。对开发、开办的理财业务产品如达到一定的浮亏数量或形成实际风险等级的情况按照标准、性质自动暂停新产品开办；或由监管部门责令其暂停整改理财业务制度，从而有效控制银行理财业务风险，维护客户利益、银行声誉，促进银行理财业务的健康有序发展。

适时改进和完善有关监管政策。一是对于银信合作业务监管，要求银行明确理财产品“提前终止权”的行使条件，同时加强对信托公司自主管理能力的评估；二是通过完善日常监测体系，规范预期收益率宣传口径，密切监管资产池类理财产品；三是加大对信贷资产信托类理财产品的管控力度，督促信托公司增强管理能力，并要求银行承担连带管理责任；四是进一步明确银信合作业务的监管要求，将银行主导的银信合作理财产品纳入银行信贷规模和存贷比考核，减弱银行开展通道类业务的动力；五是禁止商业银行提供隐性担保，禁止对信贷资产类理财产品提供任何形式的担保，限制理财资金购买信贷资产。

不动产过户管理规定范文第5篇

【关键词】商业银行；负债业务；存款管理

随着1998年中央银行取消贷款限额，由指令性计划改为指导性计划，国有商业银行自主经营、自负盈亏的经营局面基本实现。然而，我国国有专业银行要完成向商业银行的转变，实现规范的资产负债管理，因银行的资产业务资金来源于银行的负债业务，因此负债业务的管理在商业银行的管理当中应具有相当重要的位置，但在我国国内的商业银行中由于诸多的原因，并没有形成负债业务十分有效的管理体制。

一、商业银行负债业务管理的性质与构成

商业银行是以追求最大化利润为经营目标，以多种金融资产和金融负债为经营对象，为客户提供多功能、综合的金融企业。商业银行是以追求最大化利润为经营目标，而负债业务发生的成本与相关费用便形成了商业银行的开展资产业务的成本，直接影响商业银行的最大利润的目标。

（一）负债是商业银行的主要资金来源

商业银行作为信用中介，首先表现为“借入者的集中”，即通过负债业务广泛地筹集资金，然后才可能成为“贷出者的集中”，即通过资产业务有效地运用资金。

（二）商业银行负债的规模和结构决定其资产的规模和结构

负债的规模决定着资产的规模。依法经营的商业银行负债规模越大，标志着资金实力越强，资金运用规模越大；反之，负债规模小的商业银行其资金运用必然限制在狭小的范围内。负债的结构可以包括期限结构、成本结构、币种结构等方面。

（三）负债是商业银行满足流动性需要的重要手段

流动性、安全性和效益性是商业银行追求的目标。在三个目标中，流动性目标是前提，只有实现了流动性目标，才有可能进一步实现安全性目标和效益性目标。如果流动性目标难以实现，则商业银行难以生存下来。

二、商业银行负债业务的构成

商业银行负债的构成可以从不同角度去考察。如果从负债的内容来看，可分为各项存款、各种借款及其他负债。如果按负债流动性标准来分类，则可分为流动负债、应付债券和其他长期负债等。

（一）按负债的内容分类

商业银行负债的构成，若按负债的内容分类，通常分为各项存款、各种借款及其他负债。

负债中的各项存款按照不同的分类标准可以分为财政性存款和一般性存款、活期存款和定期存款、单位存款和个人存款等。

商业银行的各种借款主要包括同业借款、中央银行借款、回购协议等。而向中央银行借款一般有两种形式：一是再贴现，二是再贷款。回购协议是商业银行在出售证券等金融资产时签订协议，商定在未来某日以某一价格购回其金融资产，以获得可用资金的方式。此外，商业银行的负债除上述各项存款及各种借款以外，还有发行大额可转让定期存单、发行金融债券、结算占用他人资金等。

（二）按负债的流动性分类

商业银行的负债按其流动性，可分为流动负债、应付债券和其他长期负债等。

流动负债是指商业银行将在1年（含1年）内偿还的债务。商业银行发行债券应当按照实际发行的价格总额，作负债处理，记入应付债券，这便形成了商业银行的应付债券。商业银行的其他长期负债，主要包括长期存款、长期借款和长期应付款等。长期应付款是商业银行除长期借款、长期存款和应付债券以外的其他各种长期应付款项

三、我国商业银行负债业务管理中存在的问题

（一）政策法规不健全

商业银行对负债的发行等行为对商业银行的运营效益影响巨大，这一系列的行为涉及到一系列政策、法律法规问题，而发行程序中对发行成本、收费、价格方面容易引起银行与客户之间的权益纠纷，目前对这方面的法律法规规范尚不健全。

（二）吸收存款成本过高

造成银行存款成本过高的原因主要有以下几个方面：第一，银行业组织存款的渠道比较单一，大多靠网点来增加筹资，是被动型的等客上门吸收，缺少从整个地区和银行长期发展的角度来考虑，也较少从网点效益来精心打造精品网点；第二，国有商业银行的网点规模过大，但基础太差，网点人员过多，业务单一，一岗多功能综合办理业务的网点还很少，劳动力组合不合理，造成工资费用支出大而效益产出小。

（三）市场营销机制不够健全

企业的目的只有一个，满足客户，创造市场。由于多年来处于卖方市场和专业垄断，国有商业银行并没有形成具有自己特色的营销战略：首先，目标市场尚未确立。各国有商业银行在批发业务上面把目光集中盯在大客户、大行业上面，同时全方位铺开个人金融业务，基本实施无差异营销策略，不利于形成品牌优势。其次，客户管理体系尚示建立。包括完善的客户信息系统、科学的客户信息定性定量分析模型、健全的客户经理制度尚未真正建立，客户资源挖掘不深。然后，营销手段较为落后，表现为分销渠道狭窄、促销手段单一、营销策略尚不成熟等，对于价格需求弹性、营销对优质客户的行为导向等并未多作考虑。

四、我国商业银行负债业务管理体制构建

短期来看，国内金融市场流动性过剩的局面仍将继续，存贷款利率市场化还需要一个渐进的过程，因此负债业务管理可从以下角度来完善：

（一）加强负债业务的管理制度和操作规程建设

目前，我国金融市场尚未完全健全，为新兴业务或品种提供良好的起步环境非常重要，这需要监管机构和商业银行共同协调，根据我国金融市场发展规划和要求进一步研究分析，修改完善相应的政策、法规和操作规程，提高商业银行资产负债管理的效率。

（二）依据存款量标准制定员工考核机制

存款成本过高无法提高商业银行资产负债管理的效率。因此，可以通过指定科学的存款量界定标准，形成吸收与投入的合理性。同时，科学地组织资金结构，最大限度地使资金产生效益。并且，可以通过改善业务单一的现状，对网点工作人员进行考核，形成合理的劳动力组合，降低由于工资费用而引起的存款成本。

（三）通过客户管理体系的构建完善市场营销机制

由于产品无法满足所有客户的需要，故而可以建立客户管理体系，了解客户信息，明白客户各种需求，确立市场目标，通过各种吸引客户的促销手段，完善的营销策略来获得客户，提高资产负债的效益率，才能把经济资源变成财富，达到由市场盈利到竞争盈利的转变。

参考文献：

[1]章彰.解读巴塞尔新资本协议[M].中国经济出版社，2005.1.

[2]俞乔.商业银行管理学[M].上海人民出版社，2007.

[3]曹清山，邹玉霞，王劲松.商业银行贷款定价策略和模型设计[J].金融论坛，2005（2）.