供应链管理需求范文第1篇

关键词　需求与供应链管理、平衡计分卡、KPI

近几年，围绕平衡计分卡进行了很多讨论和研究，尤其是针对需求与供应链管理方面。笔者根据从事供应链与物流工作的经验，针对需求与供应链管理相关的KPI(关键业绩指标)进行了比较系统的研究、对比。

既然是“平衡”计分卡，各个分数指标之间必须是尽可能地相互弥补、相互平衡，因为没有任何一个指标能够反映问题的全部，譬如，人的正常体温一般在36.3～37.2℃，但体温在此区间，身体(体系)就完全健康?答案显然是“不一定”。需求与供应链管理作为一个体系，也是同样道理，需要的是“平衡计分卡”。此外，在设计、制定一个体系(组织)的平衡计分卡之前，必须要明确组织体系存在的使命与任务，这两个概念不清晰，平衡计分卡也无从谈起。

对于需求与供应链管理组织来讲，虽然其远景比较宏观，但其任务往往很明确：如何在尽可能保证供应的前提下，提高库存周转率，降低呆滞库存。

“保证供应”可设置的KPI：给客户及时交货，即OTD-On-time Delivery；

“提高库存周转率”可设置的KPI：库存周转率，即ITO-Inventory Turn-over；

“降低呆滞库存”可设置的KPI：呆滞库存的比例，即E&O-Excess&Obsolesce。

三者之间是相互联系、相互对立的，要保证OTD就得有库存，而且库存越多越好；库存多了，ITO上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，必须要提高OTD，没有及时出货，库存怎么可能降低；OTD、ITO也许都很好，但可能还有许多E&O，可能会导致“瞎忙活”：出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞库存了。总之，这三个指标基本上是相互平衡、相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。

KPI的定义及公式表述

1　OTD-及时交货率

OTD是给客户及时交货的比率，分为两个子指标，一是OTDD-On-time Delivery toCustomer Demand，二是OTDC-On-time Delivery to Comnfitment。设置两个子指标的原因可用下例进行说明，客户本周的原始需求是100，企业只承诺出货80，并且也做到了，那么及时交货率是80／80=100％，还是80／100=80％?事实上，100％代表OTDC，表示完成了承诺的事项；80％代表OTDD，表示只满足了客户80％的原始需求。如果承诺80实际出货只有60，则OTDD=60／100=60％，OTDC=60／80-75％，OTD=60％×75％=45％。还有一种情况是，客户需求100，承诺80，由于种种原因实际出货90，那么OTDD-90％，OTDC=100％，OTD=90％。

由此可以看出，OTD是综合指标，反映了企业满足客户原始需求的程度及履行承诺的程度，OTDD表示交货的灵活度，用户要多少，企业能够给多少；OTDC表示承诺的事做到了，一旦做不到，OTDC会变成一个惩罚性指标，因为整体OTD会减少。三者之间的关系见图1。

2　ITO-库存周转率

库存周转率指库存周转的效率或次数，其标准公式为：库存周转率=销售的物料成本／财务期末平均库存。实际应用中，大多数公司采用的公式为：库存周转率=4×sum(MCOSn：MCOSn-2)／average(Inventoryn：Inventoryn-3)

其中，MCOS(materials COSt of sales)为销售的物料成本；Inventory指月底的库存；公式用3个月销售的物料成本之和除以平均4个月底的库存，再乘以4，表示一年的库存周转率。库存周转率越高，说明库存管理水平越高，库存周转越快，资金占用就越少。

库存周转率与现金流之间的关系为：C2C-AR+(365／ITO)－AP

其中，C2C指现金周转周期，AR指应收款加权平均帐期，AP指应付款加权平均帐期，365／ITO相当于库存持有天数。

通常情况下，AR／AP周期相对固定，可变的是ITO。ITO越高，库存周转越快，现金周期越短，经营所需运营资本越低。

值得关注的是，当企业的产值较大、物料销售成本较高时，库存周转率存在放大的现象。从理论上讲，在整个供应链管理水平一定的情况下，库存周转率应是相对稳定的。但在现实中，库存周转率确实存在放大效应，在供应链管理水平不变的前提下，销售物料成本增加，库存周转率会得到一定程度的增加。原因在于：

一是与呆滞库存有关。库存如同池子里的水，库存高了，很多问题(如呆滞库存)就被掩盖了，特别是销售物料成本较高时，总体库存水平较高，呆滞物料库存比率可能会相对减少，导致“有效库存”比率相对提高，ITO可能放大；

二是在销售较高时，各种物料的需求量比较大，MRP rescheduling的机会以及成功率应该较高，也会导致ITO升高。

3　E&O－呆滞库存的比率

呆滞库存指暂时不用或永远没有机会使用的具有风险的库存。不同行业对呆滞的理解有所区别，例如，电子行业通常以90天的需求为界限来定义E&O。

衡量E&O占总库存比率的目的，是明确现有库存中有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平；从财务角度是看库存作为流动资产，其不良资产的比例。

更深层的KPI

为了达到或支持上述三个KPI指标，往往还会需要第二层甚至第三层的KPI。实际上这个问题比较复杂，因为下层KPI实现了，并不能直接导致OTD、ITO的增加或E&O的减少，必须是几个二级或三级KPI共同作用的结果。

为了提高OTD-及时交货率，需要做到：

1　库存数据必须准确－IDA；

2　系统主数据必须准确－MDA；

3　供应商及时交货－SOTD；

4　供应商应具有一定的交货灵活度－SFLEX；

5　最好是100％SMI(供应商管理库存)－SMI％：

6　生产计划应及时达成－POTD；

7　最好拥有一定比例的成品、半成品库存－FG／semi-FG％。

以上7个问题都与OTD有关，都会成为制约OTD的关键因素，可以成为支持OTD的二级KPI。

这7个二级KPI除了与OTD有关，同时也支持ITO-库存周转率的提高、E&O-呆滞库存的降低。可以想象：

1　IDA-如果库存数据不准确，如何降低库存以提高库存周转率；

2　IDA-如果库存数据不准确，经常就会发

生“该来的不来，不该来的都来了”，因此可能会“重复采购”或“漏掉采购”，必然产生呆滞；

3　MDA-主数据也是同样道理，譬如，采购提前期维护不准确，很难保证不缺料。无计划的物料短缺会导致库存居高不下，呆滞自然会产生；

4　SOTD／SFLEX-供应商能够及时交货，而且不论什么时间要、要多少都可以满足，库存就不可能高，不可能产生呆滞；

5　SMI％一供应商管理库存更容易理解，达到100％的SMI，就可以实现“零库存”。对于E&O呆滞库存的减少，SMI是一丙“双刃剑”，容易麻木采购方的神经，使其物料管理水平止步不前。尤其是在设计改变或产品生命周期结束时要特别小心，否则很容易产生呆滞库存；

6　POTD-生产计划及时达成，及时交货了，库存就会减少，ITO就会提高；

7　FG／semi-FG％－持有一定量的成品或半成品库存，有利于保证OTD、提高ITO；对于E&O的减少也是有益的，只要原材料被及时消耗，E&O产生的可能性就会降低。

综上所述，需求与供应链管理的3个一级KPI、7个二级KPI之间是相互制约、相互平衡的。

有争议的KPI指标

与之相关的还有两个比较有争议的指标：FRTIN％(freight in cost，原材料运输成本)、TSCMC％(total SCM cost，供应链管理总成本)。

1　FRTIN％

FRZTIN％即原材料运输成本比例，是用当月发生的原材料有关的运输成本除以当月销售的物料成本。对其有争议的原因是：

第一，这样衡量是否合理?因为当月运输的原材料可能是为下个月准备使用的，这样可能会人为缩小这个比例。

第二，通常情况下，运输成本的增加意味着运输次数增加，即原材料交货频率加大，而交货频率加大意味着交货批量减小，在理论上就意味着库存(持有成本)减少。这就是所谓的供应链“二律背反”现象――有牺牲就要有回报，也是EOQ经济采购批量存在的一个重要理论基础。反之，要降低库存、提高库存周转率，理论上可以通过牺牲运输成本来实现。二者之间的关系如图2所示。

但实际情况却不一定如此。

EOQ一个错误的假设是供应商的灵活度是100％，实际上，供应商的灵活度SLFEX有一定的限度，虽有些供应商可做到100％的交货灵活度，但大多数供应商都有“重新计划窗口”，进入这个窗口的订单是不能变更的。实际上，库存持有成本与运输成本之间并不是简单的二律背反关系，所以从“平衡计分卡”的角度来看，原材料运输成本的比率这个KPI是需要存在的，其表示方法见图3。

2　TSCMC％

TSCMC％即供应链管理总成本，是一个很模糊的概念，界定成本的范围也非常困难，因为供应链管理几乎无所不包。通常情况下可以考虑人工成本、差旅成本、库存持有成本、物流成本、仓储设备折旧、ERP等软件使用成本等，在实际工作中，数据收集量大，而且难以准确。但不考虑这个衡量指标又不太合适，有时管理同样的供应商数量、物料种类以及销售额，投入的人力成本等费用是不一样。

供应链管理需求范文第2篇

一直以来，供应链及供应链管理是现代管理的重要特征之一,也是研究价值链管理的基础。而一体化垂直供应链管理的不断发展也给许多企业提供了战略和竞争的优势。

伴随着市场的进一步发展，在竞争激烈的电子商务经济的大环境下，传统的制造商之间，分销商之间，零售商之间的供应链在各个环节都因消费需求的变化而显现出很多的问题。

市场需求不确定、库存成本过大、资金积压等等一系列的“多米诺骨牌”效应，因此企业不得不把关注的焦点从供应转移到消费者的需求上，一种改善供应链管理效率的管理方式――需求链管理也就应运而生。

而随着需求链管理对向市场传递消费者实际需求的强调，在扩展了供应链概念的同时也超越了供应链管理的物流界限。

需求链管理

所谓需求链管理(（Demand Chain Management，简称DCM）)是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。

需求链管理作为供应链管理的延伸与发展，是现代社会经济发展的必然趋势。需求是一切市场行为的出发点和根本归宿，不关注客户需求而进行的生产对企业来说是非常盲目和危险的。企业只有站在消费者的角度，以市场需求为出发点，才能真正提升自身的核心竞争力。

需求链管理以市场为导向，消费者需求为核心，在微利的经济环境下对市场和客户需求进行充分的分析、了解和计划，再搭配有效率的需求链业务流程、技术和能力，从而规划出最佳的供应通道，以最快速度和最低成本将产品送达到顾客手中，并给企业带来最大化的利润收益，提升了企业的竞争力空间。

戴尔的以销定产、阿里巴巴的需求信息决定供应商、Ebay消费者集体议价等都体现了需求链管理模式的这种新的特点。

推力与拉力

供应链是一个产品从原起点流向市场或最终消费者的过程。它强调的是在既定或预定的需求下，将供应转向为市场需求的过程。而需求链则是市场需求从最终消费者流向供应商的过程，这是一个将市场的需求转向供应的过程，它更多侧重的是客户需求的分析和需求信息的有效传递，以及需求信息的回馈。

其次，在供应链管理过程中，企业较多的是以制造商或零售商作为供应链管理的核心，而消费者的需求和偏好往往被忽略，一直处于被动接受的供应链末端。需求链管理以消费者的需求为中心，将顾客放在第一位，通过一系列的个性化服务来满足客户的需求。

第三，供应链管理是一种推动式的管理，以制造商、零售商为核心，产品生产出来后经由分销商逐级推向消费者，消费者处于被动接受的地位，各个企业通常采取提高安全库存量的方法来应付需求变动，导致整个供应链上的库存量较高。

需求链管理变推动为拉动，影响供应链管理流程的不再是制造商而是消费者，整个链条的集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务，使企业低库存成为可能，并且最大化地满足了客户的需求。

无缝融合

现在消费者对于企业来说，越来越难琢磨和被分析。由于种种原因，使得赢得消费者的信任也变得越发困难，而他们展现出交叉的消费和购买行为又使消费者越来越难以分类。传统供应链管理强调的是在既定的需求下，如何更好地满足需求。而加入需求链管理视角的供需链管理则侧重客户需求的分析和需求信息的有效传递。

虽然供应链管理与需求链管理各具有优劣势，但是这两者又相互依赖并且需要无缝接合在一起的。

供需链从一个更高的层面上对供应链理论进行了实用化的系统思考，将企业的经营置身于纵横交错的现代复杂环境，而不仅仅局限于供应链结构之中。

供需链的源头是顾客。顾客可以通过供需链的一系列业务流程自己选择、组合最有价值的产品或服务。

顾客是供需链的核心;环绕在顾客之外的是的企业，控制和维护着客户关系，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等;最外圈则是供货商，执行部分采购、装配与交运的功能。

从供应链到供需链，对企业的战略和运营的挑战是史无前例的。一方面，企业必须在战略层面转型为以客户为中心的客户化盈利模型;另一方面，必须在运营层面，统合营销、物流等部门，打破部门之间的壁垒，创造完美的流程型组织。

供需链是以顾客为开端，为顾客打造适合他们的个性化服务。厂商则负责生产符合顾客实际需求的产品，因此，企业必须从“推力导向”（push－driven）的供应链管理走出来，将“推力导向”和“需求拉力”（demand－pull）高效地集成起来，然后稳步过渡到供需链管理中来。

今后，随着市场的不断发展，供需链的融合，及其对于企业的影响，在信息技术的推动下，会越来越引起企业的重视。而高效的供需链管理，将为企业提供巨大的竞争优势和盈利能力。

首先，供需链整体的稳定性会越来越强，供需链为企业提供了更为广阔的生存空间，同时他们的发展的本能也促使他们更加珍惜当前的生存空间。

其次，供需链作为一个整体来作战的趋势会日益加强。

再次，多个供需链之间的联合作战的情况也会出现，这种联合既可能是统一产业中的横向联合，也可能是跨越了产业链的纵向联合，这两种情况都是极易产生世界级企业的最佳途径。

从单纯的供应导向，到基于需求链管理的需求导向，供需链管理模式为正在全球化竞争的风口浪尖寻求生存的企业提供了全新的思维模式和发展途径。如果企业真正能够做到从客户需求出发，借助于先进的信息化管理思想和管理手段，做到快速响应和协同运作，就能做到需求链与供应链的无缝接合，竞争力的提升必然指日可待。

供需链的竞争优势

速度优势

网络经济时代，企业实行供需链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程。

首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按供需链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。

戴尔公司是成功利用信息技术实行供需链战略的楷模，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。

顾客资源优势

企业如果想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。

而企业在实行供需链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。

个性化产品优势

依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，供需链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。

首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是供需链的主体核心技术。

其二是动态变化的组织结构，供需链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。

其三是柔性管理技术，供需链强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。

成本优势

成本优势的取得源于两种成本的降低：零库存成本和零交易成本。

先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种情况。

传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。

在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。

供需链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。

再来分析交易成本，任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包。

因此，每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。在供需链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个价值链网络的交易成本降到最低。

供应链管理需求范文第3篇

关键词 传统供应链管理模式 互联网经济 发展趋势 新型供应链管理模式创新和构建

一、供应链管理目前的管理模式分析

（一）供应链以及供应链管理的定义

供应链最初的原型是“价值链”，由迈克尔・波特提出来的，后来慢慢演变成“供应链”。并广泛地应用在经济领域。供应链管理是指在一条链条上涉及的节点互相依托，互相协作的管理方式。供应链从采购原材料、生产、物流，以及到达最终客户手里的这一整条链条的衔接。涉及了资金流、物流、信息流这三者在这个链条中的传递和运作。

（二）供应链管理传统管理模式的介绍

供应链管理主要涉及采购、生产、供应、物流等节点。厂商根据采购的原材料进行生产，物流配送到客户的手里，并且以系统、技术为依托，配合好生产计划和供应计划，提高整个链条的反应速度和柔性管理。在供应链运作中还会涉及如下几个方面的管理：

第一，供应商管理以及CRM客户管理。第二，产品管理，包括产品周期管理，产品需求计划/供应计划，以及产品的切换。第三，产品设计进度把控，包括设计，前期试产/量产生产计划，质量控制。第四，物料，物流在各个企业之间的流动以及企业内部的流动控制和跟进。第五，基于网络、软件等建立的供应链的信息管理系统。

二、互联网经济下对传统供应链的冲击以及新型供应链的需求的变革

（一）互联网经济对传统供应链产业的影响以及对新型供应链的促进作用

（1）随着网络的不断发展，对传统供应链产业的冲击较大，尤其是信息流动、信息的传播、信息的不断更新交替，极大地冲击了供应链产业。

（2）互联网经济的发展彻底改变了传统市场的营销模式。互联网经济是一个跨国界、跨区域的载体，并且随着互联网金融的发展，金融支付越来越便捷，这二者之间的联合，极大地促进了国内外经济的发展。

（3）互联网经济提高了企业管理的科学化，提升了企业管理的先进性。互联网经济的发展，极大地促进了信息流、物流、资金流的快速反应以及整个供应链链条的优化，并且对企业管理的创新起重大的推进作用。

（4）互联网经济下的传统供应链必然被新型的供应链替代。随着经济的不断发展，传统的供应链无法在新的经济体下健康、有序的发展，因此必然推动供应链的变革，供应链的不断变化，不断变革，不断创新。

（二）互联网经济下的传统供应链管理的变革迫在眉睫

纵观经济的发展历史和发展规律，每一个经济周期都会出现一个起主导作用的基础创新，这种基础创新是历史的发展产物，也是经济发展的必然趋势，很多经济学家对此做了很多推测，其中社会心理健康被认为是第六个长波周期的基础创新内容。

（1）供应链成员间的合作信任问题。供应链涉及的成员企业较多，供应商、制造商、零售商等等之间的协同发展，这三者之间必然要有很强的信任关系，一环套一环的运作，如果某一环节出现了问题，后面都无法进行运作。因此，供应链成员之间必须建立信任关系，彼此间的信任会增加供应链整个链条的协同性。

（2）供应链企业的人力资源管理问题。供应链是一个整体的链条，而且需要很多人力分布在不同的岗位上。例如，计划、采购、订单管理、物流配送以及客户服务等等，这些关键的部门需要有关键的人力去管理，需要有核心人力、核心骨干人员的存在，这就需要跨部门之间、人力之间采用不同的方式方法去管理。

（3）供应链管理的社会责任管理问题。企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，也要关注劳动者、消费者、环境等方面的责任。很多企业开始关注社会责任管理问题，在互联网经济下，这种责任管理已经延伸到全球范围，尤其是在第三世界国家进行采购和生产，这就要求企业更加注重对第三国家环境以及社会责任的管理。

（4）供应链的风险规避问题。企业在实际运作过程中存在很多需求的不确定、信息不对称以及供应商不稳定等诸多随性因素，这些因素的存在导致供应链管理中有很大的风险性，特别是一些重大事件。例如，生产事故、自然灾害、恐怖袭击等等事件，都会给企业和社会带来巨大的影响。因此，供应链管理需要做好各个节点的企业合作，信息共享，使得整个供应链能更好地协调物流、资金流、信息流、消除信息不对称，信息不确定，这样才能在某种程度上规避风险，使得供应链能够良性运作。

三、互联网经济下新型供应链管理模式的构建

（一）基于经济长波理论的供应链管理模式的构建

基于经济的理论供应链模式的构建，主要从以下三个方面进行构建：

（1）战略层面。企业应该把供应链管理上升到企业整体战略的一部分，利益从上到下的增长，为了实现这种从上到下的增长，就要解决信息共享和社会责任管理问题。

（2）运作层面。互联网经济下供应链运作层面的创新需要从传统供应链向新型的供应链转变，利用信息技术、互联网技术、云技术等先进的技术嫁接供应链管理，实现该企业的供应链快速响应，柔性管理。

（3）技术层面。互联网的高速发展，促进了供应链管理更加信息化、高速化，互联网技术、SAP、EDI、云计算、大数据等技术在供应链管理中广泛运用，使得供应链上的所有成员企业更大程度地运用了信息技术，便于供应链信息流、资金流、物流畅通无阻。

（二）供应链管理模式构建的方法

（1）供应链管理的快速响应和柔性管理。企业需要更加准确的信息和沟通桥梁对客户的需求做出快速反应。供应链成员企业只有通过信息共享、流程整理和系统集成才能更加快速地进行柔性管理。

（2）供应链网络合作和网络经济组织。不管是企业内部成员还是企业的外部成员，都需要ERP或者EDI信息系统对接才能更好地加强合作，每一个企业成员都应该积极共享信息，需要资源配置发挥到最大的作用，这样才能实现客户的最终需求和经济的最大化。

（3）供应链KPI考核标准的建立。互联网经济下的供应链健康良性的运作，需要KPI考核的监督和管控。供应链上的节点较多，涉及的供应链企业也较多，因此需要KPI来监控每个节点的运作水平。尤其是新型的供应链在互联网经济的影响下，供应链KPI的水平要求更高，响应速度和柔性管理更高。

（作者单位为北京大学马克思主义研究生学院）

参考文献

[1] 肯尼斯・莱桑斯，布莱恩・法林顿.采购与供应链管理[M].电子工业传版社，2014：69-72.

[2] 薛伟贤.网络经济效应及测试研究[M].北京：经济科学出版社，2004：24-26.

[3] 唐慧.网络经济下的供应链管理及其发展[J].消费导刊，2008（3）：255-256.

供应链管理需求范文第4篇

【关键词】 物流管理 供应链管理

随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。影响现代企业物流的一个着重因素——物流供应链管理应运而生。

1. 物流管理内涵

物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。我国《物流术语》中对物流管理的表述为：“为以合适的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”

物流管理是由以下活动或职能有机结合在一起的综合管理工作：采购、仓储、运输、物料搬运、用户服务、通讯联络、废物利用和处理，环境控制，其中运输与库存决策、供应和分配及其渠道一体化、用户服务等是现代物流管理的重要内容，系统化和集成化是现代物流突出的特点。

2. 供应链管理内涵

我国2001年8月正式施行的国家标准《物流术语》把供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。供应链强调的是一种集成的管理思想和方法，它是一种新的管理体制策略，其主要思路是通过将具有供需关系（包括服务供需、物料供需和资金供需）的不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。

《物流术语》中规定供应链管理是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制”。从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。

3. 物流管理和供应链管理的区别与联系

3.1供应链管理和物流管理的联系

物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势在纵向上要求企业将提品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及到产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。

3.2供应链管理和物流管理的区别

一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要区别表现在：一方面，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。供应链管理则包括物流活动和制造活动。另一方面，供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程。物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。另外，供应链管理注重结果，物流管理注重过程；物流管理对物流的各个环节都要实时跟踪、监控，而供应链管理更注重各节点企业自身情况，对各节点企业之间如何运作不太关心。基于以上，供应链管理更偏向管理，而物流管理更偏向技术。

4. 供应链管理模式下的企业物流管理

4.1供应链管理模式下企业物流管理特点

物流供应管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低整个物流成本和物流费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用，货畅其流。

物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同，主要体现在以下四个方面：一是将供应链看成一个整体；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策；三是供应链管理对库存有不同看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

供应链管理环境中，企业物流管理有了很大的改进。企业物流管理特点包括：

4.1.1企业物流管理信息的流量增加了，信息的传递网络化。通过网络信息共享，供应链上任何结点的企业都能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

4.1.2库存总量减少，供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。

4.1.3物流系统快速反应能力极强，供应链管理通过Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了物流作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户物品需求快速有效反应的能力。

4.1.4物流系统无缝连接，这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。

4.1.5用户的满意度提高，在供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。

4.2供应链管理模式中企业物流管理的措施

在供应链管理环境下，对物流的要求更高了。为了提高效率，企业可以采取以下措施来加强物流管理。

4.2.1利用现代信息技术。供应链管理环境下的物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。现代信息技术在物流中的应用，如：EDI（电子数据交换）技术、条形码技术、电子商务等使得一切变得简单、迅速而准确。利用EDI 等信息技术可以快速获得信息，提供更好的用户服务和加强客户联系，可以提高供应链企业运行状况的跟踪能力，直至提高整体竞争优势。从某种意义上说，现代物流的竞争已成为物流信息的竞争。

4.2.2建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心。产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。缺乏健全的配送网络，电子商务也只是纸上谈兵，不可能取得真正的成功。

4.2.3利用第三方物流。利用专业物流企业提供的物流运作能力，可以获得其专有人才优势、技术优势与信息优势，可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式，从而达到物流合理化。并且，企业通过将非不专长的物流业务外包给第三方物流公司，能够把时间和精力放在自己的核心业务上，能增强企业的核心竞争力。

4.2.4建立供应链企业绩效评价机制。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：

（1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；

（2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；

（3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况；

（4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。

结语

供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

参考文献：

[1] 夏春玉.物流与供应链管理[M].大连：东北财经大学出版社.2005.7.

[2] Bow ersox D J，Closs D J.林国龙，宋柏，沙梅译.物流管理--供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社.1998：1-301.

[3] 程世平，彭其渊.基于电子商务的汽车业供应链物流能力研究[J].生产力研究.2007（6）：98-101.

供应链管理需求范文第5篇

关键词：电子商务；供应链管理；供应链创新

供应链管理是指企业通过供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，改善与上、下游企业供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分：企业内供应链管理和企业间供应链管理。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。

一、我国企业实施供应链管理的必要性

企业实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

二、我国传统供应链管理的特点

目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

1. 产品不规范，缺乏以顾客为中心。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,

2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系，没有在供应商方面形成一个共同利益的一个群体。企业存在是因为市场价格机制中存在成本，同时企业内部亦存在成本，市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件，纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。

三、电子商务环境下供应链的创新管理