供应链管理的要求范文第1篇

[关键词] 供应链 实施 需求 管理

成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标，通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。然而，要合理实施供应链管理，需要对各种需求不确定性进行识别，准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化，做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。

预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。预测的目标就是尽可能缩小预测和实际需求之间的差距。好的预测需要供应链上下游企业信息共享，协同一致，才能有助于降低库存、减少存货、保证生产连续、降低成本和改进服务。

在推动式供应链中，所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来运行，供应链管理者必须规划产品的生产能力；在拉动式供应链中，所有拉动流程都是根据对市场需求的反应来运行，供应链管理者必须提高产品的供给需求能力。在这两种情况下，供应链管理者采取的第一个步骤就是预测顾客未来需求量，制定需求计划。

一、需求管理的基本概念

1.产生需求不确定性的因素

随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。导致需求不确定性的主要因素有：

（1）产品寿命周期越来越短。随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。

（2）产品品种数飞速膨胀和客户划分越来越细。因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种以满足不同的目标客户细分市场。

（3）对交货期的要求越来越高。随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。

（4）对产品和服务的期望越来越高。进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一（One-to-One）”的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。

（5）功能性产品或创新性产品需求型态的不同。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定和便于预测、产品改型变异程度小等特点。创新性产品主要面向创新性需求和个性化需求，生命周期较短，需求不稳定且难以预测，产品改型变异程度比较大。

2.需求不确定性产生的后果

由上述需求不确定性因素对供应链的共同作用，将对供应链的性能产生巨大影响，其中尤为严重的是需求信息偏差逐级放大对供应商库存的影响，即“牛鞭效应”。其危害主要有：

（1）由于制造商过分依赖于分销商的的销售订单进行预测、安排生产能力和时间，以及控制库存，变化的需求信息会影响企业管理。

（2）库存过量或失销。需求不确定影响整个供应链中的制造、分销、零售等环节的库存，导致有效需求得不到满足、销售不畅等。

3.需求管理的概念

需求管理的概念是指根据企业的销售历史数据、现已安排计划的订单情况、运作安排日程表上所规定的市场营销行为，以及客户信息等资料和数据而得出的一项销售计划。

在供应链管理中，需求管理是指供应链参与企业能准确识别最终顾客的需求特点和影响需求的因素，通过需求预测，制定需求计划，尽量减少需求不确定性，使需求和供给相互匹配，提高供应链反应能力，以最小的整体成本满足目标顾客的特定类型需求。

需求管理的理想结果是在企业内部各职能部门之间，以及在外部与供应链参与企业之间，进行紧密协作，相互沟通，相互影响，从而对企业在运作过程中的每个时段、每个环节、每个项目做出一个统一的具有连续性的预测。

二、需求管理在供应链管理中的地位和作用

1.需求管理在供应链管理中的地位

根据大多数人的研究结果，认为供应链管理主要涉及5个主要领域：需求管理（Demand Management）、计划（Planning）、物流管理（Logistics Management）、供应管理（Sourcing）、回流（Return）。

由图1可以看出，需求管理是供应链管理中的基本管理要素或管理领域之一。需求管理位于供应、生产作业和物流之后，直接面对顾客。任何供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这个过程中盈利。在当今竞争激烈市场多变的环境下，企业越来越多的关注需求管理的问题，需求管理已经成为搭建高效供应链、为战略决策层提供获取客户需求的信息的重要手段。

图1 供应链管理涉及到的领域

顾客是供应链中不可或缺的组成部分。判定一条供应链成功与否的标志在于其是否满足顾客需求并盈利。而需求管理是供应链管理5个主要领域之一，其作用对于供应链的成功实施具有非常重要的作用。

2.需求管理在供应链管理中的作用

（1）有利于准确定位目标客户群和准确把握顾客需求。供应链管理要正确实施，需要根据企业的竞争战略，对目标市场或客户群进行细分，进而调整供应链战略和需求管理战略，使三者相互匹配。总的来说，不同顾客群的需求会随下面几个属性而变：每一次所需的数量；顾客能接受的响应时间；需求的产品种类；要求的服务水平；产品的价格；期望的产品创新周期等。

同一顾客群的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客群的顾客的需求特性差别较大。对市场进行细分后，了解了细分客户的需求是什么，有利于根据不同的需求特点制定相应的需求策略和供给策略，生产制造出区别于竞争对手的差异化产品，更好的满足顾客的需求，使得供应链中的供需更加平衡。

（2)有效抑止“牛鞭效应”引发的后果。对不确定性因素来源分析可知，需求不确定性因素的来源大部份来自于下游的顾客及最终的消费市场，发生的原因主要是不能适时的掌握正确的信息。因此，要降低需求不确定性发生，抑止由于需求信息偏差而导致的“牛鞭效应”，匹配供需，从而避免供应链中的库存存货量逐级增大，库存成本上升，生产的不平衡和运输的不协调等，最终有助于供应链整体成本的降低。

(3)减少库存，降低成本、费用。供应链管理要求对组成供应链的各个环节进行优化，建立良好的合作伙伴关系，从而促进产品和需求信息的快速传递，减少库存量，减少资金占用，降低库存成本，加速整个供应链一体化中资金的周转。

(4)提高服务质量，刺激消费需求。顾客要求提品的前置时间越短越好。供应链管理还使物流服务功能系列化。它这种快速、高质量的服务，必然会塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高顾客满意度，刺激消费需求。

（5)有效地实现供需的良好结合。供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链，对每个环节的供需界面进行协调、优化管理，可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业，各成员企业据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。

三、供应链管理中的需求管理模式

根据企业的竞争战略是基于时间、成本、质量，以及该企业的产品品种数量和产品送达和反馈时间，需要相应的供应链战略予以匹配，提供满足客户需求的产品和服务。客户需求的变化是供应链中不确定性因素形成的来源之一，需求不确定性主要受到功能性或创新性两种产品需求型态的不同影响。

表1是对功能性产品和创新性产品的特点比较。在实施供应链需求管理时，应该根据产品的特点，选择不同的供应链。

表1 功能性产品和创新性产品的比较

1.对功能性产品的需求管理模式

对功能性产品，主要是面向基本需求，具有产品品种单一、生命周期较长、需求较稳定的特点，可以利用基于历史数据的预测方法，对功能性产品的将来需求做出比较准确的预测。通过保有库存来满足客户需求，对供应链反应能力要求不高，但是盈利能力比较强。

其管理方式可以用本书第一章所介绍的推动式供应链管理，根据预测进行MTS方式生产，为将来的需求建立库存，增加供应链盈利能力。

2.对创新性产品的需求管理模式

对创新性产品，主要面对的是个性化需求，具有需求变动比较大、产品的生命周期较短、产品品种数量相对比较多等特点，历史数据不能再作为预测依据。此时，客户需求需要尽快得到满足，对供应链的反应能力要求极高。

其管理方式可以用拉动式供应链，所有的生产和销售都完全基于客户订单驱动，可以采用MTO生产方式，使整个供应链内库存大幅降低，同时快速将对客户需求信息的及时传递给供应链内不同参与企业。

表2是对拉动式供应链（反应性供应链）和推动式供应链（盈利性供应链）的具体职能战略地对比。

表2 盈利型供应链和反应型供应链的对比

3.推－拉混合型供应链

图2 推－拉混合供应链

对推动型供应链和拉动型供应链的划分主要是从市场需求变化的角度出发，重点是供应链如何处理市场需求不确定性的需求管理问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要处理来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。

在推－拉战略中，供应链的某些层次，如最初的环节以推动方式经营，同时其余的环节则采用拉动方式。推动环节和拉动环节的接口处被称为推－拉边界。推－拉边界的确定，对于采用延迟策略具有非常重要的作用。图2是推－拉式供应链的示意图。

要确定推拉边界,即供应链战略库存位置，就必须尽可能早的获取最终客户的准确需求,把库存位置尽量从供应链的末端向供应链上游放置，充分利用供应链内部信息共享和交流，实现供给和需求的平衡。在现实中，通过提高需求可见性，同时加快供应链运作速度，调整供应链支点，即战略库存，就能保证供给和需求的有效平衡。见图3。

图中，D为客户需求量，I为库存，C为库存容量。其中最为理想的方式就是图C。

具体结合供应和需求两个方向不确定性影响出发，可以具体选择相应的供应链管理模式，如图4。

四、结论

供应链管理的要求范文第2篇

关键词：供应链管理 需求链 羁绊 创新

进入21世纪，供应链受到企业和社会的普遍关注，显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新，培植企业核心竞争力的关键举措。然而，我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题，严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势，努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。

供应链与需求链

供应链是指在生产及流通过程中，围绕核心企业，由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，在其运作过程中，用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代，左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标，需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动，而是需方拉动的。因此，消费者需求将左右供应链发展，彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台，从而扩展了供应链的概念。

（一）供应链管理的实质

供应链管理是指为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制，包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商，以及用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，为顾客创造和提供附加价值，创造整个供应链的竞争优势。

（二）需求链的职能

需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标，把渠道成员联合起来，其具体职能有：收集分析关于消费者未满足的需求信息；发现能够执行需求链所需职能的伙伴；与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息；开发解决顾客问题的产品和服务，以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。

在“顾客至上”时代，消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移，需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度，增加所有伙伴的潜在利益。

企业供应链管理发展的主要障碍

顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商，都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣，严重制约了需求管理的绩效，表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍，以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。

合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是，供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作，合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利，却不能“共患难”，极易造成供应链断落或缺损。

贸易协作阻隔。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以降低单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理，物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈，表现在：配送中心徒有虚名，甚至连储存与运输的基本功能都不能保证；物流配送的设施薄弱，配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈；物流配送的运行机制尚未真正建立，规模效应、资源整合理念虚空等。

交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明，离开信息技术支持，供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚，企业信息化认识滞后，财力、物力、人力等条件有限，多数企业的信息管理系统未被重视，电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）以及条形码印制系统（BCP）等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。

推进企业供应链管理的对策

（一）把需求放进供应链管理中

传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的，产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好，而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作，供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。因此，传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。

供应链的需求拉动，使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看，顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长，必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平，达到顾客的满意要求，从而培植顾客忠诚的基础上。为此，供应链管理必须实现以下几个突破：突破“跟着感觉走”的经营意识，切实做好市场调研工作，摸清市场的需求态势，注重顾客的个性化需求；突破单纯的价格竞争意识，价格竞争与价值竞争并重，以价值竞争为主，努力提升顾客服务的附加价值；突破以顾客为对手的取胜意识，视顾客为伙伴，以“让顾客满意”为首要目标，营造“双赢”的发展氛围。

（二）提高顾客订购管理绩效

1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值，即对产品的利益或通过顾客的感知，使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查，以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中，花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到，满足顾客需求的时间消耗不能是多余的，要通过增加配送服务的一致性及可靠性，从而增加顾客价值。

2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立，把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起，联系在订购的周围，使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队，一个紧密集成在一起的团队，部门内的团队工作，可删除更多的无增加价值的时间，迅速解决顾客服务问题，减少订购过程中的前置时间。很显然，这样能加快服务过程中的订购履行过程，同时，提高产品的质量，增强竞争优势。

（三）建立先进的管理体系

1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求，必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT（及时服务）、QR（快速反应）、ECR（快速客户反应）、ERP等。在引进管理体系及策略的同时，还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术，并努力提高信息技术的安全性和可靠性。

2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，优化了整个供应链的执行，能给最终客户提供最优的价值。

3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

（四）发展战略性合作伙伴关系

合作伙伴关系作为供应链的支撑力量，主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此，应本着以下几项原则：

1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神，诚信自律，相互提携，才能相互维系较好的合作。

2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式，是一种利益协调，考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付，而是如何减少成本。因此，总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。

3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣，一损俱损”，要求各方都明确自己的责任，观念上达成协同一致的目标，在具体实务操作环节达成共识，并体现在框架协议中。

4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程，必须通过连续改进，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，以合作的有效性承载可持续发展。

（五）推进物流配送的创新

1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面，企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产，通过改造与更新“做大做强”；另一方面，应积极利用社会物流资源，发展业务外包，靠第三方物流“借船出海”。

2.用活用好物流产业发展政策。近年来，国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策，如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究，谋求政策效益。

3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发，从完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能；其二，要逐步实现配送中心的现代化，提高物流作业的机械化、自动化程度。

参考文献：

供应链管理的要求范文第3篇

内容摘要:本文首先介绍了供应链管理的基本内涵以及核心理念,其次分析了供应链管理过程中的风险,最后针对风险提出了防范措施,将全面应对与重点关注相结合,以降低供应链管理风险从而提高其运行效率。

关键词:供应链管理 风险 控制

供应链管理

供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。

经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。

供应链风险分析

伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如Johnson ME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。

构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。

本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。

不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。

供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。

供应链风险控制措施

(一) 建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系

企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险

风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。

(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险

一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。

参考文献:

1.朱道立,龚国华,罗齐.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001

供应链管理的要求范文第4篇

关键词：供应链 供应链成本 成本网络

供应链信息传递的流畅性和准确性以及信息传递对供应链运作的影响一直是供应链研究的热点（Lee and So ，2000、Kang and Gershwin，2004)。供应链企业之间存在着大量的物流交换活动，成员企业之间有与物流密切相关的信息流、资金流和知识流（Cathon and Fisher，2000)。供应链成员企业之间关系错综复杂，因此，从产品价值来看，供应链不仅是物料供应链，更准确地说，供应链是一种产品价值形成的成本网络。位于不同成本网络节点的成员企业所拥有的成本优势资源往往是各不相同而又互为补充的，由这些异质而又互补的成本竞争优势资源聚合而成的供应链成本竞争优势，显然要比供应链中的任何一个成员企业所拥有的成本竞争优势都更加丰富。因此，与其他类型的组织间关系相比，在供应链中进行组织间成本竞争优势转移和共享更加容易，而且后者的成本一般也将明显地低于前者。总之，供应链成本网络组织形式是一种有效分享供应链成本优势的快速手段。

供应链的流动结构

供应链中信息、资金、产品等信息要通过供应链要素的流动才能实现信息、资金和产品的交换。供应链管理就是组织好供需网络，建立跨企业的协作，覆盖产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，使企业与企业之间、企业内部的物流、信息流、资金流顺畅流动。在企业供应链上，信息、物料、资金等要通过一定过程才能流动，过程决定了各种流的流速和流量，供应链成本的形成最终由流动的供应链构成所决定。为了企业能够预见供应链过程并响应内外环境的变化，及时控制供应链的成本形成过程，必须保证供应链过程的资源的敏捷畅通。

（一）供应链中信息动态流动

供应链中流动着物流、信息流和资金流。供应链作为一个大规模、复杂度高的集成系统，要提高供应链运营效率，就要让供应链管理者及时获得供应链中相关成本信息。供应链中信息主要分为需求信息和价格信息。需求信息直接影响生产计划、库存控制、配送价格等等活动的开发实施。同时，价格信息也直接影响企业采购计划的分配，然后间接影响需求信息的变化。因此，供应链企业必须动态、及时、准确地掌握需求信息，构建供应链的信息共享流动的平台。供应链成本信息动态流动的价值，在于其信息失真、信息共享和信息更新研究。

（二）供应链中资金流动

企业融资是一个推动经济发展的内在本源性动力。美国国家经济研究局（NBER）的研究结果认为，融资是妨碍企业发展的主要经济因素。企业开展融资的关键点是资金额度、资金成本和融资过程周期，但大量企业要求最苛刻的却是融资时间。大部分企业割裂生产经营与投融资环节，通常等到资金问题凸现的时候，再在很短时间内提出融资需求，往往使得融资丧失融资的时间需求。因此，有必要有机结合企业融资与生产经营各环节，向供应链上游企业预先采购原材料，减少采购资金的大笔支出，向供应链下游企业预收购货款，增加核心企业的运营资金，从而整合融资供应链的过程，满足融资需求的时间要求。

（三）供应链中存货流动

库存是供应链成本的关键性衡量指标，供应链信息的传递极大的影响库存成本的高低（Cathon and Fisher 2000），有必要在提高顾客满意率的基础上，弥补供应链中信息传递不畅的缺点，降低安全库存量，降低供应链管理成本。Kang and Gershwin (2004)以（Q，r）策略为例，分别在随机模型和确定性模型下对库存信息的准确度进行了讨论，并认为RFID是提高库存信息的准确度最有效的解决方法。Lee, Cheng 和Leung (2004)研究了基于RFID 的供应链的动态性，提出信息技术在提高库存准确度、确定货架补货策略以及库存的可视化方面可以大大降低供应链当中的动态性所增加的成本。供应链核心企业追求的零库存存货管理，如果上下游相关企业库存管理能力无法达到供应链库存的协同管理，其实质是把核心企业的库存成本变相转移到上下游企业。

供应链管理的运作管理思想关注的焦点是优化分销和制造过程、加速库存和信息在整个供应链的流动，改善有关的日常运作性能。从纵向上看，供应链是对企业内部业务和外部资源两方面的整合，由发挥不同作用和功能的企业形成合作机理。从横向上看，动态地配置存在着比较优势的企业所构成的企业资源。《1997年供应链绩效研究报告》中调查了165家离散型制造企业和流程型制造企业，认为供应链管理的应用使供应链总成本比1996年下降了10％，供应链企业的订货－生产周期缩短了25％－35％，供应链企业的生产率提高了10％。

供应链成本信息分布

在信息时代，信息资源和成本资源无疑是企业最重要的资源，拥有信息资源和成本信息控制能力，它就拥有了强大的核心竞争力和明显的竞争优势，就能为企业利益相关者创造最大价值。因此，供应链核心企业能否正确地选择外部成本信息源和外部成本优势，整合企业外部的成本竞争优势知识，以提高企业的成本竞争优势和创造价值。而供应链的成员企业是一种重要且有效的企业外部信息源和成本优势形成来源。

（一）供应链成本信息以不同的形态分布于企业各方面

信息是竞争资源要素之一，从信息论的角度看，供应链成本管理过程实质上就是成本信息的不断运动过程。供应链成本信息包括符号、传递、载体、反馈和需求要素。第一，符号。供应链成本信息是由反映成本活动情况及变化的某些符号组成的，包括语言、数据以及其他专用标记。第二，传递。成本信息具有可传递性，如纵横方向的交流、随时间变化的推移等。第三，载体。要完成供应链成本信息的传递、加工存储、利用等过程，信息必须依附于一定的物质载体。企业成本信息的媒介载体是多种多样的，主要表现为各种会计统计报表、会议记录、原始记录、领料单和支付凭证、计划和调度指令、定额、价格资料等等。第四，反馈。在供应链运转过程中不断产生和传递各种成本信息，其中不仅包括新生信息，而且包括反馈信息。第五，需求。供应链成本信息与一般成本信息的显著区别，必须按照相关性要求，满足供应链上下游企业的不同要求。

（二）供应链成本信息的流动可以测量

供应链信息是供应链活动中各个环节生成的信息，一般是随着从生产到消费的供应链活动的产生而产生的信息流，与供应链过程中的运输、保管、装卸、包装等各种职能有机结合在一起，是整个供应链活动顺利进行所不可缺少的。有供应链信息通畅，才能利用供应链信息对供应链成员企业的计划、协调、客户服务和控制活动进行有效供应链成本控制（张铎，2000）。按信息的特征，供应链成本信息可分为定量成本信息和定性成本信息。定量成本分析是以计量形式来表示内容的成本信息，能从量的方面来反映供应链成本的变化和特征。定性成本信息是以情况说明、问题反映等形式来表示内容的信息。供应链在成本控制实际工作中更应重视核心企业和成员企业的定性成本信息的收集和加工整理。

（三）成本控制跨越内外部企业边界

供应链企业倾向于采用合适的流程模式重组企业组织结构，但却忽略企业自身与外部企业的流程沟通和协调。企业必须认识和记录供应链流程，企业外包仓储业务交给第三方代劳，如果企业作业流程仅仅包括“把订单移交仓库”或“从仓库收到出货通知”，则不足以妥善管理网络化的供应链，无法与供应链伙伴所掌控的活动合作，从而形成信息上的缺口，导致企业无法改善流程的执行效率。另外，遵守有关法律法规的强制性规定的要求，如沙宾法案第404条强制性法规的影响。SOX要求企业对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。供应链成本包括制造、供应链和零售活动的成本，也产生或影响众多跨边界的财务交易。SOX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，因此SCM必须符合SOX规定。而SCM流程又跨越多重的组织，所以企业必须构建立足于内部活动的向外延伸管理流程模型，涵盖交易的相关成员企业。

供应链中成本流动的信息失真后果

供应链需求决策是以顾客需求为基础，由供应商、生产商、分销商和零售商共同完成的。但传统供应链决策是以零售商为需求订单的起点，向分销商等供应链上游逐级传递。每个企业都是按照自身利润最大化作为决策的目标，从而就导致了需求信息在每一级的传递中产生信息失真。信息失真主要表现为牛鞭效应。Lee， Padmanabhan and Whang（1997）认为价格信息变动、信息分享不充分、订购批量太大、需求信息处理过程单一等是牛鞭效应产生的主要原因。Metters (1997)提出不同公司会因为不同行业而牛鞭效应强弱不同，认为需求预测和提前期是产生牛鞭效应的原因。

（一）需求预测精度低导致高库存

在传统的由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，需求预测信息沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。零售商（或下游企业）管理库存（Retailer Managed Inventory，简称RMI）的方式，即补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，而变化可能来自供应商、客户和自身。而且，上、下游企业生产率的不同，也容易在供应链上形成高库存。必须实现由RMI向供应商（或上游企业）管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）的转变或扩展，这将大大减少信息失真和库存积压，降低总成本。

（二）信息分割导致供应链成本控制的不可视

供应链管理的要求范文第5篇

关键词：电子商务；供应链管理；供应链创新

供应链管理是指企业通过供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，改善与上、下游企业供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分：企业内供应链管理和企业间供应链管理。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。

一、我国企业实施供应链管理的必要性

企业实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

二、我国传统供应链管理的特点

目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

1. 产品不规范，缺乏以顾客为中心。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,

2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系，没有在供应商方面形成一个共同利益的一个群体。企业存在是因为市场价格机制中存在成本，同时企业内部亦存在成本，市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件，纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。

三、电子商务环境下供应链的创新管理