商业体运营管理制度
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商业体运营管理制度范文第1篇
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中图分类号： F239 文献标识码：A
随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。
一、我国商业银行运营风险管理现状
从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。
（一）我国商业银行运营风险管理演变过程
我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪90年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。
20世纪80年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如下表。
表1 运营改革前后的指标比较 单位：%
主要经营指标 改革前 改革后
平均资产收益率 1.0 1.5
平均资本收益率 14 20
平均风险率（成本/收益） 63 50-55
资料来源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算的基础工作，内容比较单一。
20世纪90年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。
进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Service，简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行的95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年时，平均每周新增客户5000至6000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%，扩大了市场份额，减少了运营成本，提高了经济效益。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。
（二）我国商业银行运营风险现存形式
一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年的大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。
二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。
三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。
四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年，某银行中午12:00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。
二、我国商业银行运营风险管理存在的问题
我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。
（一）运营风险管理的制度问题
业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。
（二）运营风险管理的绩效问题
层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。
三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策
（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设
在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。
（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式
建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。
（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版
进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好的服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。
在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。
参考文献
[1]顾京圃：《中国商业银行操作风险管理》，中国金融出版社，2006.
[2]姜文瑞、王冬梅：《国有商业银行柜面业务操作风险研究》，金融论坛，2007年第12卷第1期.
[3]张文秀：《我国商业银行操作风险管理问题与对策分析》，财经界，2011（3）.
商业体运营管理制度范文第2篇
城市公共体育场馆主要是为了满足体育竞赛、活动锻炼以及民众健身等一系列需要而设立的，是体育直属系统——体育场馆的一个总称，根本目的是为国家培养体育人才后备力量。当前我国各大城市的公共体育场馆的管理经营机制主要包括租赁制、目标制、承包制、差额制、全额制、委托制等多种形式，科学合理的管理运营机制是推动城市公共体育场馆健康、可持续发展的重要保障。
一、城市公共体育场馆管理与运营的价值与意义探究
与西方发达国家的体育行业相比，我国目前的公共体育场馆设施无论是数量方面还是经营管理方面，都与其有着巨大的差距。但是，汲取国外公共体育场馆的先进经营管理模式，不仅需要承担高额的知识产权非，而且很有可能会出现使用不合理或者在国内不适用的现象。所以，从我国的实际发展情况出发，对我国目前的公共体育场馆的管理经营进行深入的探究，提出可行性、针对性强的商业化运营管理方案，当然也可以制定拥有自主知识产权的运营管理体系与经营手册等，这些问题已经为我国公共体育场馆领域急需解决的主要课题。有关城市公共体育场馆的研究，不仅有助于体育文化行业市场的开发，提升体育场馆的基础设施建设、科学化管理以及高效运营，而且有助于促进体育的大众化发展，丰富我国广大民众的休闲娱乐以及文化活动，提高公民的生活水平与生活质量等。
另外，随着当前越来越多的实践结果证明，伴随着我国体育产品消费行业的不断完善，构建专业化的体育场馆管理运营队伍是公共体育场馆的必然发展趋势。同时，国外诸多公共体育场馆优秀管理企业的成功操作方案与模式都为我国公共体育场馆的管理运营提供了重要参考与指导，也为推动我国体育产业的整体发展发挥了关键的价值与意义。[1]
二、我国公共体育场馆的管理运营存在的主要问题
(一)管理运营效率的不高
部分公共体育场馆所涉及到的管理单位比较冗杂，致使其资源配置无法科学合理的进行，事务的处理程序也过于繁琐，直接造成其管理运营效率不高。诸如，某省的公共体育场馆有两个管理单位，其中，省公共体育场负责的是田径场，主要是对田径场的日常经营、维护等进行管理，体育管委会则负责对田径场外的体育广场进行管理，尽管这两个行政单位属于一个系统，但其管理方案却大相径庭，而在实际管理经营的过程中还需要这两者的共同参与、相互协调，这就不可避免会出现程繁琐、环节冗杂的问题。
(二)专业管理人才的匮乏
公共体育场馆的市场化培育与发展，其核心就是人才，特别是适应市场经济的综合性体育管理经营人才。就当前的实际发展情况分析，我国城市公共体育场馆在专业人才方面极其匮乏，大部分工作人员都是来自退役的教练员、运动员以及刚从体育院校中毕业的学生，还有一少部分来自于退伍军人和体育内部系统中的人员。鲜有通过公开招聘形式，面向社会吸纳专业的、复合型的经营管理人才。
(三)管理经营体制的落后
我国公共体育场馆经营管理的效率低下，最为关键的一个诱因就是落后体制的限制。缺乏市场化、企业化的运营管理体制，致使场馆的经营管理积极性受挫，对体育的市场化发展认识不到位，给财政造成了一定的负担，并使得我国的公共体育场馆发展缺乏活力。[2]
三、我国城市公共体育场馆管理与运营的途径探索
(一)完善公共体育场馆的法律体系
当前我国公共体育场馆的经营管理迫切需要国家政策的支持与市场规范化管理，建立健全公共体育场馆的收费、经济、财政以及税收等相关政策，完善体育场馆各方面的法律法规体系。通过财政政策的倾斜，增加对公共体育场馆的资金投入，通过税收与扶持等方面的优惠政策，对税收进行适当的减免或返还，弥补实际经营管理出现的成本与收益反差较大的缺陷，减轻公共体育场馆的运营负担，推动我国公共体育场馆步入持续、良性、高校的发展轨道。
(二)树立企业化的公共体育场馆管理经营理念
公司化的治理方式本质是对现代化的企业管理制度的择取与构建。对大型的公共体育场馆实施公司化的结构改革，尤其是股份制的改革，是比较彻底的一种改革方式。我国当前实施的统管、统支以及统收的服务管理模式，造成相关单位缺乏自主权的状况，使得很大部分的国有资产被闲置，不利于公共体育场馆的发展。而对公共体育场馆的相关资源进行整合，初步构建以体育产业为基础，综合房地产、演艺、会展等相关领域为一体的产业化体系，制定现代化的企业管理制度、操作规范以及运营机制等，树立企业化的公共体育场馆经营管理理念。
(三)强化公共体育场馆的人才队伍建设
人才是支撑行业发展的重要力量，公共体育场馆的建设与发展同样也需要人才的推动。管理人员可以采用猎头方式从商业性场馆直接聘请高水平、专业化的经营管理人才，或者从当前岗位中选拔一些优秀人员进行专门的培训，对其进行大型体育场馆营销方面的教育，还可以从体育院校中的一些相关专业中直接选拔高素质的人才。另外，公共体育场馆的管理人员需要建立健全人力资源方面的体制与机制，例如，构建绩效考评制度，把员工的薪资待遇与岗位业绩相管沟，实现真正的商业化经营管理模式。[3]
综上所述，我国目前的城市公共体育场馆不论是具体数量还是实际规模都取得了快速进步与发展。在社会主义的市场经济运行体制环境下，公共体育场馆的管理与运营模式构建必须以管理机制的大力改革作为根本出发点，将体育场馆的经营管理作为核心，把市场作为资源调配的最终导向，走集约化的经营发展道路。同时，大型物业管理公司的实体经济发展模式也可以作为我国公共体育场馆经营管理的重要参考，以实现城市体育场馆的整体性与区域化管理经营发展，最大程度的发挥城市公共体育场馆的经济价值与社会效益。
商业体运营管理制度范文第3篇
关键词：奢侈品；品牌管理；奢侈品品牌
中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
一、奢侈品的概述
1.奢侈品的概念
在剑桥高阶辞典里，奢侈解释做“something expensive which is pleasant to have but is not necessary.”从表面意思来看，奢侈品就是可以让你感到身心愉悦并且昂贵但是不必须的商品。
2.奢侈品的意义
虽然说奢侈品是没有意义的，但是不可否认的是奢侈品有其存在的特定经济价值。如果仍然以旧概念概括奢侈品就忽视了它对经济的作用。要说奢侈品的经济作用可以追溯到18世纪。经济学家认为奢侈品在资本主义市场中具有重要作用。作楣民经济学家和社会学家的桑巴特，通过对奢侈和经济相关联的研究，写下了《奢侈与资本主义》一书。在书中写下是奢侈创生资本主义。想要创作出奢侈品不是一件简单的事情，它需要足够的想象力和创造力。与普通商品做比较，奢侈品的销售更能经受经济变化。也就是奢侈品比起一般商品来说，更具有保值价值，更具有投资潜力。
二、奢侈品行业特征
1.奢侈品行业的规模
可能对于一般商品来说，行业规模是衡量一类商品发展的重要因素。但是对奢侈品来说则不是这样，越是金贵的奢侈品它的规模其实是越小的，因为要保证它的精细，一般来说奢侈品都是高定，手工制作。2009年1月到9月，HUGO BOSS在欧洲地区的销售额大概是8.52亿欧元，德国大众的销售额确实1052亿欧元。但是从雇员和规模来看它们的比例基本相同。
2.奢侈行业的品牌识别
奢侈品品牌的价值和分量都是及其重要的，品牌能否取得成功的一个重要因素就是身份。它的身份可以为品牌提供属于自己的价值观，也是一个品牌的门面。
3.奢侈品的顾客
康・左加迪将奢侈品消费者分为四类：
盛世达人：在太平盛世发家的人，包括社会名流，各类明星，互联网达人等。
传统贵族：通过继承获得财富的人。就我们国家来看，其实“贵族”的数量还是很少的，毕竟中国的对外开放也才三十多年。富二代不算多，富三代基本还是未成年。
财富新贵：他们靠自己的奋斗积累财富，而不像盛世达人迅速积累财富，所以他们的年龄偏大，花钱也较为谨慎。
中产贵人：金领，高级白领一类，收入主要是薪水和职业收入。这一类人在花销上相对比较理性。
当然随着现在生活水平的不断提高，奢侈品消费者已经远远不只这四类人，奢侈品消费者的数量和类型都在不断变化，奢侈品已经逐渐走进每一户人家家中。
三、奢侈品品牌管理
1.培养品牌文化
越是顶级的奢侈品品牌越是有自己的品牌定位，这个定位代表的是一致气质或者说事内涵，其实这也是为什么奢侈品吸引消费者的原因。因为消费者购买的不仅仅是一个商品那么简单，还有它带给消费者的一种文化和情怀。品牌“定位”概念来源于“定位之父”、全球顶级营销大师杰克.特劳特的战略定位。他认为定位观念是任何一个品牌都必须对自己品牌进行的活动，特别品牌定位应该考虑到自己品牌的特点，以满足消费者的物质和心里需求。
2.品牌结构模式管理
品牌结构模式是指企业内各品牌之间相互关系的模式。对品牌结构模式进行管理是为了帮助解决品牌结构问题。现在的三种模式是：单一品牌，母子品牌。背书品牌制，多品牌组合制。企业品牌的定义和定位差异是很明显。无论采用哪一种策略，都应该注意品牌在组合时的结构。因为结构对品牌的运营有着十分重要的作用。清楚合理的品牌架构可以有效的提高自愿利用率，并且帮助品牌进行品牌文化的培养。从这个方面来说不论是对品牌塑造还是运营都是有极大的好处。
3.品牌运营推广
品牌价值是品牌在运营过程中核心工作，品牌运营是无形资产的运营。想要成功运营品牌要关注三个方面：科技力，形象力和营销力。一个品牌只有拥有积极的正面形象，才能赢得社会好感，立足于社会，打出自己的名片。奢侈品品牌运营管理其实是一个非常复杂的过程，但是同时又是非常重要的过程。在这个过程中可以体现企业所有者，管理者的各方面能力。不论是一般的商品或是奢侈品，想要得到消费者的认可和喜欢，必须要有自己的特点。在对品牌进行宣传的过程其实就是运营的关键，只有在运营过程中重视对品牌的推广才能营造一个拥有知名度的品牌，从而塑造属于品牌自己的内涵和形象。所以在品牌运营过程中离不开对品牌的推广，不仅是传统的推广方式还有一些符合时代的推广方式，比如微信，微博等等。
4.培养品牌人才
人才对一个品牌来说是觉得不可或缺的不部分，注重品牌专业人才的培养是奢侈品想要发展壮大的非常重要的手段。建立属于自己品牌的专业人才，形成属于自己的品牌战略规划，这有这样才能保值自己品牌的生机与活力，从而提高品牌在运营过程中的力度。
5.制定品牌运营制度
品牌运营管理制度作为一个重要部分，是规范各品牌系列产品的运营管理工作，能够提高品牌市场的竞争力，因此，应该结合公司实际情况制定品牌运营管理制度。包括规定各部门的职责和各岗位的职责。
四、结论
当前奢侈品消费成为潮流，奢侈品品牌想要的到发展，在管理方面一定要作出一番心思，本文通过浅论奢侈品品牌管理的模式，希望能给奢侈品品牌管理提供一些有用的建议。
参考文献：
[1]罗佳.浅论奢侈品品牌形象构建[J].市场论坛，2009，07：49.
[2]朱庆安郭培君.试论奢侈品品牌文化中的美学价值[J].商业时代，2008，12：32.
[3]程彬.论营销公关视角下奢侈品品牌的形象塑造[D].武汉理工大学，2008.
[4]刘婷.奢侈品牌传播规律与策略研究[D].华中科技大学，2008.
[5]张亚佩.基于顾客价值的品牌管理策略研究[J].商业现代，2009，02：21.
商业体运营管理制度范文第4篇
为贯彻落实商务部《关于加快我国商业街建设与发展的指导意见》（商商贸发【2009】158号文）和市政府办公厅《关于*市搞活流通扩大消费的若干意见》的文件精神，根据《关于推进上海商业特色街区发展的意见》（沪经零[20*]154号文）等的文件要求，决定今年继续在*市开展上海特色商业街命名工作，现将有关申报工作事项通知如下：
一、申报条件
⑴符合城市建设规划和商业规划；
⑵经营已达2年以上，且效益良好；
⑶总长度300米以上（中心城区项目可适当放宽到200米以上）；
⑷同类商品或服务高度聚集，具有鲜明的定位和特色，能为消费者提供种类齐全、规格众多、设施完备、服务专业的商品（服务），在当地消费者和外来游客中具有较高知名度；
⑸主营行业经营收入占商业街总收入的70％以上、品牌店（特色店）数量占街区内店铺总数的50％以上；
⑹交通便利、配套齐全；商业与文化、景观与建筑、特色与环境有机融合，整体形象协调统一；
⑺经营和管理规范，市场秩序良好。服务规范，文明经商，诚实守信，无假冒伪劣商品；规章制度完备，商业街管理机构健全，处理顾客投诉及时；
⑻符合城市管理、环保、卫生、交通、治安和消防等规定要求。在照明、电力等系统上能采用节能设备；对周边生活无噪声、油烟等环境污染。
二、申报材料
1、内容组成
a：封面；
b：申报表。每张申报表填写一个申报项目，如须申报多个项目，可自行复制表格填写；
c：文字材料。对申报项目的形成沿革、经营特色、典型商户、管理制度、区域影响力等方面进行总结，字数不少于2000；格式：标题二号宋体加粗正文、正文三号仿宋体；
d：特色商业街运营管理单位的工商执照复印件或其它证明文件；
e：照片：反映特色商业街概况及相对部分不同角度的现场彩色照片。照片不少于15张，规格为7英寸。
2、制作要求
申报材料须同时以书面和电子两种介质上报。
书面：材料a—d，制作规格为A4幅面，用文件夹统一装订、材料e（照片）单独装袋。书面材料共需2份；
电子：材料a—c，编辑保存为WORD文件、材料d、e经电子扫描后保存为图片文件（JPEG、BMP或GIF），然后将以上申报材料刻录成光盘。电子材料需1份。
3、*通知和申报材料格式可在上海市商务委员会网站“通知公告”栏目中下载。（）
4、*月*日前，由各区县商务委将完整的申报材料送至市商务委商贸行业管理处。
三、申报命名程序
包括申报、评审、公示、命名四个阶段，*着自愿、公开、公正、科学的原则，按以下程序进行：
1、申报（*月初—*月*日）。根据自愿原则，由各特色商业街的运营管理单位或其上级主管部门，准备材料后，向所在区县商务委提出申请；区县商务委根据申报条件和材料进行初审，对符合条件的特色商业街填写推荐意见后，向市商务委正式申报；
2、评审（*月*日—*月*日）。市商务委组织专家委员会对各区县商务委上报的特色商业街材料进行审核，开展实地考察和论证，确定入选名单。
3、公示（*月*日—*月*日）。入选名单将在上海市商务委员会的政府网站上予以公示，听取社会各界意见。
4、命名（*月初）。由市商务委正式发文，公布评选出的上海市特色商业街名单，并予以宣传和表彰。
附件：1、申报材料封面样式；
2、申报表样式；
商业体运营管理制度范文第5篇
1、为简化支出审批手续，提高工作效率。
2、防止因私占用公司财产。
二、适用原则
（一）使用商业单位制，各单位（专业网站、成本中心、职能部门）经理/负责人在该单位许可的经营范围、经营计划和财政预算内，授权行使终审权。（经理/部门负责人对该单位之营业指标负全责）。
（二）部门经理可适当的将其权限或部份权限，以文字性形式，授权给其副经理或部门主管等。
（三）授权方式可分为两类：
1、固定授权
1）授权书由授权者向大区总裁出具并同时抄送运营管理中心。
2）运营管理中心在认证此文件之有效性后，既两个工作日之内，将已被运营中心确认的复制样本交给财务部做相应执行。
3）财务部在接收此文件后应全面配合，及时针对财务之行政、内控、调码等事宜做出探讨，并在三个工作日之内，向该单位经理致函生效并明确列出相关的财务措施。如财务部发现疑问须在以上期限内向大区总裁汇报。
4）部门经理在接获生效函后的五个工作日之内必须向人事部提供有关人事权限更动的详细资料。
2、临时授权
1）一般适用于经理外地出差或休假期间的委托。在此情况下，经理须最迟在授权生效二十四小时之前向大区总裁出具授权书并同时抄送运营管理中心、人力资源部和财务部。
2）在授权书内说明授权方、被授权方，原因，权限和期限。如时间紧迫，发送电子邮件或传真加口授亦可。（临时授权于他人并非相应排除经理对授权期间的具体责任，由此，经理应认真避免在此期间授权、断定非惯例性、金额庞大的交易。）
三、审批程序
1、计划内报销：经手人、证明人（持原始凭证）、分管经理（部门负责人）、财务部
2、超计划报销：经手人、证明人（持原始凭证和超支报告）、分管经理（部门负责人）、大区总裁、财务
四、计划审批内容
1、购买日常办公用品、计算机的外设配件和耗材之支出计划，由运营中心收齐汇总，报公司总经理审批。原则上由运营管理中心统一购买并库存，各部门登记领用，并进入各部门的费用。每月底由运营管理中心向财务部提供有关方面的明细表（经各部门签字确认）。
2、固定资产与办公家具（包括机房与OA设备）：其购买由各部门报申请计划，经部门负责人签字，公司总经理批准，公司技术部、运营管理中心统一协调核准后，对协调或购买情况写出需求报告，报公司总经理批准统一购买，金额在1万元以上的固定资产购入必须报大区总裁审批。
3、参展/会费：由经办人随借款单附上邀请函与盖章完全的参展申请表复印件，由部门经理审批，财务部审核付款。本地展会原则上不得支付会务费；外地展会如在参展费中包含会务费用的，必须注明人数与明细并履行上述审批手续。凡批准住会，予以报销往返车票与会务费；不住会的，报销车票与差旅补助。
3、凡是参加境外展览会，必须至少提前一个月向公司总经理（大区总裁）提交专项申请报告，注明参展必要性、参展人数、费用预算等。经批准后方可执行。
4、差旅费：各部门根据工作需要，制定出差计划，应注明出差地点、事由、时间、人数、由部门经理审核出差的必要性和借款的合理性、经理签字后交财务付款。各部门经理凭出差报告先由公司总经理审批后方可借款。（所有境外出差必须提前书面请示大区总裁经批准后方可执行）。
5、工资、奖金的支出：由公司人事部核准每月考勤，财务部编制发放表，经理签字确认，并报公司总经理批准后财务发放。
6、业务费用：业务费用包括业务交通费（含油费、保养费、过路费、搬运费）、快递费、礼品费及业务招待费。经总经理批准的计划内业务费用由部门经理审批；计划外业务费用报公司总经理审批。
集团公司管理制度（二）
第一章 总 则
第一条 为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
公司财务管理制度范本
第二条 公司会计核算遵循权责发生制原则。
第三条 财务管理的基本任务和方法： （一）筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 （二）做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 （三）加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。 （四）监督公司财产的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财产清查。 （五）按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。
第四条 财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。
第二章 财务管理的基础工作
第五条 加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。
第六条 公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。
第七条 健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务为依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前後相一致。
第八条 做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和资料的准确性。编制会计凭证、报表时应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。 初级经济师考试：工商管理专业知识与实务工商企业的概念…工商企业制度的…
第九条 会计人员根据不同的帐务内容采用定期对会计帐簿记录的有关数位与库存实物、货币资金、有价证券、往来单位或个人等进行相互核对，保证帐证相符、帐实相符、帐表相符。
第十条 建立会计档案，包括对会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料都应建立档案，妥善保管。按《会计档案管理办法》的规定进行保管和销毁。
第十一条 会计人员因工作变动或离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交给接替人员。会计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交，交接人员及监交人员应分别在交接清单上签字後，移交人员方可调离或离职。
第三章 资本金和负债管理
第十二条 资本金是公司经营的核心资本，必须加强资本金管理。公司筹集的资本金必须聘请中国注册会计师验资，根据验资报告向投资者开具出资证明，并据此入帐。 第十三条 经公司董事会提议，股东会批准，可以按章程规定增加资本。财务部门应及时调整实收资本。
第十四条 公司股东之间可相互转让其全部或部分出资，股东应按公司章程规定，向股东以外的人转让出资和购买其他股东转让的出资。财务部门应据实调整。
第十五条 公司以负债形式筹集资金，须努力降低筹资成本，同时应按月计提利息支出，并计入成本。
第十六条 加强应付帐款和其他应付款的管理，及时核对馀额，保证负债的真实性和准确性。凡一年以上应付而未付的款项应查找原因，对确实无法付出的应付款项报公司总经理批准後处理。
第十七条 公司对外担保业务，按公司规定的审批程式报批後，由财务管理中心登记後才能正式对外签发，财务管理中心据此纳入公司或有负债管理，在担保期满後及时督促有关业务部门撤销担保。
第四章 流动资产管理
第十八条 现金的管理：严格执行人民银行颁布的《现金管理暂行条例》，根据本公司实际需要，合理核实现金的库存限额，超出限额部分要及时送存银行。
第十九条 严禁白条抵库和任意挪用现金，出纳人员必须每日结出现金日记帐的帐面馀额，并与库存现金相核对，发现不符要及时查明原因。财务管理中心经理对库存现金进行定期或不定期检查，以保证现金的安全和完整。公司的一切现金收付都必须有合法的原始凭证。
第二十条 银行存款的管理：加强对银行帐户及其他帐户的保密工作，非因业务需要不准外泄，银行帐户印签实行分管、并用制，不得一人统一保管使用。严禁在任何空白合同上加盖银行帐户印签。
第二十一条 出纳人员要随时掌握银行存款馀额，不准签发空头支票，不准将银行帐户出借给任何单位和个人办理结算或套取现金。在每月末要做好与银行的对帐工作，并编制银行存款馀额调节表，对未达帐项进行分析，查找原因，并报财务部门负责人。
第二十二条 应收帐款的管理：对应收帐款，每季末做一次帐龄和清收情况的分析，并报有关领导和分管业务部门，督促业务部门积极催收，避免形成坏帐。
