零基础如何学心理学
零基础如何学心理学范文第1篇
关键词:计算机辅助设计(CAD)；软件造型；体会。
机械CAD教学是数控技术专业学生在已经掌握机械制图、机械制造以及计算机基础等理论课基础上的重要实践性环节。该环节在数控技术专业的教学中起着承前启后的作用，既是以前所学内容的综合应用，也为后续的数控机床、数控编程以及模具CAD／CAM等课程的学习作出必要铺垫。
一、软件选型
20世纪50至80年代中期，CAD技术由计算机图形学(CC)起步，形成了成熟的二维CAD软件。以AutoCAD为代表的机械CAD软件改变了以绘图板、丁字尺、图纸、橡皮、铅笔和直尺等为工具的手工绘图方法，极大地提高了绘图的效率，实现了“甩图板”的目的。但是，二维CAD没有改变传统的设计思想和制图准则，一方面影响了零件信息的表达和传递，另一方面也不能为后续的CAE／CAM提供有效信息，容易形成信息孤岛。
20世纪80年代中期至今，以三维造型为基础的CAD技术得到广泛应用，使CAD迅速超越“甩图板”阶段，引发了机械设计领域的第二次革命。零件和产品的三维模型为CAD／CAE／CAM／PDM的有效集成提供了原始数据，构成了制造企业信息化的基本数据源，也是虚拟现实和虚拟样机技术的基础。
针对当前三维CAD市场品牌众多、功能不尽相同的特点，我们确定以下软件选型原则：①应具有较完整的功能模块；②好学易用，适合于教师的教和学生的学；③具有集成性，能与CAE／CAM PDM等模块或软件有效集成。
Pro/E（Pro/Engineer操作软件）是美国参数技术公司（Parametric Technology Corporation，简称PTC）的重要产品。在目前的三维造型软件领域中占有着重要地位，并作为当今世界机械CAD/CAE/CAM领域的新标准而得到业界的认可和推广，是现今最成功的CAD/CAM软件之一。
Pro/E第一个提出了参数化设计的概念，并且采用了单一数据库来解决牲的相关性问题。另外，它采用模块化方式，用户可以根据自身的需要进行选择，而不必安装所有模块。Pro/E的基于特征方式，能够将设计至生产全过程集成到一起，实现并行工程设计。它不但可以应用于工作站，而且也可以应用到单机上。
Pro/E采用了模块方式，可以分别进行草图绘制、零件制作、装配设计、钣金设计、加工处理等，保证用户可以按照自己的需要进行选择使用。
基于以上分析，我们以Pro/E作为学生机械CAD教学的软件平台。
二、Pro/E工作流程特点
1、二维草图是生成特征的基础。多数特征是以二维草图为基础生成的。因此，能否熟练使用草图绘制工具绘制草图关系到建模质量和效率。Pro/E提供二维草图绘制实体工具，如直线、圆、圆弧、多边形、矩形等，也提供草图编辑工具，如转换实体引用、镜像、等距实体、剪裁和延伸等，为草图绘制准备了基本条件。
2、特征是三维模型的基本元素。Pro/E是基于特征的造型软件，以基体特征为基础，通过不断添加特征，最终构成零件。特征可随时添加、编辑修改以及重新排序，以不断完善设计。
参考几何体是完成复杂零件造型的重要辅助工具，主要包括基准面、基准轴、坐标系、构造几何线以及三维曲线等。掌握参考几何体的定义方法，对于特征造型具有重要意义。
3、三维零件模型是Pro/e的基本部件。Pro/e中的模型由零件(pan)、装配体(assembly)和工程图(Drawing)组成。其中，“零件”为三维实体模型，它构成整个设计工作的基础和核心。以零件为主模型，通过装配可以构成装配体，通过模具设计可以形成相应零件模具的凸模和凹模等。以零件和装配体为基础，可以生成零件和装配体的工程图。工程图中不仅提供标准三视图，还提供局部视图、剖面视图、旋转剖视图、断裂视图和辅助视图等各种派生视图，以满足各种相关信息的表达。
零件、装配体和工程图均以文件形式存在，显示在单独的窗口中。但零件、装配体及工程图之间具有相关性，即当其中一个文件改变时，其它两个文件也自动地相应改变。在零件、装配体和工程图文件中，可以添加必要的模型细节，如尺寸、注释、符号以及材料明细表等。
综上所述，总结Pro/e的工作流程。零件三维模型是Pro/e的核心，零件的造型过程是生成特征的过程，特征生成又可分为选择(定义)基准面、绘制草图、定义尺寸及几何关系、生成特征等子过程。掌握了每个子过程的实现方法，就掌握了Pro/e的主要内容。
三、教学要点
1、在训练中掌握造型方法。学习Pro/e的过程就是使用Pro/e的过程。只有在使用中才能发现问题，进而在解决问题中掌握命令的使用方法。因此，在介绍Pro/e基本工作原理后，让学生从简单零件和特征开始(如立方体、圆柱体等)，在造型过程中掌握软件的使用。
草图绘制是Pro/e造型的前提，关系到造型的质量与效率。在开始阶段，应强调基准面的概念、草图绘制及编辑方法、尺寸标注、几何关系的定义方法等，以提高草图绘制的速度和质量。
2、结合产品，从实际中了解造型要求。现有的Pro/e训练教程，以三视图、轴侧图等零件图形式，提供了不少建模素材，为学习Pro/e提供了方便。但是，这些例题多是针对某些特征而设计，缺少特征的综合应用，与生产实际的要求相差较远。
本着理论结合实际的原则，在相关模具制造企业的合作下，我们可以实际的塑料和金属模具等产品为建模对象，在分析产品建模特点及过程的基础上，进行测绘和模型重建，既让学生了解实际生产中产品造型的需求，也有利于与模具设计、数控编程等课程的衔接。
3、以典型零件为例，做到融会贯通。Pro/e提供多种特征造型命令，满足了产品造型的不同需求，也使得造型过程具有柔性。以基体特征为例，系统提供了拉伸、旋转、扫描、放样以及曲面加厚等造型方法。相同的零件，往往可以采用不同的造型命令和特征形式完成建模。由此导致建模效率有所不同，有时甚至还相当显著。因此，可以选择典型零件，采用不同造型方法完成建模，并加以比较，以做到融会贯通，提高建模速度。
零件形状并不复杂，造型过程也较简单。但仔细分析可知，该零件既可以拉伸／基体和拉伸切除构成主要特征，也可以旋转／基体形成基体特征，甚至可以用放样或扫描命令构建主要特征。同时，在以旋转／基体形成基体特征的造型方法中，零件的圆角和倒角特征既可以在草图阶段定义，也可以在完成基体特征的基础上逐步添加。显然，各种造型方法的效率存在较大差别。
如何根据零件特点，选择适当的造型命令和造型方法是使用Pro/e时需不断加以体会和总结的问题。
参考文献：
1、邓泽民.CBE理论与在中国职教中的实践[M].北京：煤炭工业出版社，1995.
零基础如何学心理学范文第2篇
学习英语没有捷径，重头学起，看似简单，但是学习者总是千头万绪，找不到着力点。我个人认为，首重建立正确的观念。那么接下来给大家分享一些关于基础英语的学习步骤，希望对大家有所帮助。
基础英语的学习步骤学习基础英语，一定要从发音开始，语言有了声音，学习就会变得容易。初学者，我建议学习KK音标。自然发音法，初学者容易因为母音变化感到困惑;再者，初学英语，外国语音会感到相当的陌生与抽象，如果没有发音符号标示如何发音，单靠耳朵听音，许多初学者会有学习的困难与挫折。KK音标熟练后，慢慢地就会过渡到自然发音法。KK音标的拼音原理跟注音符号ㄅㄆㄇㄈ是一样的，一个符号一个单音，真的不难。发音和基础教材的学习可以同步进行，也就是先有发音基本概念即可，然后在学习基础英语的同时验证发音。只要学习时间久了，发音自然就会上手。
基础英语的学习方法(观念改变> 方法改变> 成功)
学习英语没有捷径，但是有方法。错误的学习方式，事倍功半，辛苦而难成。在台湾，国、高中的英语学习，均以升学为目的，着重文法的解析以及解题的训练。常常是，考试成绩不错，但是听不懂英语，不会说，不会写，大有人在。由于我们所处的环境并不使用英语，这是我们学习英语的宿命，无法改变，所以能够改变的就是学习方法。
如何零基础自学英语零基础代表的是什么，就是一点都不会，音标读音都不会，那其实这样的自学是最容易，你可以去教育书店购买中小学英语读本或者课本，现在附加CD读音，教你慢慢的去熟悉音标和读音，记得某位专家说过：“熟练中小学的英语，其实就可以和外国人简单交流了。”
如果你单纯的想联系口语，那么同样要从音标和读音练起，但是你可以选择较为容易的英语口语速成的书籍，这样的读本，是最适合口语零基础学习的。
现在很多大型的公园里都有免费学习的英语角，那里会有许多退休的英语教师，在为那些热爱英语的所有年龄段朋友普及英语，为热爱英语的人们提供交流的场所，那么零基础就可以在这里找到比较好的起步交流。
现在互联网这么发达，你完全可以通过网络自学英语，而且现在的互联网英语零基础的学习也是多种多样的，你完全可以通过自身的基础底线来选择合适你的网络教材，并且还可以通过网络聊天的方式熟悉英语口语。
如果你觉得这样还不是非常适合你的要求，那么你就可以找一个国外留学生合租对象，条件就是你可以教他中文，他教你英语口语，每天有的是时间练习英语，还能帮助别人何乐而不为呢。
最后说一个比较难的方法，如果你作为国人，认为自己很出色，但英语基础全无，那么你为何不寻觅一个英语国家的异性作为伴侣呢。前提是你比较有这方面的个人魅力，这样身为你的另一半每时每刻都在为你提供英语环境，你认为你的零基础还会有吗。
怎样零基础学英语首先，下定决心了，就和自己说要坚持。千万不要半途而废，英语作为一门语言，要坚持不懈的去学，如果坚持不了，没有决心，那么这篇文章就不用往下看了。
学英语，自然要从音标学起，音标是英语的基础，不会音标就算你会读也很难学好
读熟音标之后，对陌生单词也不怕了，这时，多读单词，积累自己的词汇量
然后要多读课文，大家都知道疯狂英语把，虽然小翔也觉得大声喊英语很傻，但是，多读英语是必须的，可以培养自己的语感，而且，英语是一门语言，一定要多讲
最后就是看语法，学语法就是学英语的说话习惯，否则说出中国式英语就闹笑话了之所以不说背单词，是因为在多读的过程中就会熟悉单词，天天背单词那是应付考试的方法，要把单词用在心里才行。
零基础想学英语怎么办相信大家都看过“中国合伙人”这部电影，里面的陈东青就是零基础学习的英语。什么是零基础，就是什么都不会，你先要学的是英标和读音，其实这比较简单，可以手机下载一个从零基础学英语的软件，在去买一本英标书籍，这样慢慢的去牢记你学过的英标。
如果大家觉得不好记，也有很多技巧，比如中文发音替代法，比如简单的Good可以说“鼓得”等等，当你把英标学会后，就要真正开始学英语了，现在互联网发达，你有很多种方式可以学，比如自学，电脑上有自学网，上面有视频可以跟着视频老师一起学，或者买书籍和英语字典去背单词。
当然我个人认为零基础学英语，是需要找一个特别会英语的同伴或许老师教你，因为英语基础打的好，对后边的学习大有帮助，而且英语有很多的语句，或者转换语句，自己单独很难学好，这里我就不举例了，还有你要积极的参加一些英语的活动，也是对你学英语有帮助。还可以看英语电影，听英语歌等等。
零基础其实学英语，我认为是很好学的，只要你是真心想学，你会发现学英语的过程是享受的，当什么都不知道，到慢慢懂得，是很有成就感的事情，不要觉得自己零基础，你要相信自己，我相信你一定可以的
零基础如何学心理学范文第3篇
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p入世后,我国政府将逐步取消外国零售业进入中国的一切限制，从而表明，全面的对外开放新格局即将形成。本文针对我国零售业的现状，尤其是在入世后面临的挑战与机遇，我国零售企业要想在竞争中取胜，必须加强核心能力的创建。并着重从战略意图、战略结构、核心能力构成要素的开发、整合及更新等方面提出了核心能力的创建构架。【关键词】零售企业核心能力创建构架1【Title】Chinaretailstheestablishmentofenterprise''''skeyability【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework【文献综述】一、本论文研究的背景及实际意义p在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义二、本论题国内外研究动态针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。三、本论文的思考框架与研究内容综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入WYO后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。参考文献：[1]胡茂磊.中国零售企业如何与狼共舞[J].价格月刊，2002，（7）:38-39[2]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对WTO，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业研究，2002，（1）[3]王生辉，施建军.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2002，（22）[4]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力[J].江苏商论，2002，（7）:11-12[5]刘志明.500强第一沃尔玛启示录[J]企业研究，2002（2）:46-47[6]王利锋.沃尔玛：成功没有秘诀[J]重庆调研，2002（7）:39-41[7]彭灿.企业核心能力开发论[J]科技进步与对策，2000,（11）：60-61[8]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[J].科技进步与对策，2002，（19）[9]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学，2002，（23）：85-87[10]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文，2002，（3）：41-42[11]王红.加入WTO我国零售业面对的挑战[J].商业时代，2002，（15）[12]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报，2002，（9）：39-42[13]王晓明.零售业，何路可走？[J].企业研究，2002，（5）：37-38[14]陈卫东.创新，中国零售业发展之路[J].财经理论与实践，2002，（5）：113-116[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】pppppppppppppppp前p言上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入WTO后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。一、中国零售业现状分析1、中国零售业发展状况中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。2、加入WTO对我国零售业的挑战和机遇（1）加入WTO对我国零售业的挑战。①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。（2）加入WTO对我国零售业的机遇。①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。二、零售企业的核心能力1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。（1）沃尔玛的“天天低价”。《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。（2）家乐福的低价策略。家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。2、核心能力的概念什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。3、零售企业的核心能力零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力零售企业核心能力的基本特征：pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。4、零售企业创建核心能力的作用和意义以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：核心能力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。三、零售企业核心能力的创建1、零售企业核心能力的创建构架核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。（1）战略意图的确定。所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后，还要在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业上下所理解、认同和接受。（2）建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励：它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此，企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。（3）核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是由一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径：①内部开发。对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。p（4）核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。（5）核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发展。2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。（1）零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。因而，从整体上来看，零售业的核心能力往往更加复杂。p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(GMS系统)、财务管理系统(SAP系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。结束语企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入WTO的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。【参考文献】[1](英)安德鲁?坎贝尔、凯瑟琳?萨默斯?卢克斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999年8月第1版[2](丹麦)尼古莱?Jp福斯．克里斯第安?克努森编著.企业万能：面向企业的能力理论[M].大连：东北财经大学出版社，1998[3]郭冬乐、宋则.中国商业理论前沿[M].北京：中国社会科学文献出版社，1998[4]王革非.战略管理方法[M].经济管理出版社，2002[5]李显君.国富之源—企业竞争力[M].企业管理出版社，2002[6]周浩杰，金蕾.入世后的中国零售业[J].价格与市场，2002，（7）：10-11[7]李有德.中国零售业如何面对入世市场的挑战[J].长沙大学学报，2002,（16）:42-43[8]郁娟，阎志军.培育和提升核心竞争力[J].经济问题探索，2002,（5）：55-58[9]李仁安，李梅.企业核心竞争力分析与评价[J].武汉工业大学学报，2000,（4）[10]孔令刚.加入与WTO我国零售业发展战略研究[J].中国软科学，2000,（11）[11]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身的核心竞争力[J].江苏商论，2002,（7）：11-12[12]胡茂磊.中国零售业如何与狼共舞[J].价格月刊，2002,（7）：38-39[13]费伟民.零售企业核心竞争力分析[J].上海商业，2002,（4）：24-26[14]彭灿.企业核心能力开发论[J].科技进步与对策，2000,（11）：60-61[15]李炜，李光照.WTO与零售市场竞争趋势[J].经济界，2002,（4）[16]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对WTO，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业经济，2002,（1）:22-25[17]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[J].科技进步与对策，2002,（19）:16-18[18]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学，2002,（23）85-87[19]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文，2002,（3）41-42[20]王红.加入WTO我国零售业面对的挑战[J].商业时代，2002,（15）[21]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报，2002,（9）：39-42[22]王晓明.零售业，何路可走？[J].企业研究，2002,（5）：37-38[23]陈卫东.创新，中国零售业发展之路[J].财经理论与实践，2002,（5）：113-116[24]郑后建.增强核心竞争力—中国零售企业入世后的根本对策[J].经济工作导刊，2002,（18）[1][2][3]
零基础如何学心理学范文第4篇
【关键词】零售企业 核心能力 创建构架1
【Abstract】 After entering the WTO, Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ,All these indicate , the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business, the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition, must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention, strategic structure, elements of the key ability development, merger and upgrading and so on .
【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文献综述】
一、本论文研究的背景及实际意义
p 在过去的几十年里,国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说,与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后,中国零售业是对外开发程度最大的行业,国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸,如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店;有的在重新整合资源,如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态,以形成重拳之势。与此同时,沃尔玛也已经跳出珠江三角洲,麦德龙也跳出长江三角洲,启动全国发展战略。与外资零售企业相比,国内零售企业不仅缺乏先进技术,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控,控制成本,而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以,“入世”后,面对外资零售商的大批进入,我国零售业必须增强紧迫感和危机感,虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式,努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力,才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”,家乐福的低价策略,7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力,作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题,所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力,使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义
二、本论题国内外研究动态
针对入世后中国零售业的状况,以及如何创建核心能力,国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到,几年前,国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候,国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世,如今,“狼”真的来了,并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代,国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念,真正找出一条合适自己的通路,才能化“共处”为“共舞”,在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统,健全以人为本的服务观念,拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力;黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO,中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为,中国零售企业在创建核心能力时,应注意以下五个方面的问题:①懂得国际商家的规则;②注重扎实的基础,稳打稳扎;③强化信息化处理手段;④塑造企业文化的民族个性化;⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”;王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来,我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略,绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷:同质性,易于模仿性,易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发性行为来形成,不能通过简单的价格战来获得竞争优势,而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略,并且借助于学习工具进一步加以推动。
还有人认为中小企业仍是零售市场的主体,国家对中小商业企业的发展持鼓励方针,需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式,增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力:①以聚焦主业为核心,增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场,开发品牌,调整业态,谋求发展、创新营销、借势造市 ②以管理创效为中心,增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线,增强零售企业的战略资源力,因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源,直接影响着企业核心能力的建设。
国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建,例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势,并且不断的进行核心能力要素的更新,使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力,它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有着名的7-11便利店,它对消费者心理的深入研究,它的物流e化系统都是其取得成功的关键。
三、本论文的思考框架与研究内容
综上所说,中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力,才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力,从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后,中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起,说明在当今这种竞争环境中,中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷,不管是资金实力,还是管理水平,经营手段等等。尤其是加入WYO后,预示着中国将全面开放市场,更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场,预示着更多的外国商品和服务涌入国门,导致中国市场竞争加剧,原有的市场份额面临重新分配,这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力,提出核心能力这一概念,同时说明创建核心能力对中国业的重要性,即核心能力是中国零售业最有价值的资产;核心能力是零售企业进行差异化经营的基础;核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势;核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持;本文提到应该结合零售企业自身的特点,进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业,一般不生产有形的产品,其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值,其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点,这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力,还有在创建过程中应该注意的问题。
本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手:确定战略意图;建立战略结构;核心能力构成要素的内部开发和外部获取;核心能力构成要素的有效整合;核心能力的更新与提升。但在创建过程中,还要注意以下几个问题:零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征;核心能力的培育应从抓好基础管理入手;信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然,零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题,本文在论述中还不尽完善,许多问题还有待研究。
参考文献:
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【正文】
上个世纪90年代中期开始,随着我国经济整体从短缺转为买方市场,新型业态不断出现,包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入,我国零售行业的竞争不断加剧,零售企业的经济效益呈现大面积的下滑,大商场倒闭的事件时有发生。加入W T O后,零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战,经营前景不容乐观。多年来,我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动,很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜,就必须具备自己独特的核心能力,因此努力构筑自己的核心能力,并在此基础上打造自己的竞争优势,成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的,需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中,也要结合零售业自身的特性,并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。
一、中国零售业现状分析
1、中国零售业发展状况
中国的零售业经过几年的发展,已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变,规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总,按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩,再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩,排列第二,第三名。从表面上看,似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是,我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7%,而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7%,其2000年的销售额高达1932亿美元,相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。
从目前我国零售连锁业的市场格局来看,规模比较小、市场集中度比较低。据统计,截止2000年年底,全国2000家连锁企业中,销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家,尚不足5%,全国连锁企业销售额达2300多亿元,其中销售额超过10亿元的有23家,总销售额达669.585亿元,占29%。其中规模最大,运作较为规范,规模经济较为显着的上海联华,上海华联和江苏苏果,实际销售额分别为111.4007亿元,56亿元,40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上,其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元,德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元,法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家,682家,416家,而美国的沃尔玛拥有4039家分店,法国的家乐福拥有分店9483家。
总的说来,我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中,我国零售业一直保持着平均年增长9.7%的快速增长,2001年1至9月,全国零售总金额为26793亿元,比2000年同期增长10.1%,预计全年保持10%左右的增长速度,2003年也可望达10%的增幅。在全球经济下滑的大背景下,我国经济的持续稳定发展,使零售业呈现出高速增长的良好态势,成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。
2、加入WTO对我国零售业的挑战和机遇
(1)加入WTO对我国零售业的挑战。
①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场,纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣,进而降低商品的价格,不但吸引了大批消费者,还成为了一些中小商店进货的渠道,实现了批零一体化。通过价格优惠,这些零售企业拥有了庞大的稳定客源,树立起了贴近民众的形象,打开了当地市场,拥有强大的市场扩张能力。
②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势,同时又有税收方面的“超国民待遇”,凭借其低价格等营销策略,抢占市场并不断扩大其市场份额,这给我国国有企业带来强大的冲击和压力,导致一些国有零售企业销量大大下降,其中有些难以维持下去乃至破产。
③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润,廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时,会导致国内外汇的外流,冲击我国金融、经济的正常运行。
④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资,外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区,而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速,而另一方面,在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢,不利于国民经济的综合平衡和发展。
(2)加入WTO对我国零售业的机遇。
①外商对国内商业的资金投入,缓解了国内企业的财务风险。目前,国有内贸企业的平均资产负债率,高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前,设施严重老化的国有流通企业,不进行技术改造无法适应竞争,借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下,同外商合资带来资金,缓解了财务风险。
②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后,大型百货商场少,商业网点不足,商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足,增大了商品的供应量,而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。
③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上,而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国,也留在了中国。
④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面:一是商品总量的增加,满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量,促使零售企业改善服务,同时竞争也使得商品价格相对稳定。
加入WTO,对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流,中国零售业对外开放是机遇与挑战并存,而且机遇大于挑战,国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。
二、零售企业的核心能力
1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力
在国外零售市场上,居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力,本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。
(1)沃尔玛的“天天低价”。
《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中,零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首,这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年,《财富》杂志开始给巨型企业排座次时,沃尔玛还根本不存在。1979年,沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元,可到1993年,一周的销售额就达到这个数,2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果,就是因为其拥有自己独特的核心能力。
①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱,就等于让顾客多掏出一块钱,每当我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制,才使得沃尔玛的商品折扣,向顾客让利成为可能,才能真正做到“天天平价”。
②高速扩张——科技在先。早在1997年,沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年,第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统,这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用,也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统,沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点,实现实时控制。
③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店,到后来发展起来的会员式仓储店,以及再后来的购物广场,街区市场等,沃尔玛通过不断的探索新型零售模式,来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。
(2)家乐福的低价策略。
家乐福成立于1958年,经过40多年的发展,目前已拥有连锁超市9500多家,分布在世界26个国家和地区,年销售额突破600亿美元,成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
①抢占市场,精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店,构建强大的品牌信誉,锁定当地的目标消费群,以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段,通过大量的考察,对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。
②大而有别,满足个性。家乐福认为,大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣,从而降低采购成本。其面积虽大,但内部设置并非一个模式,而是充分考虑到当地的消费习惯,各有特色。
③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品,它还特别重视所选商品的流转性,这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求,达到充分的优化。
2、核心能力的概念
什么是企业的核心能力?普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术,也就是企业用于竞争的技能、方法和手段,具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为,“企业是一个知识的集体,企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中,从而成为左右企业未来积累的主导力量,即核心能力”。这是对核心能力的一个认识,实施亦如此,核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加,而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础,并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉,企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。
3、零售企业的核心能力
零售企业的核心能力,指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合,是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素,也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础,这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析,我们会发现,我国零售企业当前存在问题的根源,就是由于缺乏这样一种核心能力
零售企业核心能力的基本特征:
pp(1)成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富,它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的,形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。
pp(2)独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的,因而其特点难以被其他企业模仿和替代,显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。
(3)延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力,是一个坚实的平台,可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸,从而保证了企业多元化发展战略的成功。
4、零售企业创建核心能力的作用和意义
以核心能力为基础的战略观点认为,企业现有资源和能力是战略的基础,选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次:核心能力、核心流程和最终市场,这三个层次由深到浅,发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。
在这三个层次当中,核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础,是零售企业竞争优势的源泉。
(1)核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率,帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如,沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力,保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现,为顾客创造了更多的价值。
(2)核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础,由于核心能力不是单一的技术或技能,而是一组技术或技能的有机结合,不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性,其表现出来的主导优势也存在差异。例如,英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力,表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品,这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。
(3)核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术,又包括不公开的、秘密的知识和技术,竞争对手可能掌握其中的某些部分,但要将这些知识和技术有机结合起来,再现企业的竞争优势,却决非易事。例如,凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力,曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统,但由于没有掌握其他的知识和技能,凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率,最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势,是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制,如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。
(4)核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”,可以使企业通畅地进入其他市场,为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如,沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张,而且还成功地进入了批发领域,近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店,使企业的经营领域不断扩大。
三、零售企业核心能力的创建
1、零售企业核心能力的创建构架
核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”,是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中,一个企业要想长久地立于不败之地,并持续、健康地发展下去,就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓,着力搞好企业核心能力的开发与管理工作,从而使企业的核心能力日益壮大,为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程,不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成,而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略,并且借助于学习工具来进一步加以推动。
(1)战略意图的确定。 所谓战略意图是指,企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略,制定其核心能力发展目标,即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言,由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化,所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手,而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求,以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言,主要是审视企业现有的资源和能力,明确哪些是自己的优势资源,哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上,再进一步确定自己的战略意图,即:企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后,还要在企业内部进行广泛而深入的沟通,使之能被企业上下所理解、认同和接受。
(2)建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径,又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励:它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南,也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说,明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话,那么,建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此,企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。
(3)核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素,而是由一系列基本要素构成的,如沃尔玛在分销配送方面的核心能力,就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径: ①内部开发。对大多数零售企业而言,这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识,这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系,如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等,通常无法从外部要素市场获取,只能在企业内部开发。 ②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点,但也表现出诸如周期长、成本高等不足,几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会,随着市场经济的发展,特别是信息时代和知识时代的商业背景下,单个企业越来越难以单独发展,这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径,显得越来越重要,这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段,是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势,通过商业资本跨越国际的合作和联盟,不仅在欧洲市场上独占鳌头,而且在中国市场上实现了快速发展。
p (4)核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合,一方面要求加强对员工的激励和培训,因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性,企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业,竞争的不仅仅是商品价格的高低,很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业,顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距,这就要求企业通过各种培训来提高其素质,通过各种激励手段提高其工作的积极性,从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面,核心能力又并非存在于任何单个的个人之中,而是植根于企业的组织环境之中,因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划,加大对教育培训的投入,通过多元化的培训体系,定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识,提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外,零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值,因此,整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。
(5)核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下,核心能力的培育不是一劳永逸的,不可能是一成不变的,而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减,随着环境的改变而变化,特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资,当外部环境变化时,这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率,但是可以允许组织有较少的组织依赖性,增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例,该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力,不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段,而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标,并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中,沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验,并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展,随着竞争压力的增大,沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了,但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石,所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地,取得更好的发展。
2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题
以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述,具体操作过程中,还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。
(1)零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品,其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值,其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点,这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上,为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位,而与技术能力相比,组织管理能力中隐含知识的比重更大,对组织学习的要求也更高,所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态,如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等,而不同业态有着自身独特的特征,对核心能力的要求也往往不同。因而,从整体上来看,零售业的核心能力往往更加复杂。
p(2)核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业,在进入市场经济之后,虽然管理水平总体上有了一定提高,向管理要效益已经成为人们的共识,但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素,管理的组织化程度较低,有效的规章制度和约束监督机制实施不利,加之机构臃肿、人浮于事等等弊端,从整体上来看管理效率仍然比较低下,这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此,要培育更高层次的核心能力,我国零售企业必须先从基础管理工作入手,加强管理的组织化、制度化建设,切实把各项规章制度落到实处,为核心能力的培育打下良好的基础。
(3)信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步,企业信息化显得越来越重要,许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如,沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统,其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(G M S系统)、财务管理系统(S A P系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统,从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术,企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通,而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料,企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此,采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。
结 束 语
企业的持续发展有赖于其竞争优势,而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入WTO的新形势,中国零售业面临着很大的挑战和机遇,中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜,就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点,提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说,零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂,因而本文的研究还很浅显,还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。
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零基础如何学心理学范文第5篇
若内资零售企业能将零售企业的具体核心竞争力理论运用于实践,普遍提高内资企业的核心竞争能力,外资零售企业很难全面掌控我国零售市场,但外资零售企业利用所具备的核心竞争能力,有可能在我国某些地区、某些城市、某些经营领域局部掌握主导权。
关键词:零售企业;核心竞争力;掌控权
中图分类号:F724.2
文献标识码:A
文章编号:1002-2848-2006(00)-0112-07
一、研究问题的背景与目的
据《中国统计年鉴》提供的数据,我国消费品零售总额从1997年以来一直保持10%左右的增长速度, 2004年全国消费品零售总额已达到53950亿元人民币[1]。另据我国商务部2005年2月公布的调查报告,近年来我国零售业对GDP的贡献已达到8%左右[2]。国外发达市场经济国家零售业对GDP的贡献率一般都超过15%。根据我国零售业近年来的快速发展速度预测,今后我国零售业对GDP的贡献率还要不断增大,零售业对我国经济发展的贡献越来越重要。
另外,我国加入WTO后,国外大量零售企业加快了进入我国零售市场的速度与规模,这种趋势使我国理论界和企业界产生了对我国零售业是否会被国外大型零售企业所逐步掌控的忧虑。从我国零售业在促进国民经济稳定、健康、持续增长的发展战略角度考虑,我们必须对我国境内中外零售企业之间的竞争问题进行研究。研究中外零售企业之间的竞争问题,必然要研究中外零售企业之间的竞争能力问题,而研究中外零售企业之间的竞争力问题的实质,就是研究零售企业的核心竞争力问题。目前,国内外学者对企业核心竞争力的一般理论,已经有了大量的研究,但是对零售企业核心竞争能力的具体内容方面的研究,目前存在着研究成果较少、观点差别很大、系统性不强的问题。因此,本文的研究目的是,探讨企业核心竞争理论表现在零售企业的具体内容,并在此基础上,对我国境内中外零售企业之间的竞争能力进行对比分析。
二、对企业核心竞争能力一般理论的再探讨
国内外有关学者就“企业核心竞争能力问题”已经进行了大量研究,提出了许多观点,本文针对一些有综合性或者代表性的观点,简要陈述如下:曹兴、李南翔总结了国内外关于“企业核心能力”的观点: 1、资源要素构成说。认为“资源是企业生存和发展的基础,没有资源就谈不上企业。所谓资源,就是可以被用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。”“企业资源的来源可划分为自然资源、人力资源、信息资源、资本、社会资源等五种。”2、能力要素构成说。认为“企业整体能力包括技术创新能力、生产制造能力、服务能力和管理能力等”。3、知识要素构成说。认为“基于知识观的企业核心能力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息;核心能力的基础是知识,学习是核心能力提高的重要途径,而学习能力是核心能力的核心。”另外,曹兴、李南翔认为,“核心能力是一个复杂的系统,也就是说核心能力是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。这个系统不仅具有一般管理体系的特点,将各种要素作为一个整体所具有的意义大于每个要素单独意义的简单迭加,要素之间的联结方式决定着他们是否容易被竞争对手模仿。”“因此,企业的核心能力带有技术性、管理性以及思想性的综合能力体系,也是一个复杂的知识系统,在实践中企业识别和培育自身的核心能力时要充分考虑到这个特点。”[3]
李东红研究了斯密著《国富论》、伊迪丝・彭罗斯著《企业成长论》、理查德・尼尔森等著《经济变革成长论》、盖瑞・哈默著《公司核心能力》和《企业能力基础竞争论》等文献中提出的有关企业核心竞争能力的观点之后,总结和提出了企业核心竞争能力的观点: 1.企业本质上是个能力集合体。这个集合体主要构成要素是:企业拥有的生产场地、建筑物、设备、资金、有价证券、人才等在内的“有形物资源”,以及企业的规章制度、行为约定俗成的默契、道德与文化等“无形的规则资源”。其中任何一部分脱离企业之后,都不再具有完全意义上的“能力”。2.能力是对企业进行分析的基本单元。3.企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。企业长期竞争优势基础的核心能力具有的特征是:(1)价值优越性(企业效率高、成本低、创造价值高)。(2)异质性(企业拥有独一无二的关键因素)。(3)不可仿制性(企业的生产经营过程或者结果使其它企业难以复制)。(4)不可交易性(无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖)。(5)难于替代性(核心能力受到替代品的威胁相对较小)。4.积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略[4]。
虞群娥、蒙宇将国内外有关企业核心竞争力的观点归纳为如下几种学派: 1.结构学派或者内部成长学派。代表人物是迈克尔・波特。其主要观点是:基于企业外部环境中的行业结构进行分析,提升企业的五种竞争能力,使企业在产业内处于最佳位置。2.资源学派。由皮特瑞夫等人在20世纪60年代提出。其主要观点是:企业要有安排、使用资源并取得一定结果的能力。公司能力是基于信息的、有形的或无形的组织程序,能力由长期而复杂的资源互动产生。企业是以自有资源存量为基础的,……关键资源必须满足三点评判标准: (1)有价值性;(2)稀缺性; (3)不可模仿和替代性。3.能力学派。该学派的代表人是普拉哈德和哈默等。主要观点是,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。例如:哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力,其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力”。另外,虞群娥、蒙宇还认为:从研究重点和战略实施角度看,结构学派研究的对象是产业,是基于企业外部环境中的行业结构和对企业竞争行为的影响实施的静态角度研究,能力学派研究的对象是企业,资源学派研究的是内外部的结合,并且两者都从追寻经济利益的动态角度进行分析和实施[5]。
尽管国内外学者在企业核心竞争能力的观点方面分歧很大,但笔者认为,其中还是可以从上述众多观点中总结出带有共性的、核心的、或者是基本的三项内容:
1、企业核心竞争力必须反映出企业所属行业的竞争特点。如果企业不研究、也反映不出企业所属行业的竞争特点,就无法有针对性地制定出具体行业中的具体企业,在培育企业核心竞争能力过程中的具体努力方向与操作内容。
2、企业在培育核心竞争能力时,必须要考虑各
种资源的约束条件。企业在制定和培育核心竞争能力时,要充分考虑,哪些资源是无法克服的或者无法逾越的硬约束型资源?哪些是经过努力可以争取到的资源?哪些是企业本身具有的优势资源?哪些是企业可独占的资源?企业要拥有能够充分利用、争取和培育各种资源的能力。
3、在充分考虑和反映以上两项内容之后,企业所培育起来的核心竞争能力必须具备以下五个方面的特点: (1)价值优越性(企业效率高、成本低、创造价值高)。(2)异质性(企业拥有独一无二的关键因素)。(3)不可仿制性(企业的生产经营过程或者结果使其它企业难以复制)。(4)不可交易性(无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖)。(5)难于替代性(核心能力受到替代品的威胁相对较小)。
三、零售企业核心竞争力的观点综述与评价
(一)观点综述
国内外学者对零售企业竞争力问题也有一些研究,现试将各观点简要归类综述如下:1、企业对顾客需求的满足程度论。迈克尔・利维等认为:零售业的核心是顾客与竞争对手[6]。谢守祥、沈正舜认为:“满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。”“为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在,也是企业核心竞争力的根本来源。”[7]
2、零售企业的综合竞争力论。大卫・E・贝尔等认为:零售企业的竞争力主要表现在,管理水平、充足的资本、营销技术、组织技术、后勤技术、信息管理系统技术、会计技术和员工管理方面[8]。张桂芝认为:“商场企业竞争力是一个综合概念,它是反映商场当前竞争实力和未来竞争实力的综合指数,具体表现为商场所拥有的资源以及利用资源的效率等方面的能力和发展前景。”“把商场综合竞争力提升这一目标分解成三个方面,即分为商场基础实力、管理及财务能力、发展潜力三个领域层”。其中:“商场基础实力指标”包括:“营业面积、员工人数、商品种类、营业额、收银台个数、注册资本、购物环境、区位优势。”“管理及财务能力指标”包括“存货周转率、流动比率、利润率和大学本科学历以上员工人数”。“发展潜力指标”包括:“顾客满意水平、企业形象、市场份额、销售额近两年平均增长率”[9]。
3、零售企业特殊内容论。张秋白认为:零售企业核心经营能力,不能完全套用核心竞争力的理论。必须结合零售企业的特点,重新研究设计。构成零售企业核心竞争力有五个方面:⑴主营技术力:企业掌握市场目标定位准确、符合特定顾客需求的商品品类管理系统和现代市场营销技术。⑵流程控制力。企业有一套系统结构良好、运转顺畅的业务流程和有效的运营控制能力。⑶经营管理力。企业建立一套符合自身特点的、套科学的、成型的管理模式。⑷营销服务力。“硬件”上,企业能为顾客提供良好的购物环境和其它相关配套服务设施。"软件"上,零售企业能及时给顾客提供售前、售中和售后的优质服务。⑸企业文化力。企业能够把企业文化建设中的精华提炼出来,形成以企业共同价值观念为核心的经营理念、道德规范、行为准则和管理风格的成熟系统[10]。
4、对所经营商品的经营技术与管理水平论。张智强认为:“商品,是零售企业存在价值的根本载体;商品经营技术,是零售企业竞争力的核心基础。”“全过程商品管理,是沃尔玛、家乐福、麦德龙这些欧美零售企业最重要的经营技术,是他们竞争优势最集中的体现,它是用来解决买卖商品过程中最根本问题的有效方法。”[11]
5、企业规模优势论。李东阳认为:大型跨国公司的竞争优势主要表现在“技术优势、规模优势、融资优势等方面”。其中技术优势是指“在高新技术商业化方面具有独特的优势。”,规模优势是指“公司资产额大、销售额多、雇员人数众……,派生出的一系列垄断优势。融资优势是指:“能以较低的成本和迅捷的速度筹措投资与生产所需的资金。”“此外,大型跨国公司通过垂直一体化经营,获得对原材料生产、加工过程、运输过程和产品市场等的控制,加剧市场的不完全,进一步增强了其竞争优势。”[12]
(二)评价与分析
笔者认为,零售企业的具体核心竞争力理论必须是建立在企业核心竞争力一般理论基础之上的继承关系。即,具体化的、有针对性的零售企业核心竞争力理论,必须反映出国内外学者已经研究出来的企业核心竞争力一般理论中关键的、基本的内容。否则,只有一种解释:国内外学者对企业核心竞争力一般理论的研究基本上都是错误的。但这从逻辑关系上无论如何是讲不通的。总结上述国内外学者对企业核心竞争力一般理论的研究成果,至少在本文上面已经总结过的三个方面是企业核心竞争能力一般理论中核心的、基本的内容,即: 1、企业核心竞争力必须反映出企业所属行业的竞争特点。2、企业在培育核心竞争能力时,必须要考虑各种资源约束条件。3、企业具有的核心竞争力必须具备五个特点:(1)价值优越性、(2)异质性、(3)不可仿制性、(4)不可交易性、(5)难于替代性。
根据企业核心竞争能力一般理论的这三个关键的、基本内容,将上述国内外学者对零售企业的具体核心竞争力的观点进行对比分析。这些观点的优点是,针对性强,无论其观点是否一致,都在努力体现零售企业的具体情况与特殊性。缺陷是,没有认真地参考或者借鉴国内外学者经过长期大量研究的企业核心竞争能力的一般性理论研究成果,使企业核心竞争力的一般理论与零售企业核心竞争力理论研究之间没有严密的继承性与关联性,系统性也不强。例如,“零售企业特殊内容论”显然是不符合上面已分析过的理论继承性的逻辑关系的。“对顾客的满足程度论”和“经营商品的技术与管理水平论”都没有讲清楚企业要具备“价值优势性”“异质性”“不可仿制性”等等哪些内容才能达到“让顾客满意”的程度。“零售企业的综合竞争力论”提法太笼统,针对性和操作性都含糊不清。“企业优势论”的问题在于,是对已经达到这些优势条件的企业的描述,并没有明确指出,这些企业是如何达到这些优势条件的?其他企业将通过何种途径来达到?总之,笔者认为,目前国内外学者有关零售企业核心竞争能力的诸观点还存在一些不科学、不完善的地方,还无法科学、准确地为零售企业提供提升核心竞争力的指导性理论,因此,很有必要对零售企业核心竞争力的理论进行更科学的、系统的、有针对性的探讨。
四、零售企业核心竞争力探讨
笔者寻找或者探讨零售企业的具体核心竞争能力是基于以下思想进行的:
第一,既然国内外学者对企业核心竞争能力的一般理论已形成了大量的研究成果,本文就这些研究成果又试探性地归纳与总结出了三项核心的、基本内容,那么零售企业具体核心竞争能力的内容必须要体现出这三个核心的、基本的内容。或者讲,对零售企业具体核心竞争能力的探讨,必须是建立在企业核心竞争能力一般理论基础上的继承性探讨。第二,威廉・布雷特等认为:“新古典经济学家
认为经济问题就是,通过竞争合理配置给定数量的稀缺资源,从而获得最优结果。稀缺成为经济学的中心问题。”[13]从当前国内外市场经济运行的一般特点看,笔者同意这个观点。既然如此,零售企业对其核心竞争能力的培育,实质上就是对制约零售企业竞争与发展的稀缺性资源进行有效地争取、培育与合理配置的问题。哪个企业能有效地争取、培育与合理配置制约零售企业竞争与发展的稀缺性资源,哪个企业就能够有效地培育与提升其核心竞争能力。
按照这种思路与指导思想,进行零售企业具体核心竞争能力的探讨。
(一)从零售业的行业竞争特点分析。众所周知,西方经济学将市场分为“完全竞争市场”等四类市场。按这四类市场所具备的条件,零售企业所属的市场应是“垄断竞争市场”。符合垄断竞争市场的三个条件是:大量企业生产与经营有差别的、彼此之间可以相互替代的同种产品;每个企业对市场的影响都很小,一般不会引起竞争对手的报复性措施;进或者退出该市场比较容易。西方经济学的解释是,这些产品的差别主要是在质量、服务、外观、商标、广告等方面的差别,因此,每种带有自己特色的产品都是惟一的,具有相对的垄断力量。产品差别越大,垄断力量也就越大。据此,我们可以认定,零售企业的核心竞争能力的重要内容之一就是:零售企业是否掌握了有差别的、特色突出的、具有相对垄断力的商品、经营与服务。
(二)从零售企业的资源约束条件分析。从大量的经营实践与发展趋势看,零售企业要顺畅投资与经营,必须满足十个条件:⑴企业所选择的经营项目要符合国家有关法规与政策的要求;⑵企业所选择的经营项目要有市场需求;⑶企业所选择的业态或者经营模式应该具备较强的市场竞争力与生命力;⑷企业的经营场所必须占有符合业态特征要求的合适的商业地理位置;⑸企业必须具备用于建设门店、购置设备、采购商品、日常运行等所需的资金;⑹企业必须具备经营所需的主要商品或者原材料比较稳定的采购或者供货渠道;⑺企业必须具备懂经营会管理的各类人才;⑻企业所经营的项目和服务要能够满足顾客的需求,以及由此而产生的企业良好的市场信誉与知名度;⑼企业要在人力资源、财务、采购、运输、库存、销售等运行环节上有较高的管理水平;⑽企业必须掌握和运用以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及用于储运、加工、保鲜、配送、销售等先进的、配套的机械设备。
在上述十个条件中,第⑴、⑵、⑶、⑹这四个条件我国零售企业相对比较容易做到,一般不会对企业形成很强的制约因素。理由是:第一,从进入行业的难易程度看,我国对内资企业进入零售行业早已没有任何特殊的限制, 2004年底原则上也放开了外资零售企业进入我国零售行业的限制;另外,相对于其他一些行业,零售企业在技术、设备、资金、人才这四个方面的“门槛”比较低,也比较容易学习和掌握。因而,企业进入零售市场是比较容易的。第二,从商品的供求关系角度看,目前我国零售领域所涉及的生活资料消费品的供求关系,绝大部分都处在供求平衡或者供过于求的状态下。从我国市场经济的运行规律看,这种商品供求状况不是暂时的、偶然的,而是带有本质性、规律性的。因而,在属于垄断竞争的零售市场中,寻找到有市场需求的项目和供货渠道难度不会很大,对零售企业的制约性不大。第三,从零售企业采用的业态或者经营模式看,由于受决定于零售企业的业态或者经营模式创新与发展的社会经济发展、消费者生活水平与方式、科技应用水平等诸多复杂因素制约,其创新的周期与速度都十分缓慢。百货商场、连锁经营、超级市场等业态与经营模式的创新与发展的历史演变过程也已证明了这一点。因而,零售企业一般都有比较充足的时间来学习、转变和掌握市场生命力比较旺盛的业态和经营模式,零售业态与经营模式的创新与发展问题,一般不会对零售企业的发展构成硬约束力。
上述十个条件中的第⑷、⑸、⑺、⑻、⑼、⑽这六个条件,对零售企业形成了很强的制约因素。理由是:第一,国内外零售企业大量的经营实践早已充分证明,与业态相符合的经营场所的商业地理位置是否良好,对该企业的经营效果起着关键的作用。但是,由于良好的零售商业地理位置是由城市建设、街道位置、历史演变、道路交通、消费行为等复杂的因素所决定和形成的,企业无法通过主观努力来创造,因而,良好的零售商业地理位置绝对是稀缺性资源。第二,近年来,虽然内资零售企业的发展速度很快,但从大量现实运行过程中暴露出来的问题看,制约我国零售企业发展与扩张的重要制约因素之一就是企业的资金不足。由于零售企业自身盈利水平,以及筹集资金的种种困难,零售企业要具备充足的发展资金绝非易事。第三,我国零售企业在人才资源方面存在两个制约因素:一是许多零售企业实际上不重视对高水平经营管理人才的培养与引进,二是一些高水平的经营管理人才也不愿到内资零售企业中去。因此,我国零售企业普遍存在高水平经营管理人才稀缺问题。第四,由于受顾客需求的复杂性,同行竞争的激烈性,以及企业内部管理水平等因素的制约,企业想要全面提高经营管理水平,突出企业的经营特色,最大限度地满足顾客的需求,并树立起良好的信誉与知名度,决非易事。第五,对以计算机为基础的信息管理与网络技术,以及各类先进的机械与设备的运用,涉及到设计、开发、配套、应用、管理等一系列复杂问题,想运用这些技术全面提高企业的经营管理效率决非易事;同时,由于零售业态、经营内容等的复杂性和多样性,使这些技术还难以形成通用的规范化技术体系,更增加了开发、引进和应用这些技术的难度。
(三)从企业具备核心竞争能力所必须体现的“价值优越性、异质性、不可仿制性、不可交易性、不可替代性”这五个特点探讨。探讨的思路是,对上述企业核心竞争力一般理论的三个要点和零售企业投资与经营必须具备的十项因素进行综合分析与探讨。具体方法是将企业核心竞争力的一般理论所提出的三个关键内容列在X轴的横向第一行的表格内,将零售企业投资与经营所必须具备的十项条件列在Y轴纵向左侧表格内,再将X轴与Y轴的内容进行交叉对比,同时满足X轴与Y轴的内容的交叉重合部分用号标出,用号标出的五项内容,就是零售企业在竞争与发展过程中的稀缺性资源。(参见:企业核心竞争力一般理论与零售企业投资与经营所具备的条件交叉对比表)
总之,既能体现“零售企业应具备的十项条件”,又能够“反映行业特点”、“资源约束条件”和“五个特点”的重合项目,共有六项:“合适的门店商业地理位置”、“具备投资与经营所需资金”、“高水平经营管理人才与科学的培训体系”、“满足顾客需求的经营、服务与良好的市场信誉”、“对人力、财务、采购、库存、销售环节良好的管理”和“现代科学技术的运用”。
(四)零售企业具体核心竞争力的表述
总结上面的分析,我们就必然得出零售企业具体核心竞争力所应具备的六项内容:
1、企业拥有商业地理位置良好的经营场所。
2、拥有其他企业难以仿效的懂经营会管理的各类经营管理人才,以及员工的学习与培训体系。
3、企业管理水平高、经营与服务特色突出、能最大限度地满足顾客的需求,并树立起良好的市场信誉与知名度。
4、具备对人力资源、采购、运输、库存、加工、销售、财务等企业运行环节全过程高水平的管理与成本控制能力,能够使企业高效率、低成本的运行。
5、由于企业管理水平高、运行成本低与信誉好,使企业获得了超过行业平均水平的超额利润率和销售额,以及更强的资本积累能力与资金筹集能力(银行贷款、社会集资、股票上市等)。
6、企业能掌握和运用以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及用于储运、加工、保鲜、配送、销售等先进的、配套的机械与设备,全面提高企业的经营与管理效率。
五、中外零售企业的竞争能力对比
用已得出零售企业应该具备的核心竞争力内容,将我国境内的中外零售企业的竞争能力进行对比分析。
(一)中外零售企业核心竞争能力的对比
1、在“拥有良好的商业门店地理位置”方面,我国零售企业占有一定优势。理由是,第一,我国原来一些大型零售企业的门店在计划经济时代已经占有了城市中许多良好的商业地理位置;第二,我国零售行业的改革与放开经营开始于20世纪80年代初期,而国内零售市场向国外零售企业的试点性有限开放是在20世纪90年代后期,全面开放是我国加入WTO后的2004年底,两者至少相差十几年。在这十几年时间内,我国零售业一直在快速发展与扩张,期间也占有了很多有利的商业地理位置。第三,《中国统计年鉴》(2005年版)的统计数计显示,截止2003年底,零售业的“法人企业”与“产业活动单位”数,内资企业分别为: 12149个、28500个;外资企业分别为: 147个、487个[1],内资企业还是占多数,因而内资企业占有良好商业门店的比例肯定很大。
2、在“拥有经营管理人才,以及员工学习与培训体系”方面,外资零售企业占有优势。理由是,绝大多数外资零售企业的生存时间都比我国零售企业长,在长期的经营与竞争实践中,外资企业十分重视人才与员工的培训,锻炼和培养了大批经营管理人才,也探索出了一套比较成熟的、行之有效的员工培训体系,而内资零售企业在市场经济环境下的生存时间很短,人才的积累时间不够,培训体系也很不成熟,有些内资零售企业实际上还没有将人才的培训与员工的培训作为一项十分重要的工作来抓。
3、在“掌握能满足顾客需求的、具有异质性特点、其他企业难以模仿的经营内容或经营模式”方面。外资零售企业在企业信誉与知名度(特别是大型跨国连锁企业)、经营模式或者内容的成熟度、营销与顾客管理、现代科学技术的应用方面,普遍优于内资企业。在商品与服务的经营特色方面有一些内资企业也有一定的特色与优势。
4、在“具备对企业运行环节全过程的管理、成本控制、销售能力、资金筹集能力与利润率水平”方面。由于外资零售企业在人力资源的培育方面抓得很好,并有更长时期的企业经营管理经验,因此,外资企业,特别是大型跨国连锁经营企业在这些方面的管理水平与能力普遍高于内资企业。
5、在“企业的利润率、销售额、资本积累与资金筹集能力”方面。从近年来内外资零售企业的经营实践看,由于内资企业占有比较多的良好商业门店地理位置,以及平均利润率规律的制约,内资零售企业在“销售水平与获利能力”方面并不比外资企业差,有些内资企业甚至要强于外资企业。但在“资本积累”与“资金筹集”方面,外资零售企业能够依赖几十年积累的企业资本和通过各种筹集资金的渠道,比较顺利地解决企业的资金需求问题。但是,近年来我国许多内资企业在发展与扩张过程中遇到最大的问题就是资金不足。我国商务部一位副部长曾明确指出:“从世界零售业发展和外资零售企业在中国发展以及中国内资零售企业发展困难看,如果内资企业今后竞争发展中最大的困难―――融资得不到实质性的根本解决,外资零售企业可能会主导中国零售业,这不是危言耸听。”[14]
6、在“科学技术的应用”方面。以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及相关机械与设备是由国外企业先进的零售企业首先开发与使用的,经过长期的探索,目前已积累了较丰富的经验,形成了较成熟的技术应用与管理体系。我国内资零售企业近年来在这些技术的开发、引进与应用方面也取得了很大进步,但是总体水平比进入我国的外资企业还是有一定的差距。
(二)内外资企业零售企业的竞争趋势预测
在我国境内的内外资零售企业的竞争过程中,如果理论界和企业界在零售企业的具体核心竞争能力的理论探索方面取得更为科学的成果,同时,更多的内资企业能够将这些理论研究成果运用于实践,普遍提高我国内资零售企业的核心竞争能力,内资企业有可能全面提高企业的竞争能力与发展能力,从而稳固地主导着国内零售市场,甚至还有可能产生少数“国产”世界知名的大型跨国连锁企业。
特别值得我们注意的是:我国境内的外资零售企业正在利用其资金实力强,企业管理水平、知名度和信誉度比较高的优势,通过股票市场的运作、扩大在中外合资企业中外资的股本比例、兼并收购经营不善的内资企业,以及直接投资发展零售门店等途径,不断获得良好的商业地理置,快速扩大市场占有面,如果我国内资零售企业的核心竞争能力长期普遍得不到实质性的提高,外资零售企业全面控制我国零售业的危险性还是存在的。外资零售企业在某些地区、某些城市、或者某些经营领域(如某类经营市场、某些商品的采购等)局部性掌握主导权或控制权的可能性更大,这些必须引起我国政府、企业界和理论界的重视。
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