近期的企业并购

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近期的企业并购范文第1篇

关键词：金融企业 企业并购 目标企业 选择

金融企业并购是金融企业发展过程中一个重要的发展战略，其根本目的在于为金融企业提供更优质的服务。对目标企业的选择，是保证有效的实现金融企业并购的基础，因此在目标企业的选择方面，不仅要对其价值进行全面的分析，同时还要根据目标企业负债经营实际情况，来确定目标企业。同时，金融企业并购的价值评估，应当是一种广义的、全面的价值评估，而不能依靠传统的评估方法，要根据金融企业发展的实际情况，进行综合价值的评估。

一、金融企业的发展战略与并购的作用

金融企业的发展战略，也称之为成长战略，是现代金融企业经营与发展过程中的重要造成部分，其影响着金融企业的一切经济活动，并且对金融企业的行为产生一定的指导和控制作用。制定金融企业发展战略的根本目的在于对金融企业的成长问题进行有效的规划，利用发展战略作为其他战略的指导战略，这也是保证金融企业持续发展的根本途径。金融企业发展战略的实现，一般可以通过以下两条途径：第一，依靠企业内部的自己积累实现渐进式增长；第二，借助公司制度，通过企业并购，使企业的资本规模快速壮大，进而实现跳跃式增长。在大多数金融企业发展的过程中，通常在企业成立初期，更多的依靠集中战略，通过不断增加产品的销售额来增加市场占有率，同时培养客户对企业产品的忠诚度。与此同时，金融企业的要获得更快速发展，就必须要采取有效的战略手段，通过金融产品质量的提升和品种的增加来满足不同市场消费者的需求，这时再逐步促进金融企业经营范围的再次扩大，甚至占领全国市场，乃至国际市场。

在金融企业发展战略的实施过程中，并购战略发挥的作用显得日益重要，由于并购战略在现代企业中的应用日渐广泛，其发挥的作用也日渐凸显，成为了企业发展过程中重要的组成部分，同时也成为了现代大多金融企业实现发展战略的必然选择，由此可以看出，并购战略在金融企业的发展中发挥着十分重要的作用。

二、金融企业的并购动因

1、经济全球化发展推动了国际金融市场的发展，越来越多的实体经济开始走入国际市场，为我国国内金融企业产生了一定的促进作用，而并购战略也成为了估计金融业整合的主要形式之一。全球经济一体化趋势不断增强的背景下，世界经济逐渐体现出自由化和全球化的特征，各国政府在金融市场的管理制方面都产生了一定的放松，使得国内外的金融市场发生了空前激烈的竞争形势。从我国国内金融市场来看，我国金融机构在规模和网点范围方面都存在着明显的不足，为了快速的增强自身的综合竞争力，并购战略将是一个十分有效的途径。通过并购可以使金融企业市场的快速发展，实现金融企业的跳跃式发展。通过并购战略能够迅速提高金融企业的市场占有率，取代并且提高原有金融企业的地位，同时能够大幅度降低经营成本，从整体上促进综合竞争力的增强。

2、为了积极的拓展经营便捷，促进金融创新，越来越多的金融企业选择并购战略。当某一家金融企业向另一个国家的企业进行扩张，势必会遭遇到来自其国家的严格限制，仅仅依靠一家金融企业的努力，无法在短时间内克服这些障碍。如果采取并购战略，便能够使很多难题迎刃而解，同时也能大幅度的降低成本。新注册一家金融企业和收购一家现有的金融企业，在人员成本和经营成本等方面都具有一定的优势，而且在市场经营风险方面也极大的降低。与此同时，可以通过目标企业在市场内所掌握的技术和客户信息，迅速的扩展金融企业自身的业务范围，在进入新领域的过程中，也能够体现出较强的竞争优势。在国际上，很多银行（东京三菱银行、花旗银行、汇丰银行等）都是通过并购达到突破壁垒、拓展经营边界的目的。

3、降低成本，实现规模经济效益。规模经济是描述企业规模变动与成本变动之间关系的理论。是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、效益提高的情况。一般说来，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加。比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本。这种节约所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行产业规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起的收益递增的现象。

4、扩大市场占有率。对于金融企业来说，如果能够不断的扩大市场份额，提高市场占有率，便从一定程度上获得更多的市场竞争优势。而并购战略的实施，便能够使金融企业实现不同程度的市场垄断。通过横向并购能够提高该金融企业在行业中的集中度，以此来增强企业自身对市场的控制能力；通过纵向并购，则能够将金融企业的关键性投入延伸到其他的控制范围，这样便使得金融企业在市场竞争中获得更多的话语权和主动权，同时促进市场份额的进一步扩大。参与企业并购的双方，可以提供过不同的客户资源和经济资源，促进销售网络的不断扩大和销售额的增加，这也为一些金融产品与其他产品的交叉销售提供了实现的空间。另外，金融企业与目标企业的科学并购，能够实现竞争优势的进一步扩大，为金融企业在市场中创造更强的与优势，在扩大销售额的同时也形成巨大的市场潜力。

5、抵御风险，保持金融市场的稳定发展。近些年来，国际经济一体化趋势不断增强，为我国国内金融市场的发展带来了更多的挑战和压力，受到国际金融市场激烈的竞争形势的影响，我国国内金融企业除了国内竞争风险，在参与国际市场竞争时，要面临利率风险、信用风险和流动性风险等之外，还面临国家风险和汇率风险。自上世纪60年代以来，美国快速发展的金融市场一度成为国际金融市场的领头羊，而随着金融市场竞争形势的日益严峻，越来越多的金融企业将资金投入到高风险的收益项目上，使得金融市场的衍生物也开始受到越来越多的关注。同时，在2007年发生的美国金融次贷危机，为金融市场的发展敲响了警钟，当金融企业不具有足够的资本却参与到国际市场竞争中，必然会造成无法弥补的损失。在这种背景下，金融企业的并购战略的作用便体现出来，通过企业并购战略的实施，能够使金融企业的资金实力在短时间内得到快速发展壮大，在应对国际金融危机时便有了更多的稳定因素，也有更多的经济实力弥补可能造成的损失。由此可以看出，在国际金融市场竞争中，通过并购战略的实施，能够有效的减少恶性竞争的存在，在构建稳定的、健康的金融体系的形成过程中发挥了重要的作用。

三、金融企业并购目标的选择

通过上述分析可以看出，金融企业实施科学的并购战略，能够促进金融企业自身持续发展的同时，也有利于促进金融市场的稳定发展。而在并购战略的实施过程中，除了科学的并购计划，目标企业的选择也是影响并购战略实施的关键。在目标企业的选择方面，可以从以下几个方面考虑：

1、指定并购计划

当主并购企业明确自身的发展战略之后，便需要对目标企业进行寻找。首先就要保证目标企业具有与自身相匹配的发展战略目标，这时主并金融企业需要进行并购策划，并且制定相应的并购计划，其主要的目的在于对目标金融企业的选择标准、怎样选择等问题进行明确。在这个过程中，不仅要对金融企业自身的发展实力进行充分的考虑，同时还需要对目标金融企业被并购的可能性进行分析，从而对并购的成本和收益进行全面的衡量和估算，这样才能够最终确定科学的并购计划。

2、目标金融企业的战略环境分析

战略环境是影响企业发展的主要因素，如果缺乏有效的战略环境，则会造成巨大的损失，甚至是破产，因此，主并企业在进行目标企业的选择时，要对目标企业的战略环境进行全面的分析，从中发展新的市场和机会，为主并企业提供更广阔的战略环境。并购战略是一把双刃剑，一个成功的并购战略能够顺利的实现金融企业的跳跃式发展，而如果并购失败，则会造成一个大型的金融企业在瞬间面临倒闭。因此，为了保证并购战略的成功，应当站在战略的高度，对目标企业的战略环境进行科学的分析，对其内部和外部环境进行全面的考察，同时要通过产业环境等因素对目标企业进行全面的分析，最终确定目标企业。

3、目标金融企业的信息搜集与处理

一旦主并金融企业完成了兼并战略评定，下一步就是要搜集被并购金融企业的信息并进行相应处理。搜集信息是金融企业并购工作的起点，它是为金融企业并购准备原始资料、数据等信息素材。能否搜寻到所需要的目标企业的有关信息，对主并金融企业的并购决策至关重要。信息的收集数据主要包括，宏观信息和微观信息、动态信息和静态信息、被并购金融企业内部信息和外部信息、纵向信息和横向信息等等。信息收集完毕后要将信息素材加工整理成适合各神需要的信息成品。它包括金融信息的鉴别、筛选、审核、编辑等诸环节.是金融信息生产过程的重要组成都分。

4、目标金融企业的筛选

针对目标金融企业的筛选，一方面要对并购企业与主并购企业之间是否保持一致的战略计划进行确定，也就是说，要根据主并企业自身的发展战略的目标来确定要并购的目标企业，如果主并企业与目标企业之间的战略目标不一致，则无法进行有效的并购。另一方面，要对并购目标企业的核心能力的增长性进行全面的分析，核心能力的成长与目标企业的能力增长应当具有一定的互补性，只有这样才能够实现并购过程中资源的有效配置，从而提升并购后企业的综合竞争力。因此，在进行目标企业的选择时，应当对其各方面的因素进行综合的考虑，才能够保证并购的有效性。

参考文献：

[1]崔茂中.金融企业并购中的目标企业选择研究[D].复旦大学：金融学，2007.

[2]陆爱勤.金融企业并购与分拆战略转换变快的趋向评析[J].世界经济研究，2007（07）

[3]吴清.浅论金融企业并购中目标企业的选择[J].商业时代，2010（10）

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[5]唐晓英.金融企业并购风险防范对策研究[J].漯河职业技术学院学报，2007（02）

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[7]邓杨学.金融企业并购规模化经营风险及其防范研究[J].长沙铁道学院学报（社会科学版），2008（05）

近期的企业并购范文第2篇

关键词:后国际金融危机;跨国并购;现状;对策

中图分类号:F74文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0115-02

进入20世纪90年代,随着国际经济竞争进一步加剧,跨国并购成为全球对外投资的主要方式。特别是2008年由美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球,危机对实体经济的冲击还在蔓延,未来全球经济增长将逐步放缓,受来自于外部和内部负面因素的影响,中国经济的发展也面临着前所未有的挑战和机遇。虽然我们在全球率先实现经济总体回升向好,但后金融危机时期经济形势更加复杂,“牛市看股票,熊市看并购”,在经济反复之际,中国企业如何冷静分析,在捍卫自己利益的同时“走出去”在世界市场搏击成为关注的焦点。

跨国并购指一国跨国性企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来,可以通过直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购。在我国通常把企业兼并和收购统称为企业并购。

1 中国企业跨国并购的发展历程

中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始,我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。从1995年以来,全球跨国并购浪潮风起云涌,到2000年进入。2002年,中国企业以并购方式对外投资的额度为2亿美元,到了2005年已经达到65亿美元,2006年依然有90.89亿美元。2007年中国公司并购海外公司37起,较2006年的17起,增幅达117.6%,2007年总共发生了84起跨国并购事件,其中披露金额的63起事件,总额达186.69亿美元,相比2006年增加105.4%。

2008年,对于中国并购市场绝对是不平凡的一年,外部经济环境的恶化以及当前经济结构中所暴露出的问题,使得经济增长方式和产业结构的转型更加迫切。出于维持经济增长速度所需的资源供应、转换经济增长方式以及应对新形势下产业竞争的需要,国内企业在诸多领域展开了跨国并购,其中资源、机械制造领域尤其引人瞩目。据统计,2008年中国市场共发生了66起跨国并购事件,其中43起已披露价格的并购事件并购总额达129.58亿美元,相比去年的186.69亿美元的高位,下降了30.6%。

2009年,受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响,中国并购市场共完成294起并购交易,披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中,中国企业完成海外并购38起,同比增长26.7%,披露的交易总金额高达160.99亿美元,同比增长90.1%。

2 我国企业跨国并购存在的问题

近年来,中国企业海外并购对增强中国未来在全球资源品市场的定价权、有效利用我国外汇储备、打响中国企业品牌、提高中国企业的国际竞争力以及引进先进的管理经验和技术等方面起到了积极的作用。但是,不可否认,中国企业并购还存在许多隐忧。

2.1 规模较小,成功率低

相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言,中国跨国并购的规模比较小,尤其是1992年以前,跨国并购交易很少,且大多是中方企业被外方企业并购,中国企业很少主动出击去海外并购。加入WTO以后,中国企业“走出去”进程明显加快。根据商务部公布的数据,截至2009年年底,中国累计非金融类对外直接投资已超过2200亿美元,对外承包工程累计完成营业额3407亿美元,签订合同额5603亿美元,在强劲复苏带动下“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度,但这样的速度并没有对企业有多大帮助。有数据显示,中国2008年海外金融收购已交2000亿学费。麦肯锡2009年的一项研究显示,过去20年里全球大型企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%,而中国则有67%的海外收购不成功。

2.2 需要跨越许多常规和非常规障碍

一般而言,跨国并购企业遇到的障碍主要是法律环境不熟悉、严格的并购审查、协调和沟通困难、文化障碍等。作为中国企业,还需要克服一些非常规障碍,如企业的市场身份认同问题,在中国去海外进行直接投资和跨国并购规模较大的前40多家企业中,有大约33家企业是“国”字头企业,这些企业仅从名称上就给人以国企的印象,经常被当作具有政府背景的人,使之在具体的并购交易中面临更严格的歧视性并购审查。此外,中国企业除经营之外还在一定程度上为迎合政策使跨国并购的效果并不理想,国有资产在跨国并购中出现缩水或流失的可能性加大。

2.3 战略定位不清晰

衡量海外并购成功与否,不能仅仅看并购交易是否完成,关键是要考量完成交易之后是否能够实现有效整合、实现赢利、提升价值,并购战略目标的模糊必定会使企业失去发展方向,从以往并购失败的案例来看,企业急于扩张的冲动、并购战略目标的模糊等给并购的失败埋下致命的种子。

2.4 缺乏细致的“体检”

企业在“走出去”之前一定要做一番精细的“体检”,检验企业自身是否拥有充足的资金和丰厚的实力,毕竟类似于中铝公司的80亿美元亏损并不是每个“走出去”的企业咬牙能扛下来的。除了拥有雄厚的资金外,人才的战略储备对跨国并购也至关重要。据麦肯锡公司关于国际化人才需求的调查显示,中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才,而中国目前这样的人才只有5000人。此外,文化差异的决定性作用也不容忽视,我们部分国内企业并没有完全认识到“融合”的重要性,在这种情况下,即使完成了并购,整个团队的经营和管理仍然面临着多重困境。

2.5 对风险的规避有待进一步增强

从根本上说,众多中国企业海外并购失败的原因在于信息不对称,加之政治、社会、法律和文化等因素的巨大差异,我国企业的海外“走出去”战略步履维艰。后金融危机时期经济形势更加复杂难辨,在这大背景下,被购并企业还未显露的问题可能会随着危机加深而显现,从而形成巨大的陷阱。有分析人士指出,有些海外企业有可能利用这次机会将一些B类甚至C类的企业,以A类的价格出售给中国企业。这方面比较典型的案例有日本三菱UFJ集团收购美国摩根士丹利达20%的股份,以及日本最大券商野村证券赢得申请破产保护的美国雷曼兄弟公司亚洲地区业务,日本金融巨头“抄底”华尔街,引起美国的一片哗然,然而不久,三菱和野村证券的“抄底”行为都让自己陷入了并购陷阱并不能自拔。

3 中国企业海外并购的意见建议

在后金融危机时期,为了实现国家利益最大化,促进经济社会的健康平稳发展,就需要在跨国并购过程中调整我们的战略,将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中,深入剖析全球并购格局,敏锐把握跨国并购新趋势。

3.1 明确政府职责,建立相应的保障、评估机制

在推进跨国并购的过程中,不仅要考虑企业自身利益,还要考虑到政府应该担负的国际责任和义务。建议政府建立中国企业跨国并购的保障与绩效评估机制。一是构建中国企业海外并购综合保障体系。美国、欧盟和日本等发达国家之所以成为跨国并购的主导力量,这与其保障机制的完善是分不开的。日本制定了详细的跨国并购支持与激励制度,并成立海外并购基金,为企业海外并购提供有效的支撑。建议政府制定相应的激励和保障措施,成立并购基金和后备市场、理论研究机构为企业跨国并购作好准备,提供有力的后勤保障。二是构建中国企业海外并购绩效评估体系。考虑到当前国内外政治、经济环境剧烈变化,利益关系复杂多样,在具体的评估体系构建中,需要综合考虑企业层面,社会层面,经济、政治和外交层面,兼顾短期利润和长远利益。

3.2 充分做好自我评估,制定明确的并购计划

缺乏对海外市场的深入研究,是中国企业向海外拓展的一个普遍缺陷。企业的国际化一定是内在驱动性、战略驱动性,而不是外在驱动性、机会驱动性,这就需要有整体的战略、国际化的战略。在后金融危机时期,经济没有太多可预见性,但是只要我们自己做好准备,制定好国际化战略或者国际化发展的行动计划,当市场机会来临的时候,就变成有备而来。所以,中国企业国际化的问题,最重要的因素和最关键的原则是来自于企业自身对产业、公司、人才和能力的一种自我评估。此外,需要制定一个明确的海外收购计划,包括战略上的评估和业务上的整合,交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计,以及并购后的经营方针、整合策略等等。

3.3 注重文化融合,建立包容的企业文化

不同的文化背景、民族习俗、企业文化会造成的彼此间的矛盾与摩擦,会使一些长远的发展计划化为泡影,这些都对我国企业海外并购提出了严峻的挑战。因此,中国企业要学会如何建立起一种共同的文化,建立一种包容的企业文化,问题的焦点应该权衡长期保持这些差异的利弊得失,在文化整合和企业对一定自的需要方面找到平衡。

3.4 创新思路,打造国际化人才储备温床

人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一,实施购并必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才,要积极开拓企业人力资源的管理思路,建立合理的人才培训、考核、奖惩制度,在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新,在世界范围内招聘人才。目前,许多国际化人才受危机影响,使现在成为吸纳国际化人才的绝佳时机,企业要在鉴别和挑选的基础上深入发掘企业所需人才,积极打造人才储备温床。

3.5 强壮自身,走高起点收购之路

在全球一体化时代,并购的确是一种成长方式,但不能过分地强调并购成长,一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来,也就是说要在强壮自身的基础上,才能走上高起点收购之路。目前,由于自身实力的欠缺,中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业,也有在危机中深受冲击,一时难以翻身的企业,总之真正的优良资产并不是很多,我们不能只看到购买价格,忽视购买的价值。

3.6 熟悉国外法律,有效规避风险

温总理在本次政府工作报告里强调“走出去的企业要规避风险”,点中了要害,在贸易保护主义盛行之中,如何防范诸如国家风险、技术风险、资产风险、劳工风险、税收以及环保风险等各种海外并购风险,已成为进军海外的企业应深思而慎行的新课题。目前,因不熟悉目标国法律让我们积累的教训举不胜举,世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构,但是管理重点、标准及程序各不相同,经常使并购过程旷日持久,往往需要花费高额的法律和行政费用,增加了并购成本。因此,熟悉国际规则,懂得国际惯例,特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化,是中国企业的必修课。

参考文献

[1]王贯中.中国企业跨国并购的现状与对策分析[J].科技信息,2007,(2).

[2]邱毅.企业跨国并购整合过程.华东师范大学[M].2006.

[3]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京:商务印书馆,2006.

近期的企业并购范文第3篇

关键词：企业并购 财务 尽职调查 对策

务尽职调查又可称为财务审慎性调查，是指在并购企业与目标企业达成初步合作意向后，经双方协商，由并购企业委托独立的中介机构（主要指会计师事务所），对目标企业与本次收购有关的财务事项进行的一系列现场调查、资料分析等活动。其主要由专业的财务人员针对目标企业与并购有关的财务状况进行审阅、分析、核查，它是整个尽职调查体系的重要组成部分。

一、财务尽职调查的作用

信息不对称风险是企业并购过程中最重要的风险之一，财务尽职调查是降低并购过程中信息不对称风险的最主要手段，委托方只有通过详尽的、专业的尽职调查才能摸清楚对拟进行并购或其他交易事项的具体信息。财务尽职调查的作用包括：

（一）有利于充分揭示财务风险和危机。从并购企业的角度看，财务尽职调查是风险管理的第一步。在并购活动中，被并购企业通常从自身利益的角度出发，竭力掩饰自身存在的问题，往往会对财务报表及财务状况进行粉饰，隐藏其在生产经营中存在的重大问题，使得并购方很难准确判断目标企业资产的真正价值与盈利能力，从而增加了并购风险。由专业的财务人员针对目标企业与并购有关的财务状况进行审阅、分析和核查，可以摸清目标企业真实的财务状况，尽可能减少财务风险和危机。

（二）有利于发现并购项目内在价值。并购企业内在价值除了取决于当前财务账面价值外，更重要的是取决于企业未来的发展收益。并购方和被并购方各自利益不同，往往站在不同的角度分析企业的内在价值，时常会出现偏差。但发现企业内在价值和发展潜力，是并购项目成功的关键所在。所以对企业内在价值进行评估和考量必须建立在尽职调查的基础上，由专业财务人员进行财务尽职调查可以通过账面信息对企业内在价值进行评估和考量，进一步发现目标企业的内在价值，为并购决策提供依据。

（三）有利于确定收购价格和收购条件。并购企业和目标企业在收购谈判过程中，对收购价格最为敏感，双方谈判的焦点一般都集中在收购价格的确定上，然而收购价格却又基于对目标企业未来价值的估算。比如，在财务尽职调查中发现被并购企业存在着大量的或有负债和不良资产，并购方即可对各项或有负债和不良资产进行逐一评估，在谈判过程中，可作为向目标企业就收购价格进行谈判的依据，并确定在收购协议中是否应加入一些限制性条款等。

（四）有利于设计并购方案和合理构建整合方案。目标企业对自身各项风险因素了解非常清楚，但会向并购方极力掩饰。因而，并购方有必要通过实施尽职调查来补救双方在信息获知上的不平衡。通过尽职调查明确该项目存在哪些风险和法律问题，双方便可以就相关风险和义务应由哪方承担进行谈判，并购者可以决定在何种条件下继续进行并购活动。并购活动对企业而言是一项复杂的系统工程，不管双方出于何种动机，收购工作结束后，才仅是完成并购方案的第一步，并购项目成败的关键是并购后的整合工作。通过尽职调查，可以了解到并购双方并购后，在企业管理、企业组织和企业文化等方面是否能融为一体。

二、目前财务尽职调查中存在的问题

在实务中，一般被收购企业管理层人员迫于种种压力及因素，表面对并购政策一片拥护，但实际上，因对并购后自身前途的担忧，尽职调查工作一般并不顺利，而并购方管理决策层对目标企业的评估也很难做到面面俱到，因此在并购过程的财务尽职调查中要重点关注各种收益、成本及风险。目前在并购活动的财务尽职调查中还存在以下问题：

（一）调查组进驻现场后向目标企业简单罗列所有资料清单。目前尽职调查的展开方式通常是在调查组进驻现场后，给目标企业出具一个全部资料清单，上面详细罗列了调查组需要的各种资料，几乎包括了企

业所有的信息。然后根据调查组内底稿要求，各项目助理分工，开始按底稿展开业务。在这一过程中，因为目标企业财务及相关人员对尽职调查普遍存在抵触心理，而且目标企业大多数财务核算较为薄弱，资料管理较为混乱，财务部门迫于某种压力，存在很多隐瞒事项。因此，这种方法会削弱尽职调查业务的作用，拿不到并购方想要的真实、完整的信息资料，甚至还会造成负面影响。

（二）并购方对并购的投入产出价值调查分析不准，容易陷入财务黑洞。财务黑洞，是指被并购方在并购过程中对提供给并购方的财务报表及财务状况进行“粉饰”，以诱使并购方作出错误判断或增加其谈判筹码。在并购谈判中，并购双方最关心的问题之一是被并购方的资产负债情况，被并购方往往会制造虚列资产、隐瞒负债、隐瞒担保等或有负债和隐瞒可能发生或潜在的经济责任等财务陷阱。

（三）目标企业在一定程度上控制现金流方向，导致现金流危机。现金流创造能力是左右并购决策的一个重要因素。实务中，虽然现金流的人为造假比较难，但被并购企业往往会在一定程度上控制现金流的方向，在不同项目间进行现金流调整。经营性现金流通常被外界信息使用者关注最多，它最容易被调整，人为提高其报告值，误导会计信息使用者。实务中，因目前会计准则对现金流规定较模糊，使故意利用“其他收到的与经营活动所收到的现金”项目操控者有可乘之机，他们通常将大量的与经营活动无关的现金流入纳入其中。例如，那些既不能归属到投资活动、筹资活动产生的现金流量中，又不属于销售商品、提供劳务收到的现金和收到的税费返还项目中的现金流入，都可以全部纳入到“其他收到的与经营活动所收到的现金”项目中，于是在观察某些公司的现金流量表时就会发现“其他收到的与经营活动有关的现金”的数额接近甚至远远超过“销售商品、提供劳务收到的现金”数额的不正常现象。另一方面，被并购企业通常是出现财务困境的企业，并购企业不仅需要大量的现金支持市场收购活动，而且要负担起被并购企业的债务、员工下岗补贴等。这些需要支付的现金对并购企业的现金获得能力也提出了要求，如果处理不当，会带来现金流危机，使目标企业反而成为企业的现金黑洞。

（四）高估目标企业发展潜能，对亏损企业的发展潜力过于乐观。目标企业的资本运营情况是财务尽职调查的关键所在，很多调查内容的最终目的是为了了解企业的财务状况以及未来盈利能力，进而确定目标企业的发展潜能。在并购亏损企业时，很多企业往往对目标企业扭亏为盈过于乐观，缺乏对企业财务承担能力的分析和考察，想当然的认为并购或投资就能扩大自己的社会影响力与产能，从而实现规模效应。这种想法的后果就是在对目标企业进行评估时，对企业的财务调查与分析只停留在账目表面，没有结合企业的市场份额、人力资源和销售渠道等情况来综合考虑，导致过高估计目标企业的发展潜能，分散并购方的资源，甚至使并购方背上沉重的包袱。

三、解决企业并购中财务调查问题的对策

（一）调查组进驻现场后向目标企业对应调查部门分开投放资料清单。调查组进驻现场后往往不考虑被并购企业财务及相关人员的情绪，采用向目标企业“一股脑儿”罗列所有资料清单的形式，要求其尽快提供所有清单上的资料，笔者认为这种方式会刺激到目标企业某些员工的不满情绪。因此，在尽职调查时，应分别给财务、人事、行政、生产、销售等部门发放资料清单。在分别发放资料清单后，及时与各部门负责资料提供人员进行初步沟通，允许其先提供便于准备的资料，那些准备起来比较繁琐的资料可以在业务时间允许的情况下，多给些时间让他准备。

（二）对资产、负债、所有者权益等情况进行深入调查。可以依照资产负债表罗列的科目逐项展开对目标企业财务状况的深入调查。例如，对流动性强的货币资金进行调查，应对货币资金的真实性逐一核实，主要包括银行存款是否足额、是否存在冻结资金等；对应收账款的调查主要应分析应收账款的账龄、债务人、坏账准备等因素，对金额较大的应收账款还应查阅销售合同，与客户进行函证；对固定资产、无形资产项目的调查应重点审阅有关的产权证明文件。负债项目查阅的重点应放在分析账面数据与实际数据相符程度方面，判断是否存在未入账债务，分析判断负债率的合理性，计算利息与入账财务费用是否一致；了解

目标企业债务清偿情况。对于实收资本，应重点关注历次验资报告，分析资本公积的构成和历年利润分配、盈余公积提取情况是否合理。

把财务尽职调查中收集到的实质性的证据与最初获得的目标企业财务会计报表进行详尽比较，分析各个报表项目与各项数据的真实性、完整性和公允性，财务分析是尽职调查中的重点，应特别关注目标企业连续几年的财务数据，以便正确判断目标企业的经营情况；还应对目标企业的收益质量、资产质量、负债情况进行深入细致分析，尤其要合理预测目标企业未来创造现金流量的能力，降低并购风险。

（三）财务尽职调查应重点关注目标企业现金流量情况和财务预算执行情况。

1.目标企业的经营管理水平可以通过企业营业收入和利润中的现金含量来体现。营业收入的现金含量高，表明企业产品及劳务的赊销程度小，收入应是源于真实的市场需求产生的，而不是通过给予客户宽松的信用政策来争夺市场份额。现金销售程度高，体现企业产品的真实销售情况和竞争力，同时也降低了企业的坏账风险。营业收入增长是否真实体现了企业的市场前景和行业的竞争能力，其现金含量无疑是一个非常好的评价标准；利润的现金含量高低反映了企业的销售回款能力强弱、成本费用的控制水平和企业资金压力大小。一些企业为了平滑利润或调整某一期间的利润，选用不当的收入费用确认方法进行人为处理，通常在产品或资产的风险或报酬未完全转移之前就确认销售业务和其他资产的转让收入，通过对现金流的分析可以很容易发现其中存在的问题，现金流量是企业获利能力质量的一个重要评价标准。所以，现金流量对许多企业的意义甚至高于经营损益，财务尽职调查要对目标企业进行分月的现金流量分析和分月的流动资金分析，以决定流动资金的使用。

2.企业财务预算执行情况是企业管理层驾驭企业能力的历史记录，能够反映其预测判断企业经营环境的能力及计划组织企业资源要素的能力。通过分析预算的执行结果，可以了解目标企业原有管理团队的状况。

（四）灵活运用以下方法开展财务尽职调查。在财务尽职调查中，并购企业不要寄希望于从目标企业提供的资料中发现所有重大问题。作为调查组成员首先要善于观察周围环境，经常向被并购企业人员了解待遇、休假、福利方面的话题，从侧面了解企业文化、背景、生产规模以及管理漏洞等，尽可能打消目标企业人员对并购的警惕性。事实证明，只有底层员工才会告诉你企业的真实状况。其次，在条件允许的情况下，多翻阅目标企业下发的各种文件，有时会有意想不到的收获。多和负责法律方面尽职调查的律师、评估师沟通，掌握并购企业比较关注的资料。最后，就财务尽职调查中发现的问题，应向不同的人问询，避免以偏概全。

四、结论

财务尽职调查结果是并购方判断目标企业并购价值和并购风险的重要手段之一，对并购活动是否可以顺利进行产生直接的影响。企业在处理并购项目时，必须要有严肃、谨慎和深思熟虑的思维和行为。尽管财务尽职调查不可能保证万无一失，但无疑可以提高并购成功的概率。在并购浪潮汹涌的资本市场中，企业并购过程中的财务调查活动需要更加周详、更加专业、更加创新。

参考文献：

1.吴庆念.论财务尽职调查中的问题及其对策［j］.商业现代化（中旬刊），2009，（3）.

2.刘一凡.刍议投资并购活动中的尽职调查［j］.商业经济，2012，（3）.

近期的企业并购范文第4篇

关键词：跨行业；企业并购；分析与建议

在2014年和2015年，影视文化行业资本市场掀起跨行业并购浪潮。与发展相对低迷的传统行业相比，影视业凭借着近五年来相对稳定的高增长率，吸引到了外行投资者的目光。然而大部分外行投资者缺乏对影视业经营环境的了解，对跨行业并购风险的认识及控制不足，导致跨行业并购失败案件众多。如何有效控制和降低这些风险，还有待于我国企业不断的探索。本文以禾盛新材收购金英马为例，分析其并购失败的原因，并提出几点对我国跨行业并购的启示。

一、案例简介

禾盛新材是从事家电材料的制造业企业，营业收入高但利润偏低，增长缓慢。相比之下，影视传媒业的厦门金英马有着十分可观的利润，并在股份制改造以来一直谋求上市。禾盛新材跨行收购金英马，目标是借此涉足文化产业，实现多元发展战略，提高公司的盈利和风险抵抗能力。

2014年4月，禾盛新材以2.2亿元收购了金英马27%的股权，其估值为金英马净利润的11倍，并拟继续收购金英马72%股权，整体作价为10.6亿元。然而6月金英马被发现存在未披露的1.1亿担保事项，10月到期未实现承诺，使得禾盛新材终止了这次继续收购。15年金英马未达到业绩预期，应收项和存货明显减值，经营状况短期内无法改善，使得禾盛新材对持有金英马27%的股权计提了投资减值损失1.5亿元。

二、并购失败的原因分析

（一）没有做好尽职调查工作

金英马未披露的巨额连带责任担保是收购中止的主要原因。在禾盛新材并购预案中明确标注金英马不存在为关联方提供担保的情况，承诺信息真实完整，隐瞒了这笔担保的存在。虽然深交所对这种信息披露不完整的行为下达了罚单，但已经完成的并购也令禾盛新材蒙受巨大损失。作为收购方对标的公司的内部信息没有清晰的了解，不仅说明禾盛新材在并购前期的调查准备不充分，也反映了我国部分企业诚信缺失、法律监管存在漏洞等问题。

（二）价值评估和风险防范体系不完善

自该收购项目启动以来，业内不断传出对金英马估值过高的质疑。并购溢价往往包含并购方对目标企业增值和协同效应的预期。显然禾盛新材对金英马的未来经营状况有着很高信心，才会接受较高的收购溢价。但从金英马14年业绩结果来看，不仅净利润与预期水平相差甚远，补偿义务人也没有履行补偿的能力，最后禾盛新材对收购股权超过净资产的溢价全部计提了减值，标志着收购的失败。可见禾盛新材拟定的交易价格有明显的主观性，也缺少对违约风险的防范机制。

（三）无法对标的公司进行有效管理

从营运管理的角度来看，禾盛新材作为制造企业，缺少从事文化产业工作的人才队伍，不了解影视行业的经营思路。即使成功完成收购也难以从子公司中获得协同效应，无法对金英马进行有效的监督，只能依赖原管理团队进行继续操纵，跨行业并购的整合难度十分突出。禾盛新材在这次投资中对未来的转型缺少规划，仅从经济利益出发，过分依赖金英马的业绩许诺，没有看到影视行业资金回收期长、项目收益不稳定的特点，就无法发现潜藏的经营风险。

三、对跨行业并购的建议

（一）审慎选择投资行业和并购目标

并购的目的是实现企业价值最大化，要做到结合企业自身的发展方向和财务状况，谨慎选择并购目标。不同经营领域相关性较低，隔行如隔山，所以跨行业并购难以发挥并购的协同效应，加大了整合难度。在开展并购活动之前，企业就必须仔细考察计划投资行业的发展规律，做好充分的前期准备工作，结合自身财务风险和现金周转能力调整公司未来的投资策略。在不充分调研情况下进行并购不仅无法分散风险和增加企业价值，还会促发财务危机、降低企业声望、为未来的发展留下隐患。

（二）重视并购前期的尽职调查和价值评估工作

在信息不对称的资本市场中，被并购企业往往会为了追求自身利益，向并购方隐瞒对自己不利的信息，在交易和价格谈判中取得更多优势。处于被动位置的并购方很难在短时间内深入了解被并购企业的经营状况和市场前景，极易被眼前直观的财务信息和承诺协议所蒙蔽而做出武断的决策。因此并购方在确定并购方案之前应对并购对象的运营情况和客户资源实施详细调查，分析潜在的法律风险并正确选择中介公司，采用合理的价值评估方法，以降低投资失败或亏损的风险。

（三）并购监管与法律体系有待完善

我国资本市场不够发达、市场效率不够高，在企业并购行为中关联交易和隐瞒重要事项的行为经常发生，严重扰乱了资本市场秩序。跨行业并购中信息不对称的问题尤为突出，是导致并购失败的直接原因之一。政府相关部门要建立健全的政策法规，加强对并购信息披露的监管和违规行为的惩处力度。保证并购企业获得完整有效的信息不会遭受财务欺诈，以及能够依靠法律追偿投资损失，是完善并购法律体系的重点，也是改善多元化投资环境，优化资金跨行业配置的必然要求。

参考文献：

[1]郑尚宇.禾盛新材涉影资产存操纵悬疑[J].证券市场，2014（61）：47-48.

[2]郝静.禾盛新材进退两难[N].华夏时报，2014-10-16（010）.

近期的企业并购范文第5篇

一、企业并购整合动因分析

企业开展很难并购动因不尽相同，有的是为了获得技术以及市场，有的则是为了获得品牌，对于并购动因进行全面的把握，更有助于企业并购整合中有重点、有针对性安排整合措施。

1.获取市场。市场是企业产品或者服务到达消费者手中的重要一环，只有获得的市场，企业产品或者服务销路才能畅通，新的产品或服务市场的获取是企业持续发展的基础所在。企业通过并购可以快速的切入某一市场，充分享受到新的市场发展机遇，反之如果耗费大量人力物力自己进行市场拓展，获取市场难度以及实践必然会大大增加。

2.获取技术。获取技术是很多企业开展并购的重要动因之一，目前企业之间的竞争越来越体现在技术竞争层面，只有拥有核心技术，才能积蓄更多的竞争优势。对于企业来说，一些核心技术优势很难对在短时间内获得突破，这种情况下通过并购那些有自己需要的核心技术的企业无疑是一个捷径，可以让企业获得技术优势。

3.获取品牌。品牌建设是一个长期的过程，为了能够获得市场上已经具有一定知名度和美誉度的品牌，很多企业往往会选择并购这一途径，可以帮助企业获得成熟品牌，从而不必再打造一个新的品牌。毕竟打造一个新的品牌，不仅仅失败风险较大，而且还可能会丧失一些错过就无的市场机遇。

二、企业并购整合原则探讨

企业并购整合虽然没有固定的模式可以套用，毕竟任何两个并购案例都不会完全一致，但是以下几个基本原则是企业并购整合中需要遵循的，遵循这些基本原则，有助于企业并购整合的顺利推进。

1.全面原则。企业并购整合的全面性原则是指企业并购整合的内容要做到全面，企业并购整合涉及到业务整合、品牌整合、人员整合、技术整合等等，任何一个方面整合不到位都会影响到并购成功率。因此企业并购整合要做到面面俱到，从企业并购整体目标出来，统筹处理好不同的并购内容，从而实现并购企业以及被并购企业之间战略、管理、人力等方面优势互补，达到一加一大于二的并购效果。

2.稳健原则。企业并购整合寄希望于一蹴而就是不现实的，如果一味追求并购整合速度，希望能够在最短的时间内达到并购目标，其结果往往是欲速则不达，并会给企业并购带来一些难以逆转的危害。很多企业并购都是因为急于求成而最终功亏一篑，因此企业并购整合的不能牺牲质量换取速度，要稳扎稳打，做好并购整合规划，小步快走，从而确保并购整合不至于出现的太大的偏差，并有效减少并购整合阻力。

3.弹性原则。企业并购往往意味着对不同企业文化、不同经营模式之间的融合，在融合过程中难免会出现一些冲突以及差异，这种情况下客观上要求并购整合要意识到这种冲突必然性以及客观性，除了建立行之有效的并购整合工作步奏之外，还要预留一些弹性空间，为并购冲突提供缓冲。反之如果并购整合中没有一定的弹性，制定非此即彼并购线路，必然会导致冲突被强行的压制，并会给并购整合失败埋下隐患。

三、企业并购整合顺利推进策略

结合企业并购整合的具体内容，根据并购整合的基本原则，本文提出企业并购整合顺利推进，需要重点从以下几个方面不断努力。

1.业务整合。业务整合是指企业并购整合中要注意对被并购企业与本企业的业务进行梳理，尽量减少重叠业务之间的竞争，业务重叠导致的恶性竞争只会加剧企业的成本支出。因此企业并购整合中要调整业务，进行业务差异化定位、差异化竞争，从而获得更大的并购效益。

2.品牌整合。品牌整合是企业并购整合的关键内容，尤其是那些为了获得品牌并购，品牌整合一般涉及到几种情况，即实施双品牌管理策略；使用本企业的品牌；使用并购企业的品牌；新创立一个品牌，企业品牌并购整合中要注意选择合适整合方式，确保品牌资产不因为并购而受到损失。

3.管理整合。管理整合的重心就是要做好跨文化管理工作，考虑到并购企业以及被并购企业在企业文化方面的差异性，并购整合中要注意寻找企业文化之间的差异性，确定好文化整合方案，充分发挥企业文化的引导、规范作用，实现企业管理的有效整合。