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商业模式和盈利模式区别

商业模式和盈利模式区别

商业模式和盈利模式区别范文第1篇

Web2.0技术不仅带来互联网理念和思想体系的升级换代,还实现了互联网产品和服务的大众化,改变了社会经济的增长方式和人们的生活方式。SNS作为Web2.0技术的产物,"以真实人际关系为基础,结合现实社区和虚拟社区的优点,成为人们竞相追捧的新交互平台。"[1]在Facebook、Myspace等影响下,全球网络社区都开始SNS化运动,掀起了一场轰轰烈烈的"互联网革命"[2]。国内SNS热潮风起云涌,不仅构筑了一个庞大的网络社会,还为其带来无限商机,其盈利模式逐渐形成,盈利能力也渐入佳境。

二、SNS盈利模式

目前各大SNS逐渐形成自己的盈利模式,比如Facebook是"定制广告+虚拟礼物+收费调查",开心网则是"广告+名人企业账户收费+与第三方合作获得利润分成+虚拟货币"。笔者综合这些模式的共同点,将其分为三大类:一是广告盈利,相当于传统的媒体,帮助广告主制作或广告而盈利;二是销售盈利,相当于传统的店铺或集市,自己销售产品或服务,或者帮助生产商销售产品或服务,通过差价或者租金而盈利;三是渠道盈利,利用SNS搭建渠道销售产品或者提供服务而盈利。

1、广告盈利

广告是SNS主要的盈利模式,广告盈利模式包括三种。

传统图文广告。"传统的广告模式是那些SNS网站最初就存有的愿望和做法。"[3] SNS通过一些廉价的图片、文字联盟广告来盈利,或者通过投置图片和文字链,搞一些让用户参与的活动以期获益。这种盈利模式和传统互联网站没有多大区别。

定向广告。SNS采取实名制注册,详细记录了用户的年龄、性别、兴趣、文化层次等信息,企业可以依靠SNS精确寻找目标消费者,再根据用户的差异性来投放广告。"一对一传播"的广告效果远远优于传统门户广告,因为这种有针对性的传播,可以避免不相关用户对广告信息的反感,而且能够实现与用户的互动,从而更好地挖掘用户的需求。

体验式广告。SNS已成为购买行为后分享购买心得的重要途径。这种分享一则是对所购买产品或服务的肯定,二则是影响其他人购买行为的开始,体验式广告通过客户来影响客户,大大增强了产品的可靠性。

2、销售盈利

销售盈利的SNS相当于传统的店铺或集市,主要利用SNS平台销售产品或者服务一获以取收入,主要有两种。

会员费模式。指SNS通过提供服务从中收取会员费获得收入的盈利模式,主要有两种做法:一种为对所有注册会员收费;另一种是只对高端会员收费。如百合网,针对VIP高端用户收费,收费在3680至30000元不等,会员可以享受到更多服务,比如可以查看一些用户照片,还能与专业的爱情顾问直接沟通等。

虚拟物品交易模式。在通过免费提供一般会员服务抓住用户,保持SNS粘度的情况下,一些 SNS 网站开始探索挖掘虚拟物品的潜力:一是出售虚拟物品获取收益,类似于腾讯QQ秀。如人人网的虚拟物品销售鲜花物语、酒店大亨等,结算工具是"人人豆","人人豆"的获取除网站赠送外还可以现金购买。不过[4]。二是推出让会员获得更多交友机会的虚拟物品。

3、渠道盈利

近年来,SNS通过开放平台与游戏运营商、电信运营商和金融理财服务机构等合作分成已成为一种趋势,这种"平台开放实现'共享用户,联合运营'的模式为SNS社交网络服务提供商的摸索出新型的盈利模式打下了基础"[4],这种盈利模式主要是利用SNS平台的渠道来创造和共享价值,所以属于渠道盈利。

与游戏运营商结盟。SNS与游戏运营商结合,推出网页游戏平台,实现多赢。网页游戏与SNS有机融合后,对SNS本身的收入以及用户粘性都是有很大帮助。如人人网允许用户在其平台上推广自行设计的各类应用程序(App) ,允许APP开发者接入"人人豆"支付系统,并推出奖励增值计划,APP 开发者通过"人人豆"支付系统所得获利,和人人网分成。

与金融理财服务结盟。SNS通过与金融理财服务联盟,许可支付运营商直接在SNS上开展这项业务,使用户在SNS便捷地借助银行支付系统进行交易,SNS作为方获得在线交易、金融产品选购的中间费用。

三、SNS盈利模式的问题

为何出现"人气旺盛但财气低迷"的尴尬呢?笔者认为是盈利模式的问题。

盈利模式不清晰。盈利模式不清晰是国内SNS发展凸显的主要问题。传统的婚恋型SNS,以婚恋交友为目的,盈利模式较为清晰,以会员收费、广告、活动赞助等取得收入。商务类SNS如天际网、若邻网,专门为商务人员创造人脉关系平台,盈利模式也较清晰,主要通过高级会员费、企业会员费、组织机构会员费、广告及赞助等形式取得收入。但其它类别SNS在盈利模式探索上仍没有实质性突破。

盈利能力有限。国内SNS的盈利状况不尽人意,即便是人气旺盛的人人网和开心网,盈利状况也不容乐观。用户流量、产品营销是SNS价值之所在,但这并未极大提高SNS的盈利能力。用户流量上,SNS的总体流量无法与门户网站和搜索引擎比拼;产品营销上,SNS网络的广告销售受到前后夹击:传统网站和搜索引擎广告已被大多数广告主所认同且流量巨大,手机广告有独特的精准性,适合中小广告主;视频网站则是凭借流量增长和丰富的表现形式,逐渐取得大广告主的认同。因此,SNS网络广告仅凭单个用户黏度高、个人信息丰富但总体流量不大的特点,仍难吸引大广告主的广告投放。另外,渠道盈利模式也并非十全十美,网页游戏模式可能会给SNS带来新利润增长点,但相比其它游戏,网页游戏对用户的长久吸引力不足,影响到盈利模式的持续性。另外,目前国内大多数用户不愿意接受付费会员的方式,原因在于:一是我国SNS处于成长期,各大网站都采用非收费会员的方式提供服务,培养了用户免费的习惯;二是网站提供服务的差异化并不大且服务项目不能吸引用户为其支付费用,所以该"盈利模式目前不太适合中国SNS发展现状"[5]。

经历几年发展,国内SNS百家并起的时代告一段落,已经具备一定用户基础和业务模式的SNS得到新一轮更大规模的投资,再度抬高了SNS网络的估值,也加大了盈利压力。盈利模式不明晰是SNS发展越来越凸显的问题。SNS必须明晰自己的盈利模式,依托于社交外的其它服务才能解决盈利的问题。"未来SNS的盈利模式不太可能局限于目前这些方式,新盈利模式将会不断出现。"[6]国内SNS在各种盈利模式均有涉猎的情况下,急需抓住用户需求特性,针对不同层次的用户群提供相应的服务,从而挖掘新盈利点,创造适合自己且不能被复制的盈利模式,以此获得长远发展。

参考文献:

[1]闫幸、常亚平.SNS研究综述[J].情报杂志,2010,11:44-46.

[2]西门柳上、马国良、刘清华.正在爆发的互联网革命[M] .北京:机械工业出版社,2009

[3]于明.SNS网站的六大赢利模式[J].软件工程师,2009,4:61.

[4]王亮.SNS社交网络发展现状及趋势[J].现代电信科技,2009,6:9-11.

[5]王建业、马玉洁. 国内社区网站盈利模式初探[J].商业经济,2010(5):44-45.

商业模式和盈利模式区别范文第2篇

关键词:流通业;价值转移;利润区;盈利模式

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1005―0892(2009)01―0076―05

价值转移指利润收益和市场价值在行业之间、同一行业链不同环节之间转移的运动过程。二十一世纪九十年代,美国阿德里安・丁・斯莱沃斯基等一批学者通过对现实情况的考察和研究,总结了价值转移的规律,提出了相关的理论。结合流通业实际学习和理解价值转移理论,不仅可以帮助我们把握流通环境变化的特征,重新思考流通业的盈利模式,而且有助于我们对流通业可持续发展问题进行新思考。

一、价值转移理论内容

斯莱沃斯基先后独立完成或和他人合著了《盈利模式》、《盈利》、《价值转移》、《发现利润区》等多部畅销著作。综合这些著作议述,价值转移理论包括以下内容:

1.每一条产业链都可以细分为若干环节,有些环节处于“利润区”、有的则处于“无利区”。

所谓“利润区”,指“能为企业带来高额利润的经济活动领域”。这种利润不是行业平均利润,也不是周期变化的利润,而是能给企业带来高额利润。“无利区”则是企业的黑洞, “资金投入后不会产生利润”。“利润区”和“无利区”可以是产业链的一段,也可以是整个行业。

2.利润区往往隐藏在产业链中最薄弱的环节

所谓薄弱环节,指产业链发展的瓶颈。由于受理念、技术、制度等因素的制约,该环节信息不透明、技术含量较低、运行模式不成熟、成本虚高,但这些环节往往是潜在的利润源。领先的企业往往以创新的思路和盈利模式在薄弱环节深耕,并获取可观利润。

3.价值转移分为三阶段

按照价值转移理论,价值转移通常分为三个阶段:价值流入、价值稳定和价值流出。价值转移的阶段判断的依据,通常是“市值规模比”(公司市值住营业务收入)。当“市值规模比”大于2,处在价值流入期;“市值规模比”在0.8至2之间,处在价值稳定期;“市值规模比”小于0.8,则处于价值流出期。

4.“利润区”会随着经营环境变化发生位移

斯莱沃斯基总结了经营环境变化的五个方面:区域经营者的全球化,加剧了全球范围内生产过剩;技术进步和开发提高了产品的替代性,使传统的产业界限模糊;受信息技术、品牌和兼并的推动,分销渠道的产业化加强;由于各种支持系统兴起,使新的赢利模式更加容易成长;信息化提高了消费者的素质,增加了价格的透明度,促使以信息技术为基础的竞争型商业模式出现。

由于以上因素的综合作用,价值与利润收益不断位移。如果这一位移发生在行业之间,表现为一个行业对GDP的贡献度及行业整体利润不断提高,而另一个行业的利润水平则不断下降。如果价值转移发生在产业链不同环节之间,则行业整体利润并未萎缩,但处于不同环节的企业之间的市值及盈利能力呈现不同变化趋势。

斯莱沃斯基多次举电脑产业链的例子来说明上述论断。电脑产业链是由核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、程序设计语言、应用软件、分销、服务等环节所组成。个人电脑兴起时,IBM等公司都看好这个市场,此时,哪家公司的产品首先进入市场,就能在激烈的市场竞争中夺得先机。为此,IBM公司把主要精力集中在零件采购、组装等硬件环节,而把操作系统、程序设计语言、应用软件等环节外包给微软等公司开发,当时IBM公司确实取得巨大的成功。但是,皮尔・盖茨却认为,程序设计语言和操作系统迟早要成为电脑产业链的利润区,因此通过一系列成功的运作,使微软这两项业务成为行业的标准。随着电脑产业链的利润区离开硬件环节后,IBM公司连续10年陷入困境,而皮尔・盖茨却由于远见卓识成为世界首富。

二、我国流通业价值转移趋势分析

运用价值转移理论分析流通业实际,我们不难发现,我国流通业价值转移有以下趋势:

1.制造环节利润向销售和研发环节转移

斯莱沃斯基在剖析不同案例时得出一个共同的结论,即不同产品链中,加工制造环节往往处在“无利润区”或“低利润区”,随着产业的成熟,利润区越来越远离加工制造环节。从国外经济看,价值转移的趋势一般由制造环节向产业链上游(开发设计环节)和产业链下游(如销售、售后服务环节)转移,呈现出“微笑曲线”状态。

在市场经济发展的初期,商品处于供不应求状态,生产制造商由于能为社会提供稀缺的商品而处于分销渠道的支配地位,并在供应链中处于“利润区”。但是,随着供求格局的变化,销售环节(尤其是零售终端)逐渐居于举足轻重的位置。这是因为,销售环节是产业链的最末端,是产品到达消费者完成交易的最终端口,是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一环节,厂家和商家将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费。正因为这样,销售环节成为具有决定性意义的环节。

2.销售环节主营业务利润向资源和服务环节转移

在传统的商品流通过程中,主营业务主要指商品买卖,主营业务利润也主要指商品买卖差价。然而,根据对我国99家批发零售行业上市公司数据进行分析,通过商品买卖差价赚取的利润在流通利润构成中所占的比重呈现下降趋势。

表1表明,2000-2005年间,通过进销差价方式获得利润占流通企业的利润总额的比重不断降低,而其他业务利润所占比重呈上升趋势,且上升的幅度在不断增加。其他业务利润主要从资源环节和服务等环节盈利。

(1)资源环节

在这里,资源主要指流通企业具有的其他企业所不具备或很少具备的渠道资源、品牌资源等。

渠道资源。随着流通企业规模化和连销化的发展,流通企业特别是大型流通企业的分销能力得以迅速提高,渠道资源越来越丰厚。由于对渠道拥有强大的控制力,流通企业对生产商、供应商拥有更多的话语权,迫使上游环节让渡出更多的利益(如进场费、资金占用等)。西方经济学认为稀缺资源都能带来利润,发达畅销的渠道网络作为一种稀缺资源同样会给流通企业带来相应的利益。

品牌资源。卓越的流通品牌可为流通企业创造如下价值:等同或相似技术、功能与品质的产品,依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高;降低对促销的依赖性;吸引新顾客,增加老顾客的光临频率;形成竞争壁垒;通过理性品牌延伸,获得新的利润增长点(如发展自有品牌商品、通过连销加盟收取加盟费用等)。

(2)服务环节

这里的服务不仅仅包括传统意义上的售前、售中和售后服务。还包括向供应商和消费者提供各种增值服务,如为供应商提供市场信息、再加工、物流等服务;对消费者提供融资、租赁、、定制、解决方案等。

随着社会的进步和发展,服务环节隐藏着巨大的利润。以汽车销售为例,汽车销售利润与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、融资、租赁、维修等服务所获得的利润比为1:3.7。所以许多零售企业往往会降低汽车售价,把盈利的赚取不仅仅停留在销售环节,而是通过开设4S店和提供更加贴近的服务,把盈利延伸到更广阔的服务领域。

3.交通运输与仓储处于价值稳定期

本文选用了58家交运仓储上市公司,数据样本为1996年至2005年公司年报,时间跨度为10年,数据表明这58家公司的市值规模比见表2。

从表2可以看出,交通运输和仓储业在2001-2005年的市值规模比均大于2.0,表明处于价值流入期。

4.电子商务增长迅速

电子商务在流通领域的应用被誉为是对商业零售业务的第四次革命。电子商务以网络为交易平台,集商流、物流、信息流、资金流为一体,是对传统流通经营方式的一种革命性变革。自2000年至2005年,我国电子商务交易额由87.33亿美元,增长到937.61亿美元,6年内增长了9.74倍,平均每年以65%的速度增长,其利润区展现不断扩大的趋势。

三、流通业价值转移特点分析

纵观整个流通业价值转移的过程,我国流通业价值转移有以下特征:

1.价值转移的周期加快

我们以超市、卖场为例,提取了百联股份、王府井、南京新百、武汉中北四家上市公司的数据进行分析(见表3),发现价值转移周期明显加快。

2000前,四家上市公司市值规模比大于2.0,处于价值流通阶段;2000年大于0.8小于2.0,处于价值稳定阶段;从2001年开始,其市值规模比小于0.8,处于价值流出阶段。期间处于价值稳定期的时间仅为一年,几乎没有过渡期。这四家公司的状况具有一定的代表性。

造成我国流通业价值转移周期缩短的原因是多方面的:一是当某一业态或某一经营方式处在价值流入或价值稳定阶段,会吸引越来越多投资者的注意,短期内会有大量企业介入。在我国,随着经济结构调整步伐的加快,大量闲散资源和转型资源如饥似渴地寻找投资方向,加上我国盲目建设和跟风现象较为严重,大量竞争性企业的出现必然会加速行业价值及环节价值的流动。另一方面,中国经济越来越融入经济全球化的进程之中,发达国家的技术创新、新经营模式的探索、新经济理论的推出等,都会在很大程度上影响我国,必然会加快价值流入和流出的速度。

2.价值转移路径多维化

从流通业价值转移的演变历史来看,价值转移的趋势一般是按照产业链从制造环节向下游进行转移,如向批发环节转移,然后又向零售终端转移,体现了方向的一维性。现阶段价值转移的路径则呈现多维化特征,即不仅朝价值链下游转移,也有可能朝着上游转移,甚至有可能朝着独立于整条产业链的第三方转移,产业链上有多个利润区。

3.价值转移范围的跨区域性

斯莱沃斯基在《价值转移》一书中指出,价值转移有三条路径:一是价值在不同行业间转移;二是价值在同一行业不同企业间转移;三是价值在同一公司不同部门间转移。然而,随着经济全球化的趋势越来越明显,以及区域间经济发展的不平衡特点,价值转移还在不同国别,同一国家内不同区域之间转移。据我们的调查,发达国家和地区流通市值规模比要明显大于欠发达国家和地区。

四、流通产业可持续盈利对策

在相当长的一段时期,我国流通产业和企业占主导的战略思维是由内而外方式,思路主要集中在节约成本,强化企业内部管理方面。价值转移理论则是倡导由外而内的思考方式,即决策者从环节分析入手,把握环节变化的趋势,因地制宜地制定流通可持续盈利战略。

1.科学把握价值转移规模,摆脱“无利区”,造就“利润区”。

国内外的一些优秀企业,其经营模式各有不同特点,但有一点是共同的,即清晰地判断每条产业链利润区的位置及价值转移的趋势,并重新确定价值获取、产品差异和业务范围的途径和策略。

香港利丰集团在长期经营过程中发现,一件商品如果在美国零售价是4美元,其生产成本仅为1元,在这一环节再压低成本提高获利水平很困难,他们称之为“硬1元”。而在产品设计、原材料采购、物流运输、批零等环节尚有很多机会可以节省成本增加利润,他们称之为“软3元”。认识到这一规律后,他们通过分散生产的方式,把加工业务外包给合作伙伴,自己则集中精力在“软3元”环节运作。哈佛商学院专门为此采写了案例,在国内外引起巨大反响。

利丰案例告诉我们,在每条产业链中都有其“硬环节”和“软环节”。所谓“硬环节”指产业链中运营已渐成熟,竞争充分,节省成本空间较小的环节:“软环节”则指产业链中相对薄弱,创新经营和压缩成本均有较大空间的环节。显然,后者是流通产业主要利润来源。

2.设计流通盈利模式,实现价值创造

流通盈利模式指流通产业获取利润的方式和途径,也是流通企业资源运营方式和业务结构的总和。

从流通盈利模式的演变看,先后有进销差价模式、连销经营模式、渠道控制模式、供应链管理模式、增值服务模式、电子商务模式等盈利模式出现并发挥作用,他们在时间上是继起的,在空间上又是并存的。我们从利润来源的获取利润方式来勾画这六种盈利模式的特征(见表4)。

虽然不同盈利模式在资源运营方式和业务结构方面各有不同的特征,但是我们透过不同盈利模式的特点,进一步剖析其深层机制,发现有共同盈利规模可循,这一规模主要体现在盈利模式和盈利机制的相互关系。这一关系可用图1表示。

图1表明,在确定了流通盈利源以后,流通企业还必须构筑有效的盈利通道,即盈利的方式和途径。这些方式和路径主要是低成本运营、流程重组、渠道控制和客户至上策略。各种盈利模式和方式都有适宜实行的条件,流通企业可以视具体情况选择。但必须强调的是,企业必须尽可能靠近利润源,远离“无利区”。

3.建立竞争壁垒,控制价值流出

实现流通可持续盈利,不仅仅要发现价值和实现价值,更要保护价值,即采取有效可行的控制,保护企业的利润区不被竞争侵蚀,盈利模式不被对手轻易模仿。

企业可选择的战略控制手段很多,斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中对其进行了归纳,见表5。

在每个行业,选择控制手段都有不同的侧重。因此,在决定如何实现战略控制之前,须对相关的控制手段的作用强化进行划分。表6提供的等级排列为企业决策提供了参考。

商业模式和盈利模式区别范文第3篇

关键词:学生创业 商业盈利模式 收入 成本 利润 边际成本 最低保本销售额

创业从2014年始已经上升为国策,“大众创业,万众创新”使创业热潮再度在我们这个古老的国度成星星之火可以燎原之势。学生创业热此起彼伏,但创业的成功率并不高,学生创业成功率有多少?仅占2%到5% ,统计口径不同,有的达到20%左右。导致学生创业失败的原因很多,但取得成功的最重要因素却是共同的:即创业之前的市场预测是否准确,也就是说商业盈利模式测算和评估是否准确和可行,即经济学上的最佳模式选择。

盈利模式测算工具很多,本文以利润表为基础。进行实操测评验收和鉴别并进一步得出结论:该初创企业有多大的成功可能会顺利获得市场回报――实现盈利(利润为正数)。辅之以最低保本销售额测算,进行对比和评估。

当然,最后是对预测结果的评估。表面看来该鉴别可要可不要。其实,这个过程一定不能省,而且非进行不可。因为,测算完了,究竟创业企业的盈利模式(市场前景预测)是否准确可行?再进一步通过本验收环节,按客观评判标准进行鉴别,这样结果的可靠性、可行性乃至科学性都会进一步提高。

一、创业盈利模式及其重要性

创业盈利模式是指企业如何进行生产经营并最终取得利润的方式和具体渠道。创业过程中因为商业盈利模式选择准确取得成功的有,而因为商业盈利模式选择错误,导致失败的却也是比比皆是。例如淘宝和易趣。淘宝的成功主要原因:商业盈利模式成功――不收费;易趣始终坚持收费的原则,使它错过了头4年的最佳发展时期。当然,有人曾经反驳说是淘宝遇到了“非典”创造了唯一的淘宝。这样的提法是不太符合逻辑思维的,反推:难道非典只适于淘宝,而到了易趣门口就消失啦?!可见不是非典,关键因素还是盈利模式或者说是服务模式的区别带来的不同结果。因此,请认真的确定和测算你的创业盈利模式。后来,易趣放弃了国内市场,转而主攻国外市场,但毕竟国内这么大的市场份额都已经被淘宝稳稳的占据了,B to B老大的位置,毫无疑问肯定是淘宝了。易趣或者是其他企业要想翻转,是非常困难的,必须是有更新更适合市场的商业盈利模式出现。

盈利模式:实现持续营业的收入大于成本的经营模式。

特点:第一是固定性,能复制;第二是利润保障性;第三是 保障成功性。

二、创业盈利模式测算的方法和技巧

创业盈利模式测算的方法有很多种,一种是完全人工评估,不使用任何公式,即拍脑袋,靠经验的模式,一直在学生创业实践中相当流行。但恰恰学生们最缺乏的就是实践经验,因此,想当然的预测结果必然带来很大的误差,最终导致创业开店实践的惨败。偶然也有误打误撞成功的案例,但微乎其微。还有另外两种,是依靠财务公式,然后结合实战经验,准确预测销售数据并各自营业成本和税金,最后,得出商业盈利模式的测算结果并按行业规律进行评估。此两种模式各有千秋,但笔者从简单、实用以及可操作性强、便于掌握等几个方面进行比较,认为利润表预测模式更适合学生使用和掌握。而就预测准确率而言,二者旗鼓相当,因此,本文推荐以利润表预测为主,以最低保本销售额的预测为辅,下面就分别进行介绍和剖析。

1.利润和利润表的制作

(1)利润表制作步骤

步骤一,预测销售额;步骤二,核算成本;步骤三,预测税前利润、毛利率;步骤四,测算净利润;第五步,表格汇总。

(2)利润表的制作财务公式

销售额=销售数量×单位售价。

成本=销售数量+单位进价+水电费+杂用+员工工资+管理费用+广告费。

税前利润=销售额-成本。

净利润=税前利润-税金。

(3)如何利用利润表进行创业盈利模式测算并评估

第一,测算。

案例一:假定你开始做一笔卖帽子的生意,这个月,你以50元一项的价格买进10顶帽子,并以100元的价格全部卖出,在此期间,你花去200元制作海报和宣传单,花去水电电话费用共40元,并缴纳5%流转税和25%的企业所得税。请制作利润表进行财务分析。

只有当收益(净利润)大于成本,才建议你开办你的创业企业,相反,则应该放弃,以上测算结果该笔帽子生意属于该放弃行列。

案例二:假定你开始做一笔卖帽子的生意,这个月,你以50元一项的价格买进50顶帽子,并以100元的价格全部卖出,在此期间,你花去200元制作海报和宣传单,花去水电电话费用共40元,并缴纳5%流转税和25%的企业所得税(备注:政策链接创业大学生税费是每年8000元为限,依次扣减当年实际应缴纳的营业税、城市维护建设税、教育费附加个人所得税和企业所得税)。

只有当收益(净利润)大于成本,才建议你开办你的创业企业,相反,则应该放弃,以上测算结果该盈利模式符合受益大于成本的基本要求,因此,可以开办该企业。

第二,评估。以上两种不同的销售预测,得出了两种不同的创业盈利模式。差别来自于对销售额的预测不同,成本基本是相同的,因此,盈利模式就不一样。前者表现为亏损后者表现为持续的盈利。显而易见,第二种高销售额的盈利模式是可取的,即能够开店实践。

2.最低保本销售额和最低保本销售产品的核算。

确定保持该手袋厂生存所需最低保本销售量(边际销售量)。

保本销售量=固定成本/(单位售价-单位变动成本)。

该手袋厂的固定成本=制造费用+管理费用。

制造费用=原料+直接人工+工厂维护+水电+税收+财产税+厂房+折旧+设备折旧+专利费用+工厂维护=300+300+1+30+100+7+2+1=741(万)。

管理费用=间接人工+工厂用品开支+车旅费+交际运筹费=60+3+10+15=88(万)。

单位变动成本=每件商品的平均成本-每件商品消耗的人工平均成本-每个包消耗的管理平均成本=3000000/1500000-3300000/1500000/100-66/1500000/10 =2-0.022-0.000044=1.977956

保本销售量=7410000+8800000/(250-1.977957) =16210000/248.022043=65357.09(元)

补充公式:

每件商品的平均成本=所有商品消耗的总成本/商品总件数。

每件商品消耗的人工平均成本=直接人工/人数/商品数量。

每件商品消耗的管理平均成本=直接人工/人数/商品总件数。

计算该手袋厂的最低保本销售额(边际销售额)

保本销售额=保本销售量×单价=65357.09/250=16339272.5(元)

从以上测算可以看出,对张建的手袋厂而言,要确保2010年能够持续生存下去,最低的保本销售额是一千六百三十三万九千二百七十二点五万员人民币。如果达不到这个销售额那么手袋厂就会亏损和倒闭。当然是否仅仅只要达到这个销售额就万事大吉啦?否。因为保本销售额只是该厂的盈亏临界点,即此时的手袋厂还是零利润时期,必须要努力促使销售额持续扩大才能开始赚钱,保证企业利润最大化才是基业长青的根本之路。

以上两种测算模式:利润表和最低保本销售额的测算,各有千秋,利润表简单易行,最低保本销售额适用于开业1年以上的企业。两种测算的结果准确度相差不大。

三、创业盈利模式评估的指标体系

1.指标体系

第一,毛利率(较高的毛利率)。

毛利率=(销售收入-营业成本)/销售收入⑹×100%。

第二,成本控制较好:相对少的费用、相对销售额而言客观收入;净收益(至少为正)。

成本销售额的比重(越少越好,赚钱越多);净利润/总成本(比例越高越好,越赚钱)。

第三,销售波动幅度:当不能准确预测每月销售波动幅度时,参考其他指标。

第四,适当的现金流和净利润数额大小:

净利润数量越大,商业盈利模式越好。

现金流≥短期债务(不会短期内倒闭)。

短期债务=短期借款+应付票据

2.参考值

第一,毛利率 20%-50% 容易实现盈利。

第二,净利润/总成本 ≥ 50%(最佳)。

备注:如果每月销售额基本不变,这个比例可以小些。

总之,最佳盈利模式评判标准是下面四条:第一,较高的毛利率。一般来说毛利率越高创业成功几率越高,但仅仅只看毛利率还是不够的,还必须进一步考察成本指标的高低。 第二,成本控制较好。盈利究竟如何,关键还得看毛利率减去成本后的净收益如何?只有当成本控制较好,才能带来最终较高的净收益,创业企业的盈利模式才是良好的可行的。第三,现金为王。创业企业要特别关注现金流的问题,必须时刻保持必要的现金流量,否则,很可能导致创业企业短期内快速破产。

最后值得一提的是销售波动幅度,它与盈利模式也有很大的关系,创业企业必须引起重视。销售波动幅度的大小对创业企业的盈利模式的影响不容小视,例如零售行业,销售波动幅度虽然较小,但由于其毛利率较低,所以,稳定的持续不变的经营策略和服务模式,是保持该类创业企业实现盈利的最佳策略。相反,例如化妆品行业和奢侈品行业,销售波动幅度较大,但其行业毛利率很高,所以,灵活变化的市场价位和经营策略是实现该类创业企业盈利模式的关键点和具体策略办法。

盈利模式是否正确对创业者来说是至关重要的,关系到企业的生存和发展,而盈利模式又不是一成不变的,一个阶段的成功不能带来终身的成功和胜利。因此,盈利模式又必须与时俱进,时时根据市场变化进行调整和革新。

参考文献

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[4](美)D.C.科多瓦,卡罗尔.戴萨特,林伟贤著.创业者的赚钱系统[M].北京大学出版社,2009,4

商业模式和盈利模式区别范文第4篇

家得宝是全球最大的家居建材用品零售商和美国第二大零售商,销售各类建筑材料、五金、水暖、厨卫、灯具、电器等,并提供各类相关服务,拥有连锁超市2243家,遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。且连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”,并在2007年美国财富500强中排名第17位,2006年全球财富500强排名第43位,同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺,海外有133家。

但是在中国的市场业绩乏善可陈,在2006年,家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界。在2009年7月和10月,家得宝就先后关闭青岛店和沈阳店;2010年5月,家得宝北京分钟寺店停业关门;2010年11月,家得宝天津东丽店关门;2011年1月,家得宝北京店关门。截至2011年,仅存天津、西安、郑州等7家门店。   今天的家得宝,却落得全部关店的下场!

为什么家得宝必然会关店?原因:1、其以美国经验与模式操作中国的市场,造成水土不服;2、缺乏正确分析与评估的单店经营模式,导致连年亏损;3、单店长期不盈利,总部持续亏损。

当然,另外一个重要的原因就是,今年房地产行业下滑拖累了整个家居建材行业,因此,导致了整个门店业绩难以改善。

从家得宝关店事件来看,这不得不让零售行业的人士要审视要成功开设一家门店的要素是什么?一个单店不盈利,总部可能盈利吗?但笔者想提醒的是,谨慎开店。 其实,国内很多开连锁门店的人相信规模盈利的可能性,有这样想法的人实际上是大错特错了,一个门店没有业绩,都是亏损的,能保证连锁系统的盈利吗?有人说,不一定,由于连锁门店规模的开店,可以通过规模采购降低采购成本,通过规模化运营,降低供应链管理成本;通过不断开店,降低学习成本....其实,我们说通过连锁的规模优势来盈利的理由还有很多。

但是一直以来,笔者总是在所有的场所强调并不断重复的一个重要的观点就是:单店没有盈利基础,千万不要开连锁店;单店不盈利,注定是一个失败的连锁企业。为什么这么说呢?我们知道,连锁体系中,复制的基础是单店,如果单店不盈利,依靠其他形式的盈利或者获得收入来源是不长久的。单店盈利如此重要,那么,成功开设一个成功的连锁单店基础是什么?要素是什么?单店系统的构成要素有那些呢?不妨可以从以下三个要素来进行分析。

单店系统模式的构成三个要素:

1、单店经营模式:客户定位要清楚;基于客户,设计提供的产品/服务组合、服务模式;基于客户定位,设计您门店的定价策略、盈利模式及财务模型;最后,确定您的门店在总部战略控制。

2、单店营运管理模式:基于第一个要素,门店的组织系统、制度与流程体系应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?

3、单店识别系统:分别SI、MI、VI识别系统。基于客户的需求,我们的门店应该选在什么位置——城市、城市位置、周边环境?设计符合能够满足客户需求的门店动线、灯光系统、陈列?基于什么样的服务理念?我们的门店VI、MI应该进行什么样的规划? 从上面的三个要素来说,家得宝在第一个重要的要素就犯了错误,简单地说,市场的客户群已经发生了变化,为什么还要遵循美国市场的模式?看看7-11便利店是怎么做的:门店细分成社区店、校园店、商务区、旅游区,因此,对于门店的产品组合要求自然不同,你可以经常看到在机场看到的门店,是以本地化的特产较多,而在校园门店看到的是针对这个学生喜好的商品较多,显然消费群体的差异导致了门店产品、服务及后台服务的的差异性。

这也就是为什么肯德基针对不同位置的门店采取了不同的价格策略,为什么不是全国统一价格?为什么不同地区门店的产品配送与产品组合是不同的?

商业模式和盈利模式区别范文第5篇

简而言之,商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处,但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业,由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别,更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新,不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式,还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来,中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上,成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合,不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功,更多的具有个性,不能简单的拷贝或复制,而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而,借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征

首先,基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中,基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此,依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式,恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前,将某一环节或细分领域做深、做专、拔高,或将不同产业的价值链条实现耦合,成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合,适合一个全新产业初期,但不能当做长期发展战略。

其次,有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式,其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润,因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时,一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑,因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”,就是能构成企业的竞争优势,且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用;所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后,具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力,也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段,我国企业商业模式的形成有多种路径,从经济发展阶段来看,“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿,需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合,形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次:一是具有完全的原创性,或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性;二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式,进行了一定创新,但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为,改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出,在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看,抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇,通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式:在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性:借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看,抓住互联网与企业营销相结合的机遇,将电子商务业务主要集中于B2B的信息流,为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式:通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬,将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性:通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会,使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看,抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇,力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色,以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式:通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本,同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流,客流越多携程的议价能力越强其成本就越低,客流就会更多,最终形成良性增长的盈利模式。创新性:立足于传统旅行服务公司的盈利模式,主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务,用IT和互联网技术将盈利水平无限放大,成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看,抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇,以“金融电子化”建立服务品牌,先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行,第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力:通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性:将信息技术引入金融业的发展,并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务,引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看,以家电连锁的方式加强对市场后端的控制,同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作,打造价值共创、利益共享的高效供应链,强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式:基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性:以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力,并以此为基础加强向上游制造环节的渗透,使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率,进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看,力求“让人们最便捷地获取信息,找到所求”,为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务,全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式:采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性:借助超大流量的平台优势,联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟,使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升,并从中扩大盈利来源。

华为

从产业价值链定位来看,以客户需求为驱动,定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司,为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案,并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式:主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性:凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手,并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的西方竞争对手,形成著名的“华为优势”。

巨人

从产业价值链定位来看,集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节,通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务,通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式:尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式,但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性:紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求,用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念,并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪

从产业价值链定位来看,依托某一产业领域的技术优势,在相关产业转型或兴起的背景下,将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移,形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式:在产业转移与扩张的过程中,通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新,以蓝海战略实现营收。创新性:基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势,在已有商业领域取得成功后,以较强的复制能力、稳定性、技术创新等,集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整,繁衍一个又一个新业务,实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想

从产业价值链定位来看,依托强大的销售网络,以“贸工技”向“创新驱动”的路径,围绕国际计算机及信息服务产业价值链,从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式:在产业升级的过程中,逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性:在缺乏,甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下,依托庞大的国内市场与政府支持,利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势,逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力,进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现:

第一,“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局,所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。