大型企业绩效管理方案范文第1篇

【关键词】知识密集型企业；激励机制

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-058-03

一、知识密集型企业的人力资源管理特点

（一）知识型员工密集

知识密集型企业以知识型员工为主体构成，主要依靠知识的不断学习和创新提升自身的素质，包括高级管理人员、中低层管理人员、技术设计人员，高级营销人员等，前者是施行管理理念、经验和知识对员工和生产活动进行管理决策，后者则需要掌握相当程度的技术知识，才能够对生产科研活动进行管理。

（二）管理结构扁平化程度高

减少整个企业的纵向管理层次被称为企业组织的扁平化。信息创立、处理的过程是企业组织的运作实质。德鲁克认为：“知识密集型企业自身最大的特点在于其知识技术的专业性较高，使组织的层次尽可能地少，组织线路尽可能地短是对于不同专业组织的一条基本规则。每增加一个层次，就会使得互相理解和保持共同方向更难一些。每增加一个层次就会增加目标歪曲而注意力分散的几率。”

二、知识密集型企业对激励机制构建的具体要求

（一）薪酬激励

当前我国知识密集型企业最主要的激励形式是薪酬激励。据相关资料表明，因为美、英等发达国家的股市发展十分成熟，股权激励机制的激励作用能够在美、英等发达国家得到充分发挥，利用股权激励具有一定效果；但是如果资本市场发展程度较低，企业的治理结构以大股东和财团为主，那么股权激励的效果就比较差。但由于中国资本市场的发育也尚不健全，目前我知识密集型企业现状大部分只是在名义上独立于其他机构发挥作用，因此股权激励的效果不是很理想。因此企业应用不是很成熟。大部分以基本薪酬+风险薪酬+绩效薪酬的机制为主是我国知识密集型企业的薪酬激励方式。

（二）客观有效的绩效考核管理机制

薪酬激励和精神激励是构建客观有效的绩效管理机制的基本要素，是保障知识密集型企业激励机制有效性的基础。顾名思义，绩效考核是指企业管理人员对员工的工作做系统的评价。

绩效管理是以绩效考核为基础而发展。传统的绩效考核通常与组织中的组织目标和战略、管理者的承诺和支持、组织文化等其他背景因素相脱离，是一个相对独立的系统。但是作为一个知识密集型企业，企业管理最为重要和核心的管理内容为人力资本的管理，所以，知识型员工渴望企业建立现代化的绩效管理机制，将考核过程和内容与其他因素相剥离的传统的绩效考核模式已经不适合当前知识密集型企业人力资源的管理要求。绩效管理是在目标制定与如何达成目标而形成共识的过程，促进员工成功实现目标的管理方法是其具体内容。

具体来说通过对企业战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效评价结果用于企业日常管理过程中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动被称为绩效管理。通过持续开放的沟通过程达到企业的管理经营目标一组织所期望的利益和产出，并促进团队和员工做出有利于达成目标的行为，也就是通过不断的交流沟通和规范化的管理循序渐进提高组织绩效、提高员工能力和素质的过程。只注重系统的单个构件是不能发挥良好作用的，管理循环由绩效管理的构件构成。从绩效管理的作用可以看出，构建一个客观公平的绩效管理机制需要计划、评价和反馈构件。这一循环管理程序有以下三个步骤：

1.绩效方案。绩效方案的制定决定员工绩效考核的效果。绩效方案，要系统性、规范性，绩效是有多个因素组成的，有多种形式，德、能、勤、纪等等，所以考核方案要全面而系统，不能以偏概全。还要考虑实用性和操作性，绩效管理的方案要明确，便于使用。

2.绩效考核。绩效考核就是人力资源管理人员和评估人员根据绩效计划，对员工的绩效目标进行评估。在绩效考核开始时双方达成的一致意见的关键绩效指标是评估过程与结果的客观标准。用数据和事实说话，收集能够说明员工绩效表现的数据和事实的全程比较客观公平，判断被评估者是否达到有关键绩效指标要求需要这样的依据。

3.绩效反馈。谈话或书信形式把绩效评估的结果回馈到个人，管理者和员工通过沟通，分析弄清绩效问题的原因及解决问题的途径、提高绩效过程的路径被叫做绩效反馈。

（三）非薪酬激励

1.事业激励。因为知识密集型企业管理内容专业性极高，所以为了能够更好的胜任管理工作，特别是作为企业的中层管理人员必须掌握一定的专业知识，因而需要从技术人员当中提拔优秀者，培育他们掌握管理权，形成管理层次方式，这也是目前我国知识密集型企业在激励结构中极为需求的精神激励的重要方式。因此，对于知识密集型企业的员工事业的激励机制是非常重要的。

2.知识激励。知识激励是对知识员工创新各种方式的培训或提供学习的机会，学习新知识、开拓眼界、提高综合素质、满足自我实现的需要，采取学习激励和知识激励，完善当前知识密集型企业激励结构。随着知识经济时代的到来，知识与技术更新的速度在不断加快，知识价值在不断贬值和老化，由于知识员工的人力资本价值要通过工作实践和不断学习才能形成，才能保证技术与知识的领先地位，才能不落伍。

大型企业绩效管理方案范文第2篇

关键词：绩效管理　深层问题　应对措施

我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。

1.简明解读绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。

2.客观剖析绩效管理存在的深层问题

2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。

大型企业绩效管理方案范文第3篇

【关键词】国有企业 中小型煤矿 绩效管理

国有企业注重的是企业对自身绩效的探索，重视的是其产品的市场占有率，因而忽略企业内部管理所存在的问题。而绩效管理是现下企业发展战略的工具，也是有效提升企业业绩的手段，在社会主义市场经济中，不少大型企业高薪聘请相关管理人才制定本公司的绩效管理方案，并取得了一定的管理效果。但中小型企业由于受自身资金与其他因素制约，无法聘请相关人才制定管理方案，是企业在发展过程中很难发挥出自己独特的作用，因此。如何有效地管理员工绩效考核，提高工作效率，是我国现下每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。

一、绩效考核的概念

绩效考核实际上指的是企业为实现组织发展目标，制定的一套全面的、规范的、科学的考核体制。换言之，绩效考核实质上就是企业管理思想的具体表现，同时也是评估和激励员工的有效手段，通过绩效考核体系，能对员工的工作提出相关的具体指导，有效地规范员工的具体操作，极大地提高了企业内部相关人员的积极性，促进了企业的发展，同时对人力资源管理起到的良好作用。

二、企业员工绩效管理分析的意义

当前在社会主义市场经济发展中，对企业经营管理状况具有直接影响的是企业的人力资源，尤其是国有企业，人才的发展对其具有重要影响。因此，国有企业在制定相关绩效考核标准时，应该考虑综合因素，在保障其“公平、公正、公开”的基础上，对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估，严格把握相关发展问题，思考这样做会对企业员工工作热情造成的影响。鉴于此，国有企业的相关管理人员必须要明确绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建适合当下企业发展的系统化企业员工绩效考核系统。

三、员工绩效考核主要存在问题

（一）缺乏对绩效考核的目的及意义的认识

当前，在我国的中小型国有煤矿企业中，从管理高层到普通员工，专业技能与综合素养的水平普遍偏低，缺乏现代化的人力资源管理理念。对于“绩效考核”，不少企业依旧采取得是“秋后算账”式的控制手段，降低了员工的工作热情。当下，通过对中小型煤矿的调查发现，从高层管理到普通员工都对员工绩效考核的目的认识不明确，缺乏重视，绩效考核流于形式，没有起到实质作用。

（二）考核制度不健全以及考核标准不明确

在当前国有绩效考核体系的制定过程中，部分中小型国有煤矿企业缺乏严格的考核制度，对员工的考核没有相关明确的指标体系，造成了员工导致不公平的待遇，影响了他们的工作热情。上述原因的产生，致使考核人员难以把握清晰的考核标准，在考核中存在较大的主观性、随意性，这样一来，绩效考核就不能准确地反映员工的实际工作业绩，引发不公平现象的发生。

（三）操作上信息不对称

在进行考核之前，企业内部的员工缺乏对考核的内容和程度的了解，致使员工很难真正地参与到绩效考核中去，缺少实际地考核反馈，造成绩效制度难以起到相关作用。在国有企业煤矿绩效制度建立的过程中，不少企业为了使考核能够尽量客观化，过度地追求制度的细化和工作量，造成考核周期过短，频率过多，久而久之，员工容易产生懈怠情绪，影响了其本质作用。

（四）未与有关部门取得配合，绩效考核工作不能顺利进行

目前，在我国国有中小型煤矿企业管理中，企业大多采用的直线制管理的管理方式，员工的奖惩全由上级领导决定，内部的绩效考核部门实质上就是领导的意图的实施者，因此造成了其他部门与考核部门的工作不能进行较好的配合，难以形成有效地绩效管理氛围，影响考核工作的进行。

（五）考评主观性太强、方式老旧

在国有中小型煤矿的考核中，企业一般采取的是直接上级考核的考核形式，这种形式在考评中采用的是单一的考评方法，考核受高阶领导情感以及与领导关系的影响，造成大量的主观现象，其最终的绩效考核内容不能准确地反映员工的实际工作业绩。

四、加强员工绩效考核规范的解决措施

（一）更新观念，加强内部管理

当前，国有中小型煤矿企业要想真正地做好相关人力资源管理，保障企业的人才资源，就必须加强对员工绩效考核的重视，更新思想管理观念，做好内部基础性的管理工作，完善相关制度与措施。

（二）制定健全的绩效考核标准

员工的绩效考核应该准确地反映出各级员工的工作完成情况，因此各级领导者在进行相关考核标准时应该一方面对员工的专业技能与综合素养进行定量、定性的评价，另一方面要对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。同时在考核过程中，企业管理者要对考核目标进行定量考核分解，分解到具体的各个工作岗位，保障考核标准的可操作性，其具体的分解原则为：其一，绩效考核标准是具体的、健全的、可衡量的、精准的；其二，是被员工所熟知的；其三，要符合公司的发展目标；其四，考核标准要由全体员工与管理者共同参与、共同协商。

除此之外，企业还应该使用稳定性较强、科学合理的、可量化的绩效指标；建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制以及加强和推进绩效沟通和反馈，只有这样，企业考核者才能更深入地了解被考核者，以便更好地进行绩效管理。

五、结语

总而言之，当前基于社会主义市场经济管理体系的影响，我国市场经济越来越激烈，加剧了人才资源的流失与调动，影响了人力资源管理在现代企业发展战略中的地位与作用。员工绩效考核是人力资源管理的关键的环节，要想确保人力资源管理在企业发展中的地位，国有中小型煤矿企业就必须建立一套完善的、科学的、规范的员工绩效考核体系，从而对员工真正起到激励作用，通过不断改善和提高员工的个人工作绩效，进而提高企业整体的工作绩效，提升企业的经济效益与社会效益。

参考文献

[1]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[J].机械工业出版社，2004，11：121-131.

大型企业绩效管理方案范文第4篇

然而在构建高管团队以及让高管团队如何运用科学的决策模式以提升决策绩效的过程中，70%以上的成长性民营企业走入了“盲区”。这些民营企业从高管团队成员的招聘与选拔，到对团队成员的激励和评价，乃至决策方式和决策程序的设计上，都不尽人意，以至于迟迟不能形成真正意义上的高管团队，由此使许多高管团队难以胜任决策角色。只有5%左右的民营企业，在高管团队的构建以及决策方式的设计上迈出了成功的步伐[1]。笔者选取两家具有代表性的民营集团企业，从其高管团队的构建、各自不同的决策方式，分析其决策绩效以及对组织绩效的影响，以便给变革转型中的民营集团企业提供借鉴；同时，我们也从企业实践一线为揭开“团队互动”对组织绩效影响这一“UET”黑箱进行尝试性探索[2]。

一、文献回顾

20世纪80年代美国哥伦比亚大学Ham brick和Mason提出 “高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”以来，国内外学者纷纷对高层管理团队进行相关研究。国内外学者对高管团队研究主要集中在两个方面：一是基于高管团队特征即决策主体特征视角剖析高管团队成员特征的异质性如任期、专业背景、个性等特征异质性与团队绩效和组织绩效的关系；二是基于高管团队互动过程包括组织权力结构、成员间的冲突和一致性、整体行为整合等因素研究其对决策绩效和组织绩效的影响。

因各国公司治理体制等方面具有差异性，学者们对高管团队定义也各不相同，如何界定高层管理团队成为学者首先探讨的命题。一般常见的定义为由副总裁级别以上的主管、公司董事会内任职的主管以及在公司董事会内任其他主管的成员组成。国内外学者在高管团队特征与组织绩效存在相关关系上达成一致见解，笔者也通过对两家集团性民营企业背景、高管团队特征及人员组成特征、CEO素质以及高管团队构建进行比较分析发现， CEO的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系，进一步指出CEO的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件，也直接决定公司变革转型成功与否。学者们先前一直对高管团队的特征与组织绩效的关系进行研究，而把高管团队内部运作作为一个 “黑箱”，忽略团队的内部运作过程， 直接对团队特征与组织绩效间的关系进行研究， 然团队内部运作过程与团队效率、企业战略决策和绩效的相关性是显而易见的。由此兴起对高层管理团队运作过程的研究， 其主要研究焦点是团队的异质性与团队内成员间的冲突、一致性、行为整合、权力结构等关系， 以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。

通过以上综述，虽国内外学者从不同角度对高管团队进行研究，但是不难发现也存在着一定的不足与局限：首先，对高管团队研究大部分局限于主体特征等人口统计因素；其次，对高管团队在组织中的角色分工、权力结构的研究也不是很多，大多是从团队冲突、行为整合等因素来研究团队运作，很少从规则、程序、决策模式等角度对其运作过程进行研究；再者，对高管团队对其组织绩效的影响研究，只是从单一的高管团队特征对其组织绩效的影响，而很少从具体团队运作过程、决策过程对组织绩效的影响进行研究。因此本文拟采取双案例分析方法对高管团队具体的构建过程、决策过程及产生的组织绩效进行描述，并最终得出高管团队构建、决策与组织绩效之间的关系。

二、研究设计与分析

1重庆大学学报（社会科学版）2013年第19卷第5期

陈光明高管团队构建及其决策模式对民营企业绩效的影响

笔者选取河南省本土两家规模较大的民营企业，运用双案例分析方法。在收集两家企业大量文献资料的基础上，主要通过笔者前期参与两家企业具体的诊断、访谈等咨询案例过程中获得一手资料，并与两家企业中高层领导进行深度访谈，得以获悉两家企业经营和管理背景、高管团队构建过程、决策过程的不同作为以及公司的绩效表现。

（一）案例分析

两家企业均是集团性民营企业，涉及行业较多，在进行集团化管理的过程中，困难重重。在面对企业的人事战略、投资战略、业务发展战略等重大问题上，高层领导都感觉无从下手。他们都借力于智力机构进行咨询指导以解决企业转型过程中的方向、决策以及团队构建等问题。

A企业是由国有企业股份改制后的阀门生产民营企业，在全国市场范围得到迅速发展，但从2005年实行“大包制”一直到2010年，整个企业处于管理失控状态：发展方向的判定、经营模式和管理模式的选择、人力管理都是企业面临的重大决策事宜。 B企业是一家以温泉养生和地产行业为主的民营集团企业，温泉板块内部管理水平亟待提升，地产行业易受外部政策环境影响，整个集团管控方式的选取以及发展方向的确定是摆在公司决策人员面前的重大任务。两家企业都需要从高管团队构建、决策模式设计进而提升组织绩效着手。

1.高管团队构建过程比较

高管团队的构建是与高端人才的选拔、培养与激励分不开的。高管团队的选拔机制和培养机制决定了高管团队的决策绩效。我们从高管团队成员的招聘、选拔与晋升、用人、激励、评价五个方面对A、B两家企业进行比较，试图揭示出高管团队的构建与企业绩效之间的关系（表1）。

（1）招聘与选拔。

A企业从外部直接派驻了总经理、行政副总经理、常务副总、财务副总，这些成员多为跟随董事长、总经理多年的部下。A企业为了保持企业稳定，也由于在生产、技术、销售方面跨行业经营上经验不足，对A企业原班高层，除董事长、副董事长、行政副总、财务副总之外的原班人马，全部留任。随着新老高管团队成员的初步共事发现，新进的高管团队成员中，行政副总由于缺乏在生产性大企业的工作经历和管理经验很难适应A企业的行政管理工作，具体表现为不懂得会议主持、工作安排、部门协调等工作，常务副总没有生产型大企业的经营经历和经验，只会抓部门具体工作，而不懂得从经营上管理企业，财务副总也由于缺乏生产型大企业的财务经历和经验，无法对生产成本进行核算，这就给A企业新进高层人员的融入带来了很大阻力。原高管团队成员中，生产副总、技术副总基本能够正常开展工作，但销售副总只是维持正常的营销活动，并没有太大的建树，质检副总随着认识的加深发现并不能胜任质检工作，所以A企业在高管团队的构建上面临初步的招聘困境。B企业的董事长、副董事长总是强调高端人才的选拔要经过董事会批准，经过正规的程序，但在实际招聘过程中，董事长、副董事长总是独自拍板，很少经过正规程序。董事长喜欢空降兵，副董事长习惯于提拔自己所谓的熟人。地产板块前后聘用过五任CEO，任职时间不满两年，温泉板块前后聘用三任总经理，任职时间不超过两年，各板块的副总基本是公司元老，也是和副董事长“走得比较近”的人。所以B企业的高管团队很像是一群不相干人群的组合，而不是一个决策团队。表1高管团队构建过程比较1A企业1B企业招聘与选拔1有较为明细、科学的招聘程序，交专门部门负责承办。有科学的选拔程序和严格的标准，并多方听取不同意见；能者上，庸者让，竞聘选拔。1无招聘程序，通过朋友或熟人推荐自我确定。即使有选拔程序也不遵守，根据领导者个人的喜好选人，很少采纳多数意见；优秀者不被提拔，无能者也不会被免。晋升1高管成员的晋升有较为清晰的规划，根据能力、业绩提供不同的晋升空间。1无晋升规划，高管团队的晋升较少根据业绩与能力，团队成员要么没有晋升机会，要么是因为与领导走的近而得到提拔。用人1以内部选拔为主，重视外部引进，任人唯贤，唯才是举，授权适度，权责对等。1外来和尚会念经，总是认为外来比内部好，瞧不起内部人员，要么授权过度造成失控，要么授权不足让下属难以有效开展工作。激励1功过分明，奖到位，罚有度，对下属的微小过失能够容忍和谅解，公开、公平、公正。1奖惩不分，对于别人的付出视为当然，承诺不兑现，对于下属的过失耿耿于怀，但也无力追究，造成团队趋利避害，无奖罚标准。评价1客观、公正，总能看到别人的优点和付出，很少纠缠于下属一些小过失。1较少看到别人的付出，过多纠缠下属的不足。（2）晋升方面。

A企业在面临高管团队难以配合默契以及胜任的情况下，开始为高管团队进行新的选拔。在选拔过程中，第一，通过咨询专家和总经理、董事长的配合，首先对现有团队人员进行测评；第二，结合岗位与胜任能力的匹配标准分别进行了不称职的人员调任，对只具备单一能力的高层人员进行新的岗位调换和任命；第三，通过物色、推荐、面试等程序对公司急需的行政、财务、运营等高层领导进行选拔；第四，通过内部招聘面试、选拔聘任质检方面的高层领导；第五，对公司原高层成员中营销等部门的人员进行新的分工与划分，减少了工作负责范围。经过上述几个方面，新的高管团队初步形成。B企业高管团队成员晋升也有程序，但这个程序要么是以董事长的自行决定为主，要么是副由董事长自行决定。他们也有标准，但这些标准是董事长和副董事长的个人标准，其个人标准不是依据岗位与能力的匹配，而是个人的感觉。董事长与副董事长基本上不清楚公司发展到一定阶段，其岗位需要什么类型的人员以及人员该具备什么样的素质和能力。

（3）用人方面。

A企业董事长和CEO根据高管团队成员的状况，采取了不同的用人策略。生产和营销方面以稳定为主，适度授权；对新进的财务高管重点使用，逐步放权；在行政方面，CEO担当了许多行政方面的管理工作；在技术高管方面，提出研发要求，加大研发力度。总体上讲，逐步实现高管团队的人尽其才、权责对等。B企业的董事长兼CEO习惯于用“外部人”，先是放权过度，不加约束，等到高管团队成员出现事故或不足时，不能给予提醒和帮助，反而是不信任从而加以约束。在用人时，还习惯于听小报告，并在实际工作中给高管团队成员造成有意或无意的“挚肘”，由此造成即使优秀的外部空降兵也难以有所作为，整个公司形成一种“拍脑袋进人，拍胸脯许诺，（高管成员干不成了就）拍屁股走人”的现象。

（4）激励方面。

A企业CEO对高管团队成员采取了如下措施：对工作突出的生产高管进行鼓励和表扬；对财务高管给予引导和支持；对负责采购方面的高管因其在采购过程中出现的重大事故（该事故并非由采购高管本身所造成的）给予善意的劝导和批评；对于负责营销的高管，明确任务，收缩权限。B企业CEO对高管团队没有激励意识，副董事长既是CEO的亲属也是公司元老，除了每月支付相对较低的工资外，没有奖励。地产板块营销副总许诺的年薪只是支付月工资，而月工资还是以借支的方式进行兑现，对另一副总许诺买车给予补贴，但始终没有兑现。在CEO 的意识中，高管团队成员的付出 “理所应当”，干不好工作则是他们的失职。

（5）评价方面。

A企业CEO对高管团队的工作，做得好的表扬到位，对于不足的给予善意的批评和引导。B企业CEO对为公司作出巨大贡献的高管团队成员较少有表扬，哪怕是口头的，而对于高管团队成员的小小失误，总是记得很清，并不断提及。对业绩平平甚至有重大过失的高管团队成员很少有正式的、公开的批评。

从上述可以看到，A、B两家企业在高管团队构建的初期，其优劣势无太大差别。随着高管团队的成长，是否有标准和程序就造成双方高管团队成员的构建在晋升、用人、激励、评价等环节上出现较大差异，这种差异就造成高管团队的构建出现不同的结果：A企业的高管团队在目标、价值观上逐渐趋于一致，在个性和能力上团队成员间优势互补，决策绩效逐步提高；B企业没有统一的目标，也缺乏基本的价值观，在个性和能力上冲突大于互补，在行为上步调很难一致，高管团队的决策绩效很低。

一般来讲，决策主体分为三种类型：个体决策、群体决策、团队决策。个体决策主要表现为CEO或者老板个人的决策，具体体现为“拍脑袋式”的决策方式。群体决策是以高管岗位为依据所组建的高管群体，其决策的特点：职位的高低决定了在群体决策中的话语权。团队决策的成员组成以高管成员为主，但不仅限于高管成员，其决策的方式和特点是按团队角色在团队中所担负的责任、使命来决定其话语权，而不是以行政职位来决定的，团队成员间的地位在决策过程中是平等的，没有职位高低之分。从上述A、B两家的对比来看，A企业的决策主体主要为团队决策，尽管高管团队成员间的职位高低是不一样的，但其地位是平等的。B企业所谓的高管团队、决策主体主要为两种方式：一是个体决策，一是群体决策，个体决策在其中扮演着重要角色。

2.高管团队决策过程比较

经营困难、资金短缺、人才匮乏是民营集团企业面临的三大问题，A、B两家企业也不例外。资金短缺和人才匮乏从症结上来说，都是由于经营困难所造成的，经营涉及企业的研发、供应、生产和销售等关键业务模块，又涉及高中低不同层次的人力资源配置，所以从经营这一维度来观察对比A、B两家企业的高管团队决策过程及其决策模式也许能揭示出高管团队的决策过程、决策模式对A、B两家企业的决策绩效影响。在决策过程方面，我们选取七个阶段来观察整个决策过程，在决策过程中每个维度又涉及四种决策模式，这四种决策模式从时间分布上又呈现出先后顺序。我们选取的决策过程七阶段和高管团队决策的四种主要模式是基于我们对近百家成长性民营企业的调查以及管理咨询实践而归纳总结出来的[1，3]。具体的比较参见表2。表2决策过程比较1A企业1B企业问题聚焦1能够通过问题现象看到问题的本质，对问题危机较敏感，能够包容不同意见，并采纳正确意见。1偏重经验行事，不了解问题的症结与实质，对不同意见没有判断力。设定目标1信息渠道多，设定目标前多方征求意见，目标执行坚决，而且具有连续性。1信息来源单一，设定目标前往往不通过正式渠道进行沟通，偏听；目标经常变动，没有持续性。规划方案1考虑不同备选方案，大胆而细心。1方案规划没有通盘考虑，容易采纳非正常渠道建议。评价方案1CEO非常有主见，高管团队参与度高。1CEO无主见，对高管团队的意见无所适从。选择方案1以公司成长为目标，兼顾股东利益，同时强调不同方案间的耦合度。1只考虑把企业做大，不考虑经营与股东利益，不考虑不同方案间的耦合性。授权与分工1授权到位，分工明确，步调总体一致。1授权要么不足，要么过大，分工不清，造成团队行为混乱。控制与协调1发现与目标不一致时，能及时调整。1关注枝节，行政总是偏离目标。（1）问题聚焦。

A企业CEO遇到经营问题时，能够看到问题的本质，要么从产品质量分析，要么从市场分析，当资金出现缺口时能够考虑在供产销三个方面实现资金的合理周转。A企业CEO在处理经营问题时，通常通过经营情况分析，与相关部门的核心高层进行私下沟通，当一些基本共识产生以后，通常会组织部分高层进行小范围的讨论、商议，最后通过正式会议进行安排决定。由于CEO的民主作风，高层管理人员也往往能以团队的形式分析问题，并找到问题的症结。B企业CEO遇到经营问题时，很少从产供销、质量与市场等多方面进行系统思考，考虑解决问题的方式多是贷款或是融资，对经营问题的分析很少能听取其他高层团队成员的意见，即使征询了部分意见，也难从中找出具体的解决方案。B企业高层管理人员，不乏素质高、能力高的成员，即使他们对问题有较好的见解，也不会被CEO认知、接受。

（2）目标设定。

A企业CEO在考虑目标设定时，多从市场状况、企业的生产能力、人员情况以及资金情况多方面考虑目标，设定的目标常常兼顾连续性。A企业的决策方式多是团队决策，所以其目标与实际在很大程度上能够对接。B企业CEO在考虑目标设定时，也能考虑到销售额、利润等情况，但很少考虑产供销的对接以及费用的控制和流动资金的正常安排，由于其决策方式常常是个人决策，所以其目标设定往往与实际具有很大差异，高层管理人员也很少能以团队的形式影响目标的设定。

（3）规划方案。

A企业CEO在规划方案时，一方面听取高管团队成员的整体意见，一方面接受专业人员的建议，同时还能集思广益，提升方案的科学性。高层管理人员与CEO多是以平等的方式进行讨论、酝酿。B企业CEO在规划方案时，很少听取或弄懂高管团队成员的具体意见，要么独自拍板，要么对大家的建议无所适从，要么偏听于个人意见。在方案的总体规划上，弄不清楚专业人才的意见和非专业人才的意见间的区别，自己很少能够通盘考虑方案，并对方案的科学性给予提升。

（4）评价方案。

A企业CEO在评价方案时，能够完全理解方案的定位和出发点，并对方案提出合理化的建议。高层管理人员对方案的评价参与度较高，其合理化的建议也往往能得到团队成员的接受和采纳。B企业CEO在评价方案时，看不懂方案的整体定位和出发点，对方案的小细节、小环节是否正确很关注。即使明白了方案的定位和出发点，也很难辨别出方案本身的正确与否。高层管理人员即使有真知灼见，由于CEO判断不出其价值，所以其建议很少被采纳。

（5）选择方案。

A企业CEO在选择方案时，总能听取不同方面的意见，兼顾企业的短期发展和长期成长，尤其强调市场的成长和企业的收益。高层管理人员对方案的选择也往往能提出不同的想法和建议，并被融入决策。B企业CEO在选择方案时，只是想像让企业做得最优，很少考虑方案的落实，且其选择方案的出发点较少考虑企业的费用与收益间的关系。高层管理人员中对方案的选择也提出不少建议和想法，但CEO很少能对此作出正确的判断与选择。

（6）授权与分工。

A企业CEO在对方案进行落实时，会考虑高管团队中的多种情况，进行科学的分工与适度的授权，能够通过团队的方式让大家目标一致、行动一致。由于CEO注重团队运作，所以在公司具体运作过程中，即使遇到棘手的问题或者CEO没有亲自指挥，高层团队成员也能以团队的方式进行合作与配合。B企业CEO在考虑方案落实时，要么亲自下手插到一线指挥，要么只授权与熟悉的人进行落实，较少考虑高管团队成员的能力差异和性格差异，这又造成高管团队成员间分工不清、授权不明，从而使企业的管理要么陷入真空状态，要么陷入混乱状态。由于企业CEO的性格特征造成高层管理成员很难形成决策团队，更难以团队的方式进行决策合作。

（7）控制与协调。

A企业CEO当发现目标计划出现偏差时，往往能召集团队成员进行共同讨论、商议并拿出解决方案。高层管理人员在实际运作中往往自主自发地发现问题，并及时纠偏。B企业CEO当发现目标计划发生偏离时，要么亲自干预，要么组织高层管理人员进行商议，但CEO的直接干预多是一线的具体问题，而不是全局方面的协调与控制；CEO所召集的商议多是听到了不同意见，但往往很难从中找到解决问题的答案。高层管理人员在目标计划的控制和协调中由于只是一个“群体”而非“团队”，当发现目标计划偏差时，往往无能为力。

分析A、B两家企业的情况可以看到两家企业在决策方式上的不同。

第一，核心高层私下沟通。A企业对于投资等重大事项多与下属私下沟通；B企业对于投资、用人等重大事项领导习惯于自己拍脑袋。

第二，部分高层小范围讨论。A企业对重大事项在小范围沟通的基础上，多召集部分核心高层领导讨论、沟通以达成共识；B企业对重大事项很少与核心高层领导交流、沟通，习惯于自己拍板决定。

第三，企业内外部意见征询。A企业善于采纳外部专家的意见，能够将外部意见与内部想法融为一体；B企业经常征询外部专家意见，但对专家的意见不置可否，经常听到内部意见，但对内部意见持怀疑态度，极少采纳。

第四，正式会议讨论、决定。A企业对于重大事项均通过正式会议讨论酝酿决定，会议民主；B企业对于重大事项通过会议讨论，但总是偏离主题，议而不决，许多重大事项是由会后的某一关键人员决定，会议不民主，要么论资排辈，要么群龙无首。

（二）综合分析与组织绩效对比

从A、B两家企业的高管团队构建过程以及决策过程比较基本可以得出这样的结论：企业在高管团队构建的六个方面标准不一、方式不一也就造成了其决策过程的七个方面各不相同，这种不同直接影响了高管团队的决策绩效。

具体来讲，A企业在招聘、选拔、晋升机制上注重程序和规范，在用人方面重视内部选拔，唯才是举，在激励和评价方面讲究客观、公正，由此导致A企业的决策过程相当科学和规范，比如在问题聚焦和目标设定这两个方面都能进行充分沟通达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上都有清晰的思路并能达成共识，在授权与协调上基本能做到“各司其职、相互配合”，所以A企业的高管团队构建的科学化也就决定了其决策过程的科学化、标准化、规范化。B企业在招聘、选拔、晋升机制上人为因素过多，不注重科学的程序和标准，由此导致B企业的用人偏重于“自己的熟人”，也导致了在激励与评价上不能做到客观、公正；B企业的这种高管团队构建的特征造成了B企业决策过程的随意性强、民主性差，具体来讲，B企业在问题聚焦和目标设定上高层团队成员意见不一，难以达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上没有客观的程序和标准，在授权分工与协调上“各自为战、难以协作”。由此可以看出，高管团队的构建方式对高管团队的决策程序和方式有着因果关系。

从上面的整体分析中我们发现两方面决定团队的决策绩效，并进而影响企业的组织绩效：一是高管团队是否形成以及由此导致在决策过程中的角色和地位，二是团队的决策方式。如上所述，对比两家企业以及我们对近百家民营企业高管成员的调查发现：凡是既有高管团队，其决策方式主要有四种：核心高层私下沟通、部分高层小范围讨论、企业内外部意见征询、正式会议讨论、决定；凡是“高层伪团队”即高层管理人员是以群体而非团队的形式出现，很少具备这四种决策方式，即使采用了其中的某一方式，也较少能做到位[4]。本文据此提出了高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型（图1）。

图1高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型

A、B两家企业高管团队构建的不同方式及其决策模式对企业绩效的影响异常显著：A企业在6个月内真正完成了企业的转型，具体表现为中高层管理团队基本形成，决策模式、管理模式基本形成，经营上其销售额以40%的幅度递增，利润率达到35%以上。B企业在6个月内仍没有形成自己的高管团队，无论是决策还是管理仍然处在不协调甚至失控的状态，在经营上其负债率高达90%以上，营业额停滞不前，利润几乎是负值。

三、结论

企业打造高管团队的过程特点形成不同类型的高管团队，进而影响其决策过程以及决策方式，并最终影响决策绩效以及组织绩效，具体结论如下。

大型企业绩效管理方案范文第5篇

2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：

高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：

因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。

高新技术企业的运营模式与特点

    高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。

    解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。

    高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:

    知识对项目成败具有决定性作用

    项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。

在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。

   项目复制和项目创新是关健

    高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。

    同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。

    以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力

    高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。

    有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。

    管理人员的技术性强于管理性

    高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。

高新技术企业面临的管理难题

    对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。

    工作难管理

    由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。

    此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。

   绩效难量化

    在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

    知识难共享

    知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。

构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系

    针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。

    从科学管理到知识管理

    管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。

   随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。

    知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。

    以知识管理为基础的管理体系设计

    长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即pdca一ks，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。

    pdca循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、检查(check/study)、改进(act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是k，即knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是s，即share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。pdca一ks应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。

    高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。

    项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。

    对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。

  　资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。

  　知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。

    为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。

    计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。