工程项目管理的具体职能

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工程项目管理的具体职能范文第1篇

关键词：工程建设;项目管理;问题研究

一、工程建设中实施项目管理的意义

项目管理作为现代工程建设的核心，对工程的施工管理及组织管理有着重要的影响，决定着工程的具体组织模式和管理模式。项目管理可看做是建筑工程的全局规划和资源统筹计划，它不仅要落实相应的组织制度和管理制度，还要根据工程的类型协调相应的组织利益关系，统筹协调分配组织建设资源来满足工程施工的需要。一般而言，项目管理可看做是集中控制性的系统管理理念，它既是系统论和控制论的工程化应用，也是全局性的管理规划理念，以具体的建设目标为导向，强调人员的组织协调和资源的协调性分配，依据工程的工期要求和施工管理需求建立统筹全局的组织管理模式，将不同种类的资源和建设单位协调分配到不同的组织架构忙中，以服务工程建设为目标进行组织管理和资源分配，充分提升工程建设的组织效率和施工效率，保障具体性施工规划的有效落实。

二、项目管理要以组织效率的提升为前提

现代化的工程项目管理主要以具体的管理组织模式作为基础，根据工程项目的建设要求来构建完善的项目管理制度以提升工程项目的组织效率和施工效率。就现代工程项目的实践方式而言，项目管理的核心意义在于组织效率和施工效率的提升，这就要求项目组织者要以调动员工工作的积极性为基础，结合不同的施工要求建立不同的管理模式。人员是工程施工的基础，也是项目管理的核心，工程管理体系的构建只有在突出员工核心地位的前提下才能促进自身组织结构的优化。这也就要求现代性的项目管理体系构建要重视人员的组织建设作用，组织架构和组织模式要以员工的积极性激发为引导，通过构建完善的组织模式和管理制度来激发员工工作的积极性，充分提升工程项目各部门、各部分的组织效率，协调推进施工，在共同落实施工规划的基础上形成核心竞争力，促进工程建设效率的提升。

三、工程项目管理要创新管理组织模式

现代工程管理不仅需要项目决策层和项目企业领导高度重视起来，更需要从管理模式和管理机制上进行有效创新，转变发展思路，以创新为引导，结合工程建设模式，建立有效的创新机制。只有这样才能推进工程组织结构的优化，促进管理模式的转型，在协调推进工程施工进度的同时促进工程项目管理水平的进步，能够将各项工程措施按计划有效落实。通过不断开展项目工程，提升管理层和全体员工的创造性和创新精神，要以调动广大管理人员和员工的创造性为前提，建立有效的管理创新机制，根据施工环境和工作实践，不断提升管理效益，以节约成本为前提，不断研究市场规律，根据市场的发展变化规律总结，创新出相应的管理办法，增强项目管理的经济效益和成本效益。

四、项目管理组织构型

面对现在复杂多变的系统工程，就要结合工程的施工类型，建立有效的管理结构组织。普通的建筑施工都采用职能式组织结构，这是一种常用的管理结构类型，其建立依据是依据工程项目管理中各种工程任务的划分，将不同项目的施工部分分配到具体的职能部门，实行直接化的管理，以便于提高管理效率，保证施工进度。一般而言，职能式组织结构主要应用外界环境比较稳定的工程项目当中，因为这种类型的工程管理技术相当成熟，只要有着稳定的外部条件，就可依据工程的具体建设规划建立科学性的管理体系，从而促进管理效能的提升。对于复杂性的工程而言，常常采用项目式组织结构，因为伴随着工程项目的发展，建筑企业会同时进行多个工程项目施工，这样一来只职能式组织模型就不能满足于多方面施工的需求，由此而产生项目式组织结构。这类组织结构主要依据工程建设规划直接调派人员和相应资源进行组织施工，实现垂直化管理，有便于项目施工的集中决策，直接组织。这类模型主要用于建筑企业多方面施工的需求。面对复杂施工情况的工程采用矩阵式组织结构，这类组织结构主要面对复杂情况的工程项目。因为矩阵式工厂组织结构可针对工程项目实际存在的问题进行有效控制，充分发挥各组织部门的职能，将其形成统一的整体，以便于有效地克服困难，发挥组织资源优势，提升管理效率。

五、工程项目的管理创新与实践

工程项目管理要想有效落实，就要结合施工项目的实际情况，从实践中总结经验，注重自身管理体制的创新。企业在面对工程项目时，要想充分提升管理效率，增强员工和管理人员的创新意识，就要建立全面的创新机制。加强企业管理组织机构的创新设置，注重企业结构的优化，结合现代创新理念，把项目各个部分进行科学性的划分，严格执行资格准入制度，选择具有准入资格施工能力较强的部门进行相应的施工责任承担。要确保责任制度。施工企业需要根据项目管理的具体实施方案，制定严格的管理责任制，确保各种责任和义务的明确。要让相应的施工单位承担相应的施工责任和义务，在保证施工进度的前提下，努力提升施工质量，如期交付工程。同时要形成科学性的制度管理办法，要将创新性的方法和创新性的思路融入到工程项目管理当中，把安全放在首位，以提升工程进度为首要前提，注重生产成本控制，积极规避风险。

六、结语

在工程建设中实施有效的项目管理就要以组织效率提升为前提，创新组织管理模式，依据工程建设的不同要求，合理的构建组织管理模型，充分发挥组织模型的引导职能，将创新性方法融入到工程的组织建设中，从而促进施工效率的提升。

参考文献：

[1]现代工程项目管理科学规范运营探索[D].刘彬.首都经济贸易大学2008.

[2]工程项目管理行业化发展研究[D].唐维强.重庆大学2004.

工程项目管理的具体职能范文第2篇

【关键词】建筑工程；项目管理；模式

1 建筑工程项目管理概述

建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目，是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它能够使工程项目取得成功，是与其特点分不开的。工程项目管理有以下特点：①管理目标明确。②是系统的管理，即把管理对象作为一个系统进行管理。③是以项目经理为中心的管理。

④按照项目的运行规律进行规范化的管理。⑤有丰富的专业内容。⑥需要使用现代化的管理方法和手段。⑦应实施动态管理。

2 建筑工程项目管理模式分析

工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，为了便于选择与具体项目对应的模式，我们有必要对国内外目前常用的项目管理模式介绍分析。根据项目管理企业服务的性质，可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

2.1项目管理服务模式

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，按照国家法律法规和国际统一标准，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

2.2项目管理承包模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部内容外，在具有相应资质的前提下，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作，并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。

2.3其他项目管理模式

其他项目管理模式包括设计—建造模式，交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任，承包商在业主提供执行标准的基础上，向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

3我国建筑工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化

3.1机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。

3.3观念意识陈旧。该问题主要表现为:

3.3.1没有理解领会国际惯例的项目管理模式，依旧采用较老套的传统方法，经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。

3.3.2项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。

3.4现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。而国际惯例中承包商管理水平很高，不紧管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管。因此，我国现行的这种监理制度不符合国际惯例，且制约了我国实践国际通行模式。

3.5对工程项目管理模式的理论研究落后。

3.5.1我国对工程项目管理模式的定义不太确切，建筑行业相关企业对项目管理模式的内涵存在误解。

3.5.2对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究，不了解各种项目管理模式的特点，以致在选择项目管理模式时具有随意性和盲目性。再次，现行的职业资格要求与行业实际有差距，表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛，杂乱虚假。

3.5.3一些执业制度很多环节存在政策脱离实际，管理组织松散，造成企业项目管理难度增大，总体实施效果差等问题。

3.5.4现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全，国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善，以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。

3.5.5观念上的调整和优化。意识决定行为，对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制一社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。

3.5.6组织结构的调整和优化。目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。因此我们需要建立一种新型的、符合以下建筑工程项目特点要求的组织机构:即符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开

发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的调整和优化。经营观念、管理技术、管理体制、组织形式是管理模式的四种结构要素，缺少任何一种都会导致项目达不到预期的效果。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点，这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。

5 【结束语】

我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段，建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式，探索出一套适合我国

实际情况的管理模式，促进我国建筑行业的发展。

[1] 汤峰,石远路. 浅议国际工程项目管理模式[J]. 企业技术开发. 2007(07)

[2] 黄喜兵,黄庆,张杨. 政府投资项目代建制探索[J]. 四川建筑科学研究. 2008(03)

[3] 沈洪波. 国内外工程项目管理模式研究[J]. 中外建筑. 2010(09)

[4] 马骏. PMC+Partnering工程管理模式在铁路项目中应用探讨[J]. 中国水运(下半月). 2010(06)

[5] 陈立图. 浅谈近代典型工程项目管理模式[J]. 山西建筑. 2009(03)

工程项目管理的具体职能范文第3篇

关键词：项目管理；监理；比较

中图分类号：F28 文献标识码：A

1前言

近年来，我国建筑企业发展迅速，这与科学的管理分不开。在建筑工程施工过程中，通过良好的管理进行质量控制，不断提高工程质量。但是，我国在工程管理上，大部分工程停留在工程监理管理上，并没有完全发展成为工程项目管理，进行项目管理是提高工程质量与工程进度的有效途径，因此，建筑行业要将工程监理发展成为工程项目管理。

2工程项目管理与工程监理之间的区别

工程项目管理与工程监理之间存在很大的差别，两者即具有相同点，也具有不同点，并且两者相互关联。项目管理主要是管理单位为了满足业主对工程提出的各种要求，采用技术、知识等提高工程质量，满足业主需求。而所谓的工程监理，指的就是监理单位接受业主的委托，并经过相关部分的批准之后，对工程进行监督管理。就我国目前工程监理的情况来看，很不乐观，主要原因是政府管理职能在从中起到一定的影响作用。按照相关法律来说，监理制度中明确监理范围与具体项目内容，再进行工程监理管理。但是，项目法人并不愿意进行资金投资，不会将管理工作交给监理人员，这样一来，监理人员对工程质量与安全的管理及其他职能无法得到良好的发挥。工程建设监理需要向项目管理发展，才有利于促进建筑行业的长期发展。工程监理与项目管理这两者之间存在着区别，工程项目管理代表是业主，两者签署合同，在合同的基础的上对整项工程项目进行管理，工程监理则不同，监理是监理公司进行技术服务，其不具有项目管理企业所具有的职能，两者对比项目管理更加广泛。推广监理制度，是由于市场的发展，需要对管理模式进行调整与更改，但是现如今的市场环境，项目法人不愿意将管理权授予监理人员。而我国有相关的法律规定，建设单位一定要有监理，监理负责项目管理工作。即便近年来，对工程监理工作与项目管理工作越来越重视，也有相关文件下发，但是从职责的角度分析，工程项目管理、工程监理这两者之间还是存在一定差距。根据我国市场经济的发展情况，工程项目管理才是管理模式发展的方向，工程监理会慢慢向工程项目管理这一方面发展，促进我国建筑行业的发展。

3工程监理向工程项目管理发展的有效途径

工程监理与工程项目管理之间存在着一定的区别，在我国建筑企业施工中，已经有监理企业负责工程项目管理的工作，但是，进行管理时问题比较多、管理不够全面，与工程项目管理相差很远。因此，工程监理向工程项目管理是必然的发展趋势。

3.1加大宣传力度，寻找合作伙伴

在建筑工程管理中，大部分投资方对项目管理的认识度不够，即便是私营的业主方也不了解工程项目管理的重要性，因此，在工程管理中存在很大的随意性。为了使投资方与业主方认识到项目管理的知识，需要加大宣传力度，使其认识项目管理的具体知识与过程，委托项目管理公司需要开展专业化的管理模式。我国项目管理模式与国外发达国家的管理模式存在一定的差距，要提高我国项目管理水平，需要寻找合作伙伴最好是寻找外国企业进行合作，共同开展项目管理工作。在工作的过程中，严格按照项目管理的要求进行，我国项目管理人员在合作中可以看到国外项目管理的模式，并在工作中不断积累经验，在合作的过程中要注意，建立平等关系，以互惠互赢为中心开展各项工作，管理中各个部门都要有我国业务人员负责相关的工作。对业务人员的要求，首先要有良好的外语水平，其次要精通项目管理工作，在工作中才可更好的学习国外的管理方法，吸取管理经验，切勿将工作分包给国外合作单位独立完成，这样本国单位无法掌握到项目管理的进展情况，更无法学习到新型的管理方法。

工程监理要发展成为项目管理，首先要投资方认识到项目管理的重要性，并加大合作力度，争取在国外寻找合作伙伴，学习国外良好的项目管理方法，提高我国建筑企业项目管理水平。

3.2广纳人才，建立信息库

监理企业与项目管理企业相比，项目管理企业业务范围比较广，管理工作难度大，需要专业的人才负责相关的工作才可顺利经营下去。因此，项目管理企业要广纳人才，进行人力资源管理师计划工作，首先是对本公司现有的人才进行培训，定期安排技能培训，将项目管理人员培训养成符合时代需要的复合型人才，企业骨干也要参加到培训工作当中，掌握项目管理新方法。其次，从外部引进人才，项目管理工作对人才的要求比较高，不但要具有管理能力，还需要具有设计能力，在招聘中对应聘者进行考核，合格者可参加岗前培训，从岗前培训中了解到应聘者的能力，再决定是否可胜任此项工作，可引进国际工程项目管理人才，或者是具有工程承包丰富经验的人才，这一类人才对工作已经十分熟悉，在工作可向其他人员传达新的管理方法。另外，还需要建立信息库，因为在项目管理工作中，业主与投资商对公司有一定的要求，企业需要收集大量的资料进行研究，建立信息库才可更好的开展各项工作，例如，收集国际各种工程项目管理的方法与模式资料、软件资料、合同范本资料以及其他公司的项目管理资料等，收集之后建立一个信息库，对这些资料一一进行研究分析，从中总结工程项目管理的方法，达到接受各种项目都可进行良好管理的目的。

我国项目管理人才缺乏，这是我国工程项目管理水平一直无法提高的主要原因之一，因此，企业要广纳贤才，并建立资料信息库，学习掌握各种管理方法，从而提高我管建筑工程项目管理水平。

3.3工作规范化，不断开拓市场

工程项目管理与工程监理之间存在着一定的差异，项目管理不但要负责工程施工中的项目管理工作，还需要工程项目的策划、工程全过程的质量监督、协调等都要负责，任务重大。为了使工程项目管理人员在工作井井有条，企业要结合实际情况，建立业务标准，实现工作规范化。将这些标准纳入带企业内部管理调理当中，或者是制作成手册的形式，发放给企业员工，让企业人员在工作中自觉规范自己的工作行为。另外，我国建筑市场还需要进一步拓展，由于项目管理企业所负责的工作，监理企业无法负责，若是将项目管理企业所负责的工作交给监理公司，监理工作即便接手也存在很多问题，严重影响到工程质量。现如今，部分监理公司也慢慢向项目管理公司转变，但是，还是无法胜任工程项目管理所负责的工作，因此，建筑监理公司将向项目管理方向发展，并不断开拓市场，使企业项目管理得到更多的支持，政府投资、私人投资等，认识到项目管理的重要性，明白工程监理与工程项目管理之间存在的差异，从而促进建筑企业的发展。

工程项目管理工作需要得到投资方的大力支持，因此要不断的开拓市场，项目管理企业规范各项工作，给投资方交上一份满意的答卷。

结语

工程项目管理与工程监理管理之间存在差异，项目管理将是未来工程管理发展的趋势，我国项目管理存在一些问题，需要广纳贤士，开拓市场以及积极与国外企业合作等，提高我国工程项目管理水平。

参考文献

[1]余连君.关于我国工程监理企业发展的思考[J].高等函授学报：自然科学版，2009，21（2）： 51-52.

工程项目管理的具体职能范文第4篇

【关键词】烟草企业；工程建设；项目管理

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-021-03

一、项目管理的特征和职能

（一）工程建设项目的基本特征

工程项目是指在一定约束条件下（成本、质量、工期）具有明确目标的一次性任务。

1.工程建设项目的一次性

一次性是工程建设项目的主要特征，指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。只有认识工程项目的一次性，才能有针对性地根据工程项目的特殊情况和要求进行管理。

2.项目目标的明确性

工程项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指限制条件，如预算、质量、规范等。

3.管理对象的整体性

工程建设项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。

（二）工程建设项目阶段的划分

任何工程项目建设都是在一定的时间和空间范围内展开的。项目的系统性不仅表现为项目自身的逻辑构成及其组织管理的整体性，而且突出表现为项目建设时间和空间上的阶段性、连续性和节奏性。这就要求工程项目建设要按照一定的阶段、步奏和程序展开。按照工程项目的时间顺序，一般将项目划分为四个阶段：决策阶段、计划阶段、施工阶段和验收阶段。

（三）工程项目管理职能

工程项目管理是为使项目取得成功进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，因此工程项目的管理对象是工程项目，其管理职能同所有管理的职能都是一致的。工程项目的一次性，要求工程项目管理程序性和全面性，也需要有科学性，主要是用系统工程的概念、理论和方法进行管理。主要内容为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理以及组织协调，从而按工程项目既定的质量要求、时间限定、投资总额、资源限制和环境条件，完成主要建设目标。它的职能包括决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能。

二、公司工程建设项目基本情况和管理情况

（一）工程项目管理的目标

工程项目的目标具有一定程度的相互制约性。这就使得我们对有关工程项目的管理不要求最优方案，只要求满意方案，工程项目的施工过程，包括十分复杂的工作内容，施工管理的根本目的就是在现有的条件下，合理组织施工，完成合同目标，为企业创造效益。管理的基本任务概括如下：

1.合理地安排施工进度，保证按期完成各项任务。

2.有效地进行施工成本控制，降低成本费用。

3.严格采取质量及安全措施，杜绝各种质量事故和安全事故

（二）工程项目管理的中存在的不足

工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。同时现行项目管理还存在着一些急需解决的问题：

1.质量及安全管理问题

由于施工期间较多施工单位交叉作业，以及施工现场大量的材料及人员，给施工现场的质量、安全、消防管理带来一定的隐患和难度。

2.成本控制还需详尽

由于项目全面开展施工期间，施工单位多、现场人员多、作业交叉等特点，如何充分调动施工单位积极性，加强成本费用控制的执行力是摆在眼前的首要问题。项目的建设中，会遇到各种突发状况，处理协调发生的困难，保持施工计划如期推进且合理控制成本费用是每一个在建项目需要解决的课题。

3.现行制度与实际要求还有差距

随着国家、行业、地方对工程建设领域的持续关注，项目建设和管理，已经从原来的同步抓项目工期、质量、安全、投资、规范五项工作，转变为优先抓项目规范工作，在严格规范的基础上，再抓项目工期、质量、安全、投资工作。同时项目建立了系列内控管理制度，并开展了各种培训学习。但是，从目前情况看，现有的规范和制度，仍然不能全方位覆盖项目建设过程，仍不能完全满足现有新形式下的新要求。

4.工作方式还需创新

项目的施工企业通常是由各个施工单位组成，每个施工单位都是一个小社会，有自己的工作理念和价值观，在项目运行过程中，施工单位之间的相互协作与配合，以及业主单位与施工单位的相互协调是项目平稳推进的重中之重，项目管理过程中还应继续加强与各施工单位的沟通协调，加强施工单位间的相互配合，进一步创新工作方式方法，才能让各工序有效有序进行。

5.项目评估还需强化

当前对一些项目评估、测算的作用认识不足，有些评估、测算的权限不明确，方法不科学，有些比较滞后，缺乏动态的跟踪，造成项目管理不稳定。应在思想上提高认识，把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和第一道关口，扎实抓好评估测算工作，并进一步抓好项目运行中的监督、检查、指导和考核，确保实现项目目标。

6.专业人员相对匮乏

目前企业中的管理人员中从事项目管理的人数比较少，项目管理知识不一而同。由于缺乏专业的项目管理人才，这样及其容易使得整个项目管理受到制约。项目建设期间，除了专业的技术型人才之外，还需要项目日常管理型人才的支持常规性工作。结合实际情况，项目管理人员队伍还未形成梯队，由于缺乏专业人员的替换，要想在短时期内改变项目理状况是较难的。

7.动态信息化管理还需加强

项目资料信息缺乏信息化的共享性。在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至不尽相同。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。

三、工程建设项目管理的对策

（一）进一步狠抓项目质量和安全

企业靠质量出信誉，项目靠质量增效。质量是项目建设的基础，是企业将来竞争举足轻重的砝码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入的生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制。同时，安全又是质量的重要特征，质量和安全是工程建设的永恒主题，质量和安全必须相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何事故和财产损失，促进项目按期完成并提高效益。力求将“质量为本，安全为天”的建设理念转化为行动，在工程建设中加以落实。

（二）进一步加强成本管理

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到挖掘潜力、节约资源、降低消耗、增加效益的目的。

在项目建设管理中要构建项目成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程。根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，为项目构建一个多方参与的管理平台。

建立健全项目的跟踪控制制度，完善项目成本约束机制要增强项目经营管理的透明度，切实发挥好民主监督作用。同时，要加强对项目的考核工作，进一步建立项目目标责任制，层层落实，形成降低成本人人有责的良好氛围。

（三）进一步建立健全制度体系

要保证项目的良性运转和健康发展，必须发挥好调节和控制两大职能，建立健全并落实有效的制度体系尤为关键。为此，需着重做好三项工作：一是建立并实行严格的审计监督制度。要在建立管理办法可行、任务明确的组织制度之后，重点抓好项目的审计，做好项目建设中在建、竣工、分包等审计工作。二是做好项目年度考核工作，切实杜绝重大质量安全事故等现象的发生，保障项目高质量、高效率地运行。三是进一步加强组织监督和职工民主监督齐头并进，落实“重大问题集体讨论，重要工作请示汇报”制度落实，不断增强工程建设管理的透明度，切实发挥好职工民主监督的作用。

（四）进一步创新项目管理方式

要进一步加强管理创新，转变工作方式，将自身角色从管理者向沟通者、协调者循序过渡，有效衔接各施工单位的施工作业和衔接配合，使各项工作有序进行。要进一步加强技术创业，项目施工管理只有在创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度。只有掌握了相关的核心技术才能使项目处于有益的位置，同时技术创新还为体制创新、结构创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

（五）进一步做好项目评估工作

无论新建项目还是现有项目扩建，不仅要考虑投入产出，还应进一步对项目的目的、环境、实施方法、组织、成果等诸多事项做出具体的规定。评估工作要考虑政策变化、投资资本、原材价格动向，以及新技术的优势与劣势比较。在内外环境分析之后，制定具体计划，同时还应分析废水处理、环境保护等问题，以及产业政策，尤其要重点分析项目上马是否已经具备相应的技术人才、经营管理人才。对以上内容评估完成之后，接着就要计算投资回报问题，然后确定此项目的可行程度。

（六）进一步加快管理人员储备

项目管理工作中，形成人员储备梯队是一项重要工作。作为项目管理的执行人员，工作的技能和技巧是需要重点开展培训的主要内容。同时，除了业务培训以外，管理能力提升也是一项长期工作，这将归类于创新思维能力的激发和培养、控制能力和全局思想的深化。与此同时，管理知识的同化理解和对项目管理理论知识及技术的深造也是十分必要的，应采取技能课程培训与技能比赛相结合的方式来对员工的工作技能进行着重培养，相关指导人员还应对工作流程、规章制度、工作案例等进行阐述和明确，为其工作习惯的培养打下坚实的基础，以此保证项目管理人力资源储备的品质和效率。

（七）进一步建立健全信息化项目管理的组织结构

对项目的业务流程进行分析、改造、重组。项目的业务流程是信息化系统的提纲，只有提纲清晰，才能纲举目张。要按照要求重组当前运行的组织结构和业务流程，各部门及施工方要共同对设计、建设、采购、库存、财务等管理流程进行优化重组，确定组织功能和进行结构调整。全程贯彻“整体规划、分步实施”的原则，把项目当前情况与长远发展结合起来。加强对项目实施进度的组织管理，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。按实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。

（八）进一步明确的岗位责任

对项目人员进行信息化及管理知识的培训是项目实施过程中一个基础环节，要进一步组织业务与技术骨干对接服务商，尽快实现技术和知识转移。此外，应多角度、分层次地对项目全员进行理念灌输和操作培训。通过有步骤、全方位的培训，营造项目实施的理论环境和知识平台。项目文化本质属于“软文化”管理的范畴。项目文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进项目建设的进程。一方面，项目建设需要项目文化强有力的支撑，良好的文化环境和氛围有利于项目的稳定运行；另一方面，塑造正能量的项目文化可以加强从事项目管理人员的责任心和使命感。

四、总结

工程项目管理是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、方法技术等因素，需要多方协调和考虑才能将项目管理方法融合到工程项目的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理存在问题的根源，掌握了工程项目管理的发展趋势，才能提高工程项目管理的水平，让项目管理真正的为工程建设发挥积极作用。对目前在建项目而言，完善的项目管理，意味着为建设、决策提供更多可靠的信息、更低的成本、更广的思路，是克服市场盲目性、实现职能转变、进行有效宏观调控的基础。因此，完善的项目管理工作已成为当务之急。在实施项目管理后，项目的管理流程、水平会发生显著变化。首先，管理信息系统的推行实施使项目的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。其次，项目管理的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了建设成本，提高了工作效率，为项目实现阶段性目标和规划提供决策依据。

本文通过对公司在建项目项目管理的分析，得出项目管理的水平待提高，流程体系待完善，职能职责待明晰，项目管理作为工程建设的重要环节，在企业项目建设全过程中起着重要的作用。因此，对项目管理进行合理强化是企业持续发展的重要举措。高绩效的项目管理能有效提高企业项目的经营管理水平，并不断提升企业的经济效益和市场竞争力。

参考文献：

[1]吴耀宏.项目管理[M].四川大学出版社，2008（01）.

工程项目管理的具体职能范文第5篇

关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。

一、建设工程项目管理介绍

1.背景

项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。

我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。

2.分类

我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：

业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。

3.业主方的项目管理的方式

国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

二、建设工程项目管理的目标和任务

1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。

2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。

3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。

4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。

5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式项目招标投标合同谈判和签约合同履约合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；

三、项目管理的组织形式

1.项目管理组织形式的确定原则?

组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高

2.工程中常用的项目管理组织结构

2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。

2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。

2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

矩阵结构的优点:

1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。

矩阵结构的缺点

2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

四、结束语

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。

参考文献：

[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版