经营管理风险及对策

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇经营管理风险及对策范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

经营管理风险及对策范文第1篇

一、金融控股集团产生动因分析

（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。

（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。

（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：

（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。

（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。

当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：

（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。

（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。

（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。

（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。

（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。

参考文献：

[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。

[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。

经营管理风险及对策范文第2篇

一、引言

在日益激烈的市场竞争中，企业的生产经营过程面临着各种各样的风险，因对风险认识不足、控制不当不断导致一些企业陷入困境甚至倒闭。如何识别、度量和应对风险就成为企业最难解决的问题。企业要识别出其所面临的风险，就必须进行风险评估。

以股票市场为主体的多层次资本市场体系，经过20多年的发展，已成为我国经济发展的重要动力。随着股票市场的发展，上市公司数量不断增加，目前已达到2 500多家，其在经济中的领导地位也不容忽视。股票市场是高风险市场，为了加强上市公司的风险防范意识，规范上市公司的经营管理活动，2008年以来财政部等五部委联合了《企业内部控制基本规范》及其配套指引，作为上市公司建立内部控制体系的指导性文件框架。我国的内部控制体系是以风险评估为核心导向，其中包含风险识别、风险评估、风险防范和风险控制，并且风险评估是整个内控体系的关键。上市公司实施内部控制首先面临的问题就是风险评估，这也是上市公司实施内部控制工作的切入点和起点。

风险评估是上市公司对筛选出的主要风险组织公司的管理层、各职能部门负责人以及业务骨干进行风险识别、系统分析，确定相应的风险应对策略；也是上市公司实施内部控制工作、构建内部控制体系的关键和基础。这就要求上市公司在进行内部控制的风险评估时，既要识别、分析和关注阻碍实现内部控制目标的风险（纯粹风险），更要善于发现对实现内部控制目标具有促进作用的风险（机会风险），结合公司经营管理状况科学分析风险、制定切合公司经营管理实际的风险应对策略，达到分散、弱化以至化解风险的目标，实现上市公司整体价值的提升。

由于风险的不确定性以及风险评估过程复杂且不易操作，风险评估就成为上市公司内部控制实施成功与否的关键，如何进行风险评估就成为一个难点。本文结合上市公司实施内部控制的实践，对风险评估操作过程中的难点进行探讨，以期对上市公司的风险评估工作提供参考。

二、上市公司内部控制风险评估的操作解析

在实施、建立内部控制体系的工作实践中，上市公司的风险评估应重点围绕公司经营管理的主要环节进行，通常应将销售、采购、生产和财务等经营管理活动的主要环节作为开展风险评估工作的重点和总纲，在重点和总纲的统领下，抓住各个环节的关键控制点，即实施内部控制工作过程中的风险点。尤为重要的是，在初始风险评估时，对风险环节和关键控制点的把握宜粗不宜细。若开始时对风险环节和关键控制点要求的过细、过于完美，风险评估工作可能会陷于繁琐细微的事务性工作而难以进行下去，甚至导致上市公司风险评估工作的整体失败。因此，进行风险评估时，首先需要建立上市公司内部控制风险评估工作的总体框架，确立风险评估工作的整体思路；其次，充实和完善风险评估内容：一方面结合内部控制工作的深入不断补充、丰富，另一方面应随着上市公司业务发展和外部环境的变化定期、持续改进、完善，为实施内部控制、构建内部控制体系工作创造有利的条件。

由于上市公司所处行业不同、发展阶段及经营环境的差异，加之风险不易识别、量化，所以上市公司在进行内部控制风险评估时应特别注意与本公司经营管理活动的有机结合，切忌为了风险评估而进行评估的形式主义。具体进行风险评估时，主要从以下方面来进行：

（一）设定风险评估和风险控制目标的难点

进行风险评估前，上市公司应先设定风险评估和风险控制的目标，这是进行风险评估的必备条件，也是风险评估的标准。只有明确了风险评估和风险控制目标，才能有针对性、有标准的搜集、整理和取舍相关的风险信息和数据，才能对已显现的和潜在的风险进行识别、筛选、整理和归纳。

风险评估和风险控制的目标设定，主要根据证监会的监管要求来进行。依据《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，设定风险评估目标通常从公司经营战略、经营目标、报告目标、资产安全目标和经营合规目标等方面来考虑。首先，经营战略比较宏观，在风险评估中不宜定性操作和定量把握。由于大多数员工只是把经营战略作为公司发展的美好愿景和长远奋斗目标，只有公司的高层管理核心人员对其有比较深入的理解和领悟，因此，上市公司的经营战略在风险评估目标中所占比例通常不能太大。其次，经营目标和报告目标是公司日常经营管理活动的指导，最容易被公司经营管理层和广大员工理解和感知，也比较具体且易于量化和识别，因此，风险评估目标和风险控制目标多从这两方面来考虑和提炼。最后，上市公司只要依法经营，按照规章制度和流程去运作和管理，即可保证经营合规目标和资产安全目标的实现，因而对上市公司风险评估和控制目标的设定，就转化为对公司规章制度和运作流程风险控制目标和风险评估目标的设定，实务中更易把握和操作。

（二）收集风险信息的难点和途径

风险信息收集的主要是与上市公司相关的内外部风险信息。风险信息收集的质量关系到整个风险评估的结果。

从收集影响公司经营外围环境信息的实践来看，上市公司通常对这方面的信息比较困惑：一方面是公司经营外部环境信息的涵盖范围比较广，不易确定应由哪些部门牵头组织和具体实施，并且各部门在收集信息过程中很难把握相关信息对公司经营管理有无影响及影响大小，结果导致收集信息时无所适从，最终难以确定应该收集哪些信息。另一方面，由于日常经营活动多限于具体的事务性工作，上市公司很难准确把握和获得与经营管理活动相匹配的外部环境信息。在收集风险信息时，上市公司应注重外部经营环境与实际经营管理工作的结合、与内部控制关键点和风险点的结合，并在这些交集中寻找切入点和信息点。

上市公司收集影响经营的内部环境信息时，应主要考虑经营战略、经营目标、报告目标、资产安全目标和经营合规目标，并结合各部门的工作职责、制度和工作流程、业务流程，立足于日常的经营管理工作，考虑可能影响经营管理目标实现的内部信息和条件，来收集相关的内部风险信息。

（三）识别经营风险

风险识别是风险评估的重要环节，识别风险更多的是凭借识别者的判断能力、经验积累和识别方法。风险识别是把收集到的风险信息通过对公司高层管理人员、中层管理骨干和基层业务骨干的问卷调查、测试、访谈等方式，经过比较、归类、提炼、组合等方法，并充分考虑国家各部委对内部控制风险评估的具体要求来进行的。风险有多种表现形式，经营风险是风险识别的重点，主要包括核心风险、业务风险和工作风险。

核心风险的识别，主要应从公司的经营目标出发，围绕战略核心，从公司整体及其职能部门层面、经营管理现状层面等方面进行综合考虑，主要通过对公司高层管理人员的问卷调查、访谈等方式，整理出公司的核心风险，这是上市公司高层管理者最关注的风险。

业务风险的识别，主要应从销售、采购、生产、财务等主要业务环节的风险入手，通过对制度、流程的穿行测试及中层管理骨干和基层业务骨干的问卷调查、测试，识别出最主要的业务风险环节和关键控制点，然后再通过穿行测试来检验主要风险环节和关键控制点的收集和查找是否全面，并对测试过程中发现疏漏的风险点和控制点予以补充和完善。

工作风险的识别，主要是通过适用性测试来进行，在适用性测试过程中，识别出主要的风险环节和关键控制点，并予以补充和完善。

从上市公司识别经营风险的实践来看，主板上市公司至少应梳理出100种以上的风险，才可能比较全面的涵盖上市公司面临的风险。

（四）进行风险评估

风险评估是对上市公司经营管理活动中可能存在的各种风险进行分析和估量，其结果关系到风险应对策略的制定。由于风险的错综复杂，要比较客观和全面地反映和衡量上市公司的整体风险，需将各种风险评估方法综合使用。

具体来讲，风险评估主要通过多次循环问卷调查的形式开展，并且应经过至少两轮多次的循环验证，同时要求时间间隔在两周以上，最终使管理层对风险的认知和理解逐步趋于一致。在风险评估过程中，上市公司应根据自身的经营特点，考虑公司所处的发展阶段，采用定性与定量相结合的方法构建其风险评估体系。

1.确定风险评估的范围及参与主体

由于风险存在于上市公司经营管理活动的各个环节，因而，上市公司风险评估应涵盖其主要的生产经营管理活动，各主要职能部门和业务部门就成为参与主体，上市公司高层管理人员、职能部门负责人、主要业务部门负责人和业务骨干人员是主要参与者。

2.确定风险评估的评分标准

风险评估的评分标准是风险评估过程中定性与定量方法衔接的纽带和桥梁，也是风险评估的难点和重点。实务中，风险评估指标体系应结合上市公司的实际情况来设定。具体来讲，主要应结合公司的发展阶段、业务特点、风险发生频率及对公司经营管理活动的影响程度等来确定。

通常，把风险发生的可能性和影响程度划分为5个等级。表1和表2分别从定性、定量两方面描述了风险发生的可能性及影响程度，并把风险的定性标准定量化，从而实现了定性标准与定量标准的衔接和转换。从表中可以看出，风险的影响程度随着风险发生概率的逐级加大也越来越严重。

3.调查问卷的设计

问卷调查是比较常用和有效的风险评估方法之一。科学、合理的问卷设计关系到风险评估的准确度，调查问卷设计一般从风险发生的可能性和风险影响程度两个维度去考虑和设计，一般需要设计200―500个风险事项，力求全面客观地反映上市公司当前面临的主要风险。

4.问卷调查数据的整理

问卷调查结束后，需要对问卷调查的结果进行分类、汇总及处理。理论上，风险评估至少应进行两次问卷调查，要求参与问卷调查的人员基本不变，并且两次问卷调查的时间间隔至少在两周以上，然后再测算两次问卷调查统计结果的离散度。若离散度较低（通常以标准差小于1来认定），则取两次调查问卷的平均值作为问卷调查结果；若离散度较高（通常以标准差大于等于1来认定）时，则公司管理层应组织参与风险评估的人员进行探讨、沟通与交流，努力使大家对风险的认识趋于一致，然后再进行第三次问卷调查，并将这次问卷调查结果作为最终问卷调查结果。

需要注意的是，实务中，在统计问卷时，需将调查问卷分成高层领导、中层干部和基层骨干三个小组，分别进行统计汇总取各组的平均值。对于公司战略层面等较为宏观的风险，运用三组平均值时适当加大高层领导小组数据的权重；对于管理职能类、重要业务类风险，运用三组平均值时适当加大中层干部小组数据的权重；对于具体业务、操作类风险，运用三组平均值时适当加大基层骨干小组数据的权重。权重的调整幅度需要通过开会沟通、讨论，由参与风险评估的主要人员共同做出决定。

5.绘制风险地图

为了比较直观地反映风险分类，根据数据统计汇总调整结果，从风险发生的可能性及影响程度两个维度绘制风险地图，如图1所示。处于黑色区域的为重大风险，处在白色区域的为重要风险，处在灰色区域的为一般风险。通过图1，可以直观地识别出重大风险、重要风险和一般风险。需要注意的是，风险的认定就高不就低，即处在重大风险和重要风险临界点上的风险，划为重大风险，处在重要风险和一般风险临界点上的风险，划为重要风险，充分体现风险评估中风险就高不就低的原则和理念。

风险往往是相互交织、相互转化的，上市公司不但要进行风险评估，还需要进行风险管理。通常，对重大风险应予以高度关注，还应制定出重大风险预案，确保风险被有效管理，当重大风险发生时，立即启动预案，应对风险，降低损失。对重要风险要加强监控，防止其进一步发展为重大风险。对一般风险要予以适度关注。

经营管理风险及对策范文第3篇

关键词：风险管理 内部控制 措施

内部控制作为企业经营管理工作的重要内容，主要是企业为了确保资产安全以及财务会计信息真实准确，并保证企业的经营管理理念得到执行，最终确保自身战略发展规划得以实现，而制定的一系列的自我调整以及自我约束评价的管理制度与措施。风险管理则是企业为了及时的识别、分析并处理企业经营发展过程中可能出现的一系列风险，而制定的相应的管理政策以及管理程序。内部控制与风险管理之间是相辅相成的，没有内部控制管理体系作为基础，风险控制管理活动就无法正常的开展。没有风险管理，企业的内部控制也是没有实效的。因此，这就要求企业在经营管理中必须充分认识到内部控制与风险管理的意义，并建立以风险为导向的企业内部控制体系，强化对于企业的风险防范以及控制管理能力，提高企业经营管理水平，实现企业的战略经营发展目标。

一、企业风险管理与内部控制的关系分析

1.内部控制管理是企业风险管理工作的重要基础。内部控制管理工作主要是企业为了实现自身管理目标，确保财务会计报表的真实可靠所制定的管理措施，通过内部控制管理可以确保企业经营管理活动的合规化。因此开展风险管理，提高企业风险意识，也必须从内部控制做起。此外，实现合规经营以及效益经营也是风险管理最基本的要求。

2.风险控制管理与内部控制管理具有共同的基本要素。内部控制与风险控制管理在内部控制环境、风险评估、内部控制活动、内部财务会计信息沟通等要素上是具有共性的。按照风险控制与内部控制组织的框架来看，全面风险管理也基本涵盖了企业的内部控制，而且内控制度制定的主要依据就是风险管理，同时内控也是实现风险防范控制的重要手段。

二、基于风险导向的企业内部控制管理措施

1.优化企业的内部控制环境。对企业的内部环境进行优化是开展内部控制工作的基础，因此企业应当建立良好的内部控制工作环境。首先，企业应该根据企业自身情况优化治理结构，按照国家相关法律以及政策规定建立完善的企业治理结构，并充分明确不同职能部门在企业经营管理决策、执行以及监督管理方面的职能权限。其次，应当结合自己经营业务特点以及内部控制管理工作的基本要求，成立专门的内部控制管理机构，并明确内部控制管理机构的主要岗位设置以及职责权限，将管理权力以及管理责任落实到内部控制管理岗位上。第三，企业应当成立专门的内部审计机构，利用内部审计机构对内部控制管理工作进行监督检查，及时发现并处理内部控制缺陷。除此之外，企业还应当分别在人力资源管理政策、员工能力素质培养以及企业文化分为塑造等方面制定相应的措施，通过营造良好的内部控制环境，为内部控制管理工作开展提供良好的基础。

2.进一步完善企业的风险评估机制。以风险为导向的内部控制管理体系的建设，必须将风险作为内部控制管理的核心理念，而风险管理的重点便是对企业的风险进行评估。动态的风险跟踪评估也是内控管理体系中风险目标设定、风险识别以及风险防防范工作的基础。对于企业的风险评估，应当采取定性以及定量分析的方法，按照企业经营管理阶段可能发生的风险以及风险的影响程度，对存在的风险因素进行细致的分析排序，明确需要重点以及优先控制的风险。在完成风险评估分析工作之后，企业应当根据风险评估分析的结果，综合考量企业对于风险的承受能力，对风险以及收益进行权衡，制定相应的风险应对策略。

3.明确基于风险导向型的企业内部控制管理体系的设置原则。首先内部控制管理体系应该遵循全面风险管理的原则，将企业内部风险控制管理的目标以及风险控制基本要求贯彻落实到内部控制的组织结构设置、内控业务开展以及具体实施操作环节，在内部控制工作中实现风险的全面以及全方位的控制管理。其次，基于风险导向的企业内部控制管理应该遵循独立性的原则，实现内部控制体系中的风险管理部门、内部监督部门以及经营管理业务部门之间的独立性，内部控制管理机构应该直接向企业的高层管理部门直接负责，确保内部控制管理工作的权威性。此外，基于风险导向的企业内部控制管理应该遵循效率以及协调的原则，既要确保各个部门之间明确的权责划分，同时有需要确保部门之间横向信息沟通渠道的畅通，确保整个内控管理体系的顺利运转。

4.强化对于内部控制管理工作的跟踪检查。为了确保企业内部控制制度以及风险管理措施能够得到有效的贯彻实施，必须针对以全面风险管理作为主要目标的内部控制体系的跟踪检查，通过跟踪检查及时的分析评价内部控制管理中存在的缺陷。监察审计部门应当主导负责开展内部控制工作的日常监督以及专项监督工作，并将内部控制工作的运行情况进行总结分析，形成评价报告，上报内部控制管理主管部门。企业的高层管理部门则应该及时根据报告中所提出的问题形成解决意见，并及时的付诸实施，以提高内部控制运行效率以及风险控制管理的实际效果。

三、结语

当前企业经营发展所面临的市场竞争形势日益激烈，提高企业在复杂市场环境形势下的生存能力，必须完善内部控制以及风险管理，通过建立以风险管理作为导向的内部控制体系，并在管理制度制定、工作开展方式以及执行效果评估等几方面细化管理，来提高企业的经营管理水平，为企业的长远健康发展做好铺垫。

参考文献：

[1]许亚湖.基于风险管理的企业成本管理创新研究[J].中南财经政法大学学报. 2010（06）.

经营管理风险及对策范文第4篇

[关键词]供电企业；依法治企；重要性；对策

前言

随着社会的发展进步，市场经济不断地发展、完善以及电力企业制度变革逐步加深的背景之下，县级供电公司作为国网电网中基层“窗口”，直接面对政府、客户、供应商等各类主体，工作具有复杂性和广泛性。随着人们法律知识和维权意识的不断提升，近年来县级供电企业发生人身触电、电费回收、劳动用工等纠纷案件较多。供电企业深入开展普法工作，其目标就是依法治企，对供电企业实施全面的法律风险管理。

1.供电企业中依法治企的内涵及重点领域

1.1供电企业依法治企是指依照我国法律法规来引导、规范企业的经营管理活动，法律法规是依法治企的一个极为重要的依据

依法治企着重强调加强企业法制建设，实现企业的法制化经营管理。依法治企的主要内容涉及企业的生产安全、质量安全、合法经营、依法决策以及企业员工管理等各个方面，不同的经营管理区域可能会有不同的具体内容。简而言之，依法治企也就是依法经营和依法发展的基础上，进行全面的法律风险管理。

1.2供电企业依法治企的重点领域

企业法律风险是指由于企业外部法律环境发生化，或由于包括企业自身在内的法律主体未按照法律规定或合同约定有效行使权力、履行义务，而对企业造成负面法律后果的可能性。企业法律风险是最高级别的风险，往往有较明显的外部表现：安全生产与安全营销风险是基础风险，廉政风险主要体现在权力制衡和约束机制方面，这两者大部分表现为内部风险，但在一定条件和可能产生重大负面后果的情况下，两者就会转化为企业法律风险。因此，依法治企的核心应是实施全面法律风险防范管理。

1.3供电企业实施全面法律风险管理

法律风险和危机管理是决定企业生死存亡的关键因素之一。当前企业已经进入法律风险和危机管理时代。供电企业实施全面法律风险防范，涉及日常决策、安全生产、市场营销、企业管理与综合保障等全方位全过程，必须以建立健全企业法律风险防范机制为核心，在建立适用于供电企业的法律风险防范模型的基础上，进一步明确不同层次、不同业务范围内各种法律风险节点，并有针对性地制定相应的防范措施。

2.依法治企在供电公司中的重要性

2.1市场变化需要供电企业实行依法治企

随着经济发展、社会进步、法制完善，法律在规范和约束企业各种行为中更加明显，成为企业发展的必然要求。供电企业在市场经济环境中面临各种风险越来越多，要有效地规避自身的不合理行为，在法律规定的范围内开展经营活动。只有不断完善法制建设的企业才能够在市场中做大做强，进而形成一定的规模，实现规模化效益，获取利润。企业只有维护好自身在广阔的市场中的形象，才能实现其发展目标。

2.2推动供电企业和谐稳定发展需要依法治企

依法治企在供电企业的发展中非常重要，主要是表现在两方面：一，企业职工的合法权益需要必须是实行依法治企，对员工利益的保障就是对供电企业发展的维护，是企业长远发展、和谐稳定发展的前提；二，在企业的发展过程中，能够有效的保证企业生产过程中的合法性，就能够很好的保证企业的领导、员工各个阶层按照规章制度依法办事，这样企业在生产上才能不断的完善提高，这样社会对于企业的认可度也将不断的提升，因此在企业的发展中，企业能够依法管理就能够实现和谐稳定的发展目标。

2.3依法治企能够维护供电企业权益

依法治企在一定的程度上是为了改进企业现行管理制度，同时也具有维护企业合法权益的作用。每一个法律文件都需要企业对自身的要求不断加强。。比如：企业在发展的过程中，如果在劳动合同的管理方面出现了问题，就会对企业的发展带来不利的影响。在不断完善的法律环境中，企业按照法律的规定开展各项活动，在某种程度上也维护了自身权益。同时，企业进行内部管理的目的主要是为了保证外部经营活动的有序开展，进而获得最大经济效益，这就需要企业从法律层面严格要求自己，然后才能顺利开展外部经营活动。在企业发展的过程中，只有切实提高企业依法管理的水平，才能确保企业的合法权益得到正常维护。

3。县级供电企业在日常经营中防范法律风险的主要对策

3.1在供电企业的日常经营活动中保持法律风险防范警觉性

县级供电企业在电力生产安全、经营管理、优质服务等工作纳入法制轨道：要深入开展全员法律宣传教育和培训，使全体员工形成依法取得权利、行使权利和保护权利的思维方式，逐步养成按章操作的习惯，在工作中不断充实相关法律知识，时刻保持防范法律风险警觉性，充分发挥员工在风险控制节点的作用，从而构建稳固的法律风险防范根基。

3.2增强法律风险防范预控力

定期组织相关部门依据相关法律法规调整变化，结合电力经营中的问题、服务投诉、法律纠纷等，争取及早发现、早识别、早确定法律风险点或者风险源：定期本单位的法律风险防范重点：结合实际，对供电和购售电管理、内部财务管理、电费管理、劳动人事管理以及影响企业内部稳定的法律风险进行分析和评估排序，确定法律风险防范的重点：适时运用法律风险管理预案处理不同类型的法律风险；县级购电企业分析研究企业法律风险预防控制要点，及时对法律风险防范机制进行分析和评估，建立法律风险预防的常态机制并不断完善和改进：最后，要强化同保险公司的合作，将法律风险降低、转移。

3.3建立与完善企业内部控制机制

首先是建立健全的重大决策机制，完善并严格执行“三重一大”集体决策制度和基层单位重大决策汇报备案制度，建立对基层单位重大决策记录、重要会议记录监督检查制度，建立重大经营决策法律审核制度，将依法经营和廉政建设情况纳入领导班子业绩考核，促进领导干部依法决策、科学决策、民主决策；其次是完善基层单位的规章制度体系。对经营管理领域的规章制度进行检查梳理，结合国家法律法规的修订和活动中排查出的违规问题，及时对制度进行立、改、废，增强制度的科学性、实用性和时效性。发挥多部门监督作用，要形成人员、部门、制度三落实的合同管理格局，认真把好合同签订关，特别要强化购电售电、并网调度、物资采购、投资合资、股权转让、建设施工、担保、租赁等合同方面的管理，努力S护企业合法利益；最后，建立和完善法律顾问制度，目前县级供电企业法律人才非常稀缺，解决的办法主要有：招聘法律专业毕业生和有经验的专业人员：企业培养法律人才：聘请社会律师担任企业法律顾问。企业法律顾问要深度参与企业经营管理，全方位提供高效的法律服务。

3.4针对供电企业内部的违规违章行为制定严格的制度

（1）排查整治违规经营行为。针对供电企业在经营管理、营销服务、队伍建设等仍可能存在的“违章”行为和薄弱环节，发挥内控机制的作用，防范经营管理方面的违章行为

（2）做好工程项目专项治理。落实中央《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》，认真查找项目决策、工程招投标、物资采购、资金拨付和使用、施工监理、工程质量、工程建设实施等重点部位和关键环节存在的突出问题：开展针对新农村电气化建设、小型基建、技术改造、营销集抄、信息化等专业领域的违章违规专项治理工作，防范项目管理中的法律风险。

（3）规范多经管理。规范主业与多经关联交易行为，严格多经企业资产、业务和人员变动程序，稳妥推进主业多经分开，做到资产、人事、管理分开，确保安全生产，确保队伍稳定，确保经营秩序井然，确保依法合规操作，确保国有资产不流失。

经营管理风险及对策范文第5篇

[关键词]新医改；医院；内控制度；经营管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.114

伴随我国新医改政策的颁布实行，对医院管理制度提出了进一步严苛的要求，许多医疗单位受内部控制制度不全影响，使得国家财产遭受巨大的损失。为了强化医院经营管理，获取良好的经济效益、社会效益，务必对医院内部控制制度予以优化。[1]对优化医院内控制度、强化医院经营管理展开研究有着十分重要的现实意义。

1 新医改后医院面临的挑战与机遇

1.1 新医改后医院面临的挑战

新医改背景下，公立医院被提出了强化改革试点，积极构建公立医院改革基本路子的要求。公立医院改革试点城市、省级试点城市进一步强化全面改革，积极应对政事分开、医药分开等重难点问题的处理。[2]该种机制的构建，要求每一试点有序地配合，是一项复杂的系统工程。逐步构建科学规范的医院管理体系，形成完善的医院法人治理框架，构筑起与时俱进的医院管理机制。然而，医院管理人员通常为长期从事临床工作的医务人员，如何使这些医务人员有序向高级管理人员转型，自医院实情出发，借助临床经验、现代医院管理经验，有效改善医院经营管理质量、效率，是一个亟待解决的问题。

1.2 新医改后医院面临的机遇

新医改背景下，公立医院源自于政府的支持力度逐步提升，如此便形成了公立医院内有不断的资金流入，如何对这些资金展开有效利用，不仅是医院面临的机遇，也是医院需要予以足够重视的问题。新医改倡导医院创办多元化，在市场经济逐步深化背景下，营造良好就医环境，保证医疗市场竞争的有序进行，医院在此种情形下，怎么去引入民间资本、建立鲜明特色的医院品牌，为医院朝特色道路方向发展创造了良好的契机。[3]新医改要求对公立医院与基层医疗结构的分工协作机制进行全面深化，显然为基层医疗机构带来了良好的机遇，积极促进基层就医环境优化、基层医疗机构就医质量改善，如何把握好这一机遇开展好基层医疗机构改革工作是一个值得关注的问题。

2 优化医院内控制度与强化医院经营管理

医院是一个参与医疗市场运作的经济实体，过去内部牵制、相互制约的发展模式已然无法满足医院经验管理要求，优化医院内部控制制度，强化医院经营管理，是现阶段亟待研究的重要课题。整个医疗行业在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，运用先进的科学技术不断优化医院经营管理。如何进一步促进医院经营管理的有序健康开展可以从以下相关对策着手。

2.1 改善医院内部控制环境

（1）构筑完善的治理结构。公立医院法人治理结构，对所有者、经营者及利益相关者权责予以充分明确，以构筑起医院的内部有效牵制体系。对医院所处市场环境予以充分明确，包括医疗服务市场、资本市场以及劳动力市场等，以构筑起相关利益者的外部有效制衡体系。构筑完善的决策问责机制，对集体决策全面环节的责任予以系统划分，使责任落实到实处，有效确保权责、利益的相对性与一致性[4]。

（2）科学管理人力资源。开展透明公开的专业人才选拔，提倡岗位公平竞争，选聘优秀人才。建立起一套多元系统的考试制度，拓宽选拔渠道，构筑人才梯队选拔机制，对既懂医术又懂管理的综合性人才委以重任。此外，还应当为高素质人才营造提升的空间，强化培训、锻炼，提拔骨干人才进入科室领导岗位，调动起骨干人才的工作主观能动性，为医院长远发展奠定良好基础。

2.2 建立风险防范体系

（1）确立风险管理目标。医院经营管理既面临着外部风险，也面临着内部风险。其中，外部风险以政策风险、社会风险及市场风险为主；内部风险以医疗风险、管理风险及财务风险为主。这些风险与医院日常经营管理息息相关，医院是关乎民生的特殊行业，应当提升对社会效益重要性的认识，切实履行扶持弱势群体、应对突发事件的重要职责。医疗行业有别于其他行业领域，就其行业的高风险性出发，务必要强化风险防范意识，确立风险管理目标，对影响目标的风险因素予以有效识别。

（2）构建风险防范机制。对医院经营管理的内外部环境予以充分了解，很好地对医院潜在的一系列风险进行有效识别，引入先进风险识别技术强化事前审计，构建风险防范机制，防止风险引发开展事后补救导致不可估量的损失。[5]

2.3 完善内部信息沟通机制

（1）强化内部信息沟通。医院应当构建完善的内部信息沟通机制，借助发达的信息系统达成每一部门相互信息的实时动态共享。有序的内部信息沟通促进各个部门、人员开展交流，促进医院上级与下级相互开展互动。

系统有效的信息沟通，还有助于医院审计部门迅速察觉经营管理中存在的不足，第一时间采取应对措施避免产生重大损失。

（2）健全信息披露机制。医院应当健全信息披露机制与群众信息反馈机制，充分保证医院信息的透明公开，缩减信息不统一所引发医院与群众相互间的冲突、矛盾。就医疗结构与群众期许结构相互存在的偏差，医院应当经由对原因的分析来探索处理策略，经由逐步改善医疗水平、服务来降低这一偏差。

2.4 构建医院内部控制监督体系

（1）提升医院内部审计重要性认识。为了确保医院内部审计部门有效发挥内部监督作用，就应当提升内部审计重要性认识，委任专职人员对内部监督工作进行负责，要选用高素质、经验丰富的人员胜任内部审计岗位。[6]同时，医院应当结合实情制定健全的内部审计人员管理办法、激励机制，有效激发审计人员工作主观能动性。

（2）确保医院内部审计部门的独立性。务必要确保医院内部审计部门的独立性，审计部门应直接隶属医院管理委员会，确保审计部门不受管理层的牵制，有着高于其他内部执行部门的地位，有效确保审计部门的独立性、权威性。唯有如此方可确保审计全方位、系统地开展内部监督工作，对医院内部控制实行情况进行真切呈现，充分凸显医院全面管理机制运行的有效性。

3 结 论

总而言之，优化医院内控制度、强化医院经营管理是一项十分复杂的系统工程，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，全面分析新医改后医院面临的挑战与机遇，“改善医院内部控制环境”“建立风险防范体系”“完善内部信息沟通机制”“构建医院内部控制监督体系”等，积极促进医院经营管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]陈川.新医改形势下医院内部控制制度的建设与完善措施分析[J].时代金融，2012（12X）：71-72.

[2]王永德，张李.公立医院基于新医改下内部控制存在的问题及对策探讨[J].经济研究导刊，2015（8）：208-210.

[3]黄玉学，万英.新医改环境下医院强化内部控制的策略研究[J].管理观察，2012（15）：214-215.

[4]张白香.新医改形势下加强医院内部控制管理的探索与思考[J].江苏卫生事业管理，2015（2）：16-17.