开发式商业模式

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开发式商业模式范文第1篇

关键词：网络消费时代 商业地产 第五代商业模式

引言

随着互联网的迅猛发展，利用网络进行交易的新型商务模式—电子商务经济，伴随经济模式转型，正从边缘化、小数量的商业销售模式，演变成为一股中国重要的力量。据中国电子商务研究中心数据显示，2012年，全国网购市场销售额预测为接近10000亿元，社会消费品零售总额预计提升到18万个亿，网购占比或突破5%。至此，网络购物成为了一个时代消费方式的代名词。

而电子商务的兴盛，也逐步蚕食着传统商业市场；其表现之一就是实体书店逐步消失，但电子商务并不能完全取代实体店，根本原因是人作为社会一员“面对面”服务交流和“看得见、摸得着、试着看”的体验需求。那么在网络商务时代，作为商业经营载体的商业地产该如何转型、升级从而找到自己的生存之地和发展空间呢？本文从当代外出的消费特征，浅析在现代消费需求的驱使下，商业开发模式的转型升级。

第五代商业模式在我国的凸现

（一）网络消费时代的消费特征的转变：单一的购物消费休闲娱乐消费

在互联网时代，人们外出消费的起源多源于生活态度的转变；慢慢的，闲暇时间的消费活动，变成了现代的都市生活中最重要的消费内容。 最明显的例如，原来“在家做饭”的频率慢慢已经降低，而各种外出就餐的概率在逐步增加。所指的“逛逛街”也不仅是单纯的以外出购物为目标的行动，其也变为休闲、放松、社交等等的一种生活方式，例如电影院、艺术剧场等等休闲娱乐空间在商业区中的兴起。

很多年前，传统封闭式购物中心就已成熟，如今，以王府井、西单为代表的百货大楼模式已经不能满足现代人们的多样与个性的精神消费需求；当传统的百货业趋向于没落，大型Shopping Mall正迅速崛起，“主题式”商业也越来越被关注。商业的主题按照项目本身的条件选择，正确的主题商业不但能吸引较多的客流量，并且在招商环节时，也能大量吸引相应的商家进入。

而现在，Shopping Mall的模式已经趋向饱和；在Mall中，虽然注重各种休闲业态的建设，但其还是处于一个密闭的空间中；都市消费人群更加渴望的是开放或半开放的、自然的闲适购物环境。据北京有关调查显示，中高消费阶层更倾向于选择蓝色港湾、后海等具有景观环境休闲功能的商业空间场所—居民的消费特征正在从单一的购物消费向主题型的休闲娱乐消费转变。随着这一转变的逐渐深化，商业区的形态也正在发生变化。

（二）第五代商业模式在中国的凸现

第五代商业模式定义。第五代商业模式，是建立在第四代城市生活休闲中心模式基础上的一种集消费、休闲、文化、运营、体验、服务、参与、共赢功能为一体的情景式休闲体验中心。其中运营、服务、参与、共赢成了经营者的核心；消费、体验、休闲、文化成了顾客的核心；理念上强调顾客在休闲体验中消费。

体验式购物中心既是购物中心，也是休闲中心，同时还是社交中心。而当大众消费能力发展到一定阶段后，个性化的消费需求更加凸显，人们渐渐渴望购物的内容、消费的方式等等与别人有所不同，品牌、独特的设计、限量版等蓝海商品需求也逐渐凸现。所以说，第五代商业是对需求专业化的整合，必然带来主题性的商业形态。

商业模式的发展演变，如表1所示。

网络消费时代商业地产开发模式的对策

（一）网络消费时代商业功能的变化：纯购买性商业体验性商业

网络消费时代的商业功能定位：体验、展示、互动。在网络消费的时代背景下，实体商业在未来将更多承担的是展示、体验、互动的功能。在这一点上，苹果的专卖、宜家的商场，算是大众最熟悉不过的了，而对于其他的购买型商品实体店铺，也在朝着这一趋势慢慢转型。所以说，在新商业项目中要更多的融入体验性、参与性的元素，通过一些科技型、趣味性、参与性强的主题展示或活动，形成项目特色，吸引更广的客群—即通过情景化、主题化、科技化等手段做足体验、展示、互动之道。

案例借鉴：朝阳公园的索尼探梦—科技体验化。朝阳公园的索尼探梦馆是以“光”与“声音”为主题的体验式娱乐馆，馆内不仅有应用了索尼在数码、IT、音视频等领域的顶尖技术的众多展品，还有着丰富多彩的各种现场活动。其独具特色的科技体验受到了社会公众的一致好评。

（二）网络时代商业地产的业态变化趋势：零售∶餐饮∶娱乐=4：3：3

第五代商业地产业态的发展选择。现代的都市生活中最重要的消费内容是闲暇时间的消费活动，“商业中心”不仅是单纯的以外出购物为目标的行动，也是休闲、放松、社交等等消费的目的地。所以，在开发第五代商业地产时，其业种空间应基于第四代商业业种的丰富业态和尽量避免网络购买型商品的成熟业种。文章根据表2的分析得出第五代商业地产的业种空间：日用百货（超市模式建设）、健康产品、高端品牌服装（奢侈品）、教育类培训机构、科技体验馆、餐饮类（酒吧、茶馆、美食街等）、娱乐休闲类（瑜伽馆、健身房、儿童体验馆、海洋馆、亲子乐园等，电影城，探险乐园）等。

第四-五代商业地产的业态比例。从表3国际国内成功的商业中心的商业结构和业态分布来看，业态比例大致为：零售∶休闲娱乐∶餐饮=5：3：2。面对新的开发，考虑到电子商务对实体商业的冲击主要是零售业态，零售业态比例可适当降低，休闲、餐饮类等服务业态适当提高，笔者初步建议业态分布比例为零售∶餐饮∶娱乐=4：3：3。

（三）网路消费时代商业空间的变化：室内、封闭 室外、开放

现代消费行为与社会交往、休闲和娱乐活动密不可分，商业空间不仅是购物场所，也是社会活动集中发生的场所。商业地产的社会化公共开放空间用于专门满足购物者的休息、娱乐、开展促销活动或其他社会活动。

以笔者参与新改造的东营中心城区商业中心区（“东营中央商谷”）为例，其顺应了商业建筑公共空间开放化、室外化的趋势，以“谷”为总体形象定位，用绿色平台场所、水通廊空间、下沉的公园广场、起伏的现代商业建筑，营造富有山水谷地的生态特征的购物公园。这些公共空间不仅组织着商业行为，更是商业休闲环境的精华部分，同时也起到改善城市中心区休闲生活环境的作用。

（四）网络消费时代商业环境的变化：单调生硬情景化、主题化

透过优美的购物环境，消费者能产生愉快的心理体验，并刺激消费欲望的持续增长。而日益更新的消费文化、经营理念、设计风格等方面的变化又将推动商业环境的更新发展。网络消费时代的商业空间，更加的人性化、情景化、主题化。

商业空间的情景化体验。情景体验是将商业空间环境塑造成某种特别的场景—通常是具有与审美有关的情感意义的场景，鼓励消费者在感官体验的基础上，享受眼前的即时感受从而获得消费者心理上的认同，产生情感上的渴望最终改变消费行为。这也正是商业空间环境体验功能的意义所在。

案例借鉴：北京朝阳公园，蓝色港湾—情景化。蓝色港湾是我国首家Lifestyle Shopping Park。在蓝色港湾蓝天白云代替了天花板；自然清风代替了空调管道新风；原汁原味的欧式建筑；宽窄适宜的街道，再没有人潮拥挤的逼迫感；为消费者创造出一个舒适迷人、富有亲和力的开放式购物环境，让消费者仿佛在数分钟内从拥挤的北京来到了浪漫典雅的欧洲。

商业空间的主题化体验。从体验式营销模式来说，体验需先设定一个“主题”。主题式体验型商业空间是以设定主题为核心，结合各类商业的业态特色和多种空间处理手法，重在设计商业空间的“性格”，把其打造为“有故事”的主题空间，以吸引人群体验、诱导消费，它是商业体验空间的重要类型。

案例借鉴：内华达州-拉斯维加斯市的沙漠通道—主题化。内华达州-拉斯维加斯市的沙漠通道，是典型的体验式娱乐主题导向购物中心。沙漠通道主要的吸引物是其建筑物（主力店），辅之以类似主题的现场娱乐活动和特效表演。非凡兴旺至今，世界各国前还是继续前往体验购物的人们源源不断，而且效益极佳。

（五）网路消费时代商业经营模式的变化：传统商铺专业连锁店、授权店

随着商业地产的“进化”，传统商铺的经营模式越来越不能满足市场的需求（如购买型商品已从百货向特许、专业经营的主力店转变，其空间载体也应满足其功能内容的需求），专业连锁店和授权店的建设持续升温。从消费者的角度来说，对购物环境、品牌、个性化需求的升级，导致了品牌专卖店的出现，打破了曾经传统商铺独占天下的局面。从零售商的角度来说，当品牌步入成熟期，必然开始注重对自身形象的塑造和营销，就要打造独立的店铺。

网络消费时代，专业连锁店已经成为了商业地产的主力业态的新势力。由于很多商业地产在招商和管理遇到不少挑战。此种业态本身具有一定的目的性，对相对位置要求不高， 能够“吞噬”难出租面积，本身也分担一部分内部管理，为经营经验不足的业主提供方便，减少管理成本。

一个成功的商业开发，一定是符合消费人群的需求与口味的项目，从而让消费者产生兴趣而具有独特的吸引力；在“网络消费时代”，越来越多的人们不会为单纯购买 “已经看好的商品”而“去逛街”，人们只会为社交、娱乐、休闲、体验试的购物等网络无法完成的事物走出家门。在此同时，商业地产的开发，必须重视并顺应其最重要的一个消费特征—城市闲暇时光的消费的需求，将这一特征落实到商业地产的开发模式研究和具体的空间载体设计中，积极引导消费者走出家门，到我们塑造的轻松的、休闲化的、商业氛围场所中去体验生活、享受生活。

参考文献：

1.杨魁.消费文化—从现代到后现代.中国社会科学出版社，2003

开发式商业模式范文第2篇

【关键词】老龄化社会；养老房产；商业养老地产开发模式

相关数据显示，到2050年，我国老年人口总量将超过4亿。且80岁及以上的人口占老年人总人口的比重将达到25%-30%之间。庞大的养老市场，成为吸引养老运营机构加入的重要原因。作为民生热点，养老产业成为国家“十二五”重点发展扶植的产业。8月16日，国务院总理在国务院常务会议上也再提养老产业，会议上提出到2020年，全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的覆盖城乡的多样化养老服务体系。据了解，目前全国有80家地产商进入养老地产领域，公开信息披露的养老地产项目达百余个。

老龄人口的快速增长与养老服务设施发展缓慢的矛盾，困扰着未富先老的中国。目前，中国养老市场现状可用8个字概况，“未老先衰，未富先老”。即老人的财富积累总体平均水平较低，且多数老人存在健康问题。“未老先衰”则意味着老年人存在对自身健康的维持、康复和治疗的刚性需求，这就表示养老房产需要提供相关医疗服务；而“未富先老”就意味着老年人的支付力有限，是一种理性消费和精打细算的方式，据中国老龄科学研究中心调查显示，我国城市42.8%的老年人拥有储蓄存款，预计到2030年，老年人的退休金总额将超7万亿元。

一、商业养老房产发展的现状

老龄化人口的快速增长为养老产业带来较快发展机遇，中国养老地产产业也在近年蓄势待发，无奈却一直“雷声大雨点小”。中国进入老龄化社会，未来需要针对老人改变的住宅设计就有8000万套，而老人院的床位数也预计需求4000万个，中国养老产业市场前景广阔，开始吸引地产商、专业养老机构等各路资本驻足关注。据统计，探索5年间，至今全国已有80多家房地产相关企业试点养老地产，但实际开发效果并不如预期理想。这是为什么？是模式问题还是开发商认为市场没有成熟？目前国内养老地产的商业开发模式仍处于探索阶段。

1、大型房企养老地产的开发定位不清，没有固定可持续发展经营模式和盈利模式。从大型房企养老地产的开发定位来看，主要是针对年龄在70岁以下的低龄健康老年人。主要开发模式还是以旅游地产为主，结合当地的特色旅游资源，满足健康老年人候鸟式度假与养生养老的需求，真正能提供养老多元化服务的极少。目前国内的养老地产是一个“模糊而想当然的市场”，面临营销、盈利以及长期持续发展的困扰。国内养老地产大多还停留在概念阶段，主要是打着养老地产的旗号，继续发展地产的产业。养老产业存在“山寨化”现象，很多项目只是打着“养老”的幌子，实际上还是在卖房子。目前国内养老地产没有固定的盈利模式，都只是通过一次性卖房来获得现金流。但养老地产实质上还涉及到更多的内容，如老年护理、服务、医疗，这些才是养老地产的核心。但目前这些方面的法规还不完善。

2、政府与房企职责不清，易滋生腐败。养老地产在过去5年内都停留在开发商从政府拿地的概念，因为打了养老地产的名目，拿地可以不走公开的“招拍挂”，变成了一种商业和政府的合谋，甚至是负地价拿地，因此养老地产甚至就有了类似腐败温床的意味。这是由于中国独特的房地产模式，因为土地的问题说不清楚，商业用地用于养老地产该怎么弄，政府也没有说清楚。从养老过渡到养生，一旦变成养生就成了“会所”的概念，中国的地产还是集中在商业兑现房子为主。目前以养老养生为主的地产，在照护方面没有任何的承诺与标准。

二、对商业性养老地产发展的几点建议

1、开展盈利和经营模式的创新。国内的养老地产理念还比较陈旧，应该引进欧美先进服务理念，推行积极养老的观念并发展相应产品。养老地产的本质是养老服务业，并不是单纯的房地产开发，所以需要打造一种可持续发展的经营模式。开发商要打造“亲情化社区”、“强养生弱养老”、“医养综合体”三种模式的养老产业，强调养老产业中服务的重要性。三种开发模式的推行，将改善目前养老产业的不足，逐渐实现盈利。目前开发商进入养老地产主要有三种模式：一是开发商与运营商合作，主要“拼能力”，如万科与亲和源合作开发的北京万科万科幸福汇等养老地产项目；二是险资与开发商的合作，主要“拼规模”，如万科与长春市政府签署了健康养老住宅及文化创意产业项目战略合作协议。三是央企开发商并入医疗板块，主要“拼资源”，如中信集团成立的中信医疗健康产业集团有限公司。

2、养老房产需要第三方服务机制。养老产业是一个进入就不能退出的行业，养老地产最需要的是第三方服务这并不是一个开发商就能干好的，如果要靠开发商自己建立一套标准和体系，完全没有效率。养老不是卖房产，而是卖服务，而国内目前养老产业链尚不完善，相关行业如护工等人才急缺，比如培养人才以及挑选合适的项目“种子”作为试点，因此需要第三方服务机制。

三、构建商业养老房产发展模式

1、隔代亲情社区开发模式。第一种模式即为――隔代亲情社区开发模式，在这类社区里年轻人与老人混住，是一种较大型的适老龄化混合社区。此类社区主要位于城市边缘，具备一定自然资源条件。社区的盈利思路主要是依靠前期的销售来实现，在整个过程中持有一部分物业，在中后期则有更多的服务输出。北京太阳城、杭州绿城蓝庭社区、杭州万科良渚文化村等是这类模式的实践。销售物业+持有经营+服务输出将在保证品牌树立与服务输出水准的同时，实现快速回现，保证现金流，为后续开发回血。这类模式下，持有少量物业与销售物业相结合，持有物业规模比例应小于30%，销售比例应大于70%，以保证开发的持续性和养老社区的品牌属性。

2、“养生目的地”开发模式。伴随着人们物质生活水平的提高，现代人对于健康质量及健康水平的关注愈来愈多，以健康和养生为主题的地产开发形式逐渐走进了人们的视野第三类是“养生目的地”开发模式，这是一种集旅游、养生、度假、养老为一体的强养生弱养老开发模式。这类地产由于距离城区较远，所以需要一些非常具有核心力的设施，否则难以成为“目的地”。核心设施、物业销售与会员销售相结合将成为该模式的盈利方式。据悉，针对健康活力老人的“候鸟式养老”的度假交换平台模式，该主题开发模式针对的客户主要是高保健意识的中高端家庭。“比如现在40多岁的群体，他们会有这样的意识，自己现在买这个物业，可以给父母住，5―10年之后，自己也可以入住，这也可以说是一种投资。养生与养老地产内涵并不相同，除了在环境、生活设施、医疗设施、客户资源方面的共同交集，养老的开发内容还包含护理服务与老年设施，而养生地产则涉及商务、度假、休闲设施等开发内容。该模式的盈利方式则是“持有核心设施+物业销售+会员销售”，而“度假养生+交换平台”，将是未来发展的一种全新经营模式。目前上海亲和源在海南、东北等地已开始试水度假养老项目。打造养生目的地几个关键驱动力，包括养生的餐饮、温泉水疗、病患诊疗中医诊断专业机构、精神目的地或者培训、适老化运动设施的集中地以及主题式的特色养生居住。

3、会员制医养综合体模式。与隔代亲情社区少量持有物业不同，第二种开发模式――会员制医养综合体模式采取的则是全持有经营方式。该类社区规模较小，大约在200亩左右，主要处于城市生活配套设施较完备的区域，直接受医疗机构资源辐射，社区具备养老与医疗两个功能，针对的群体主要是自理老人与护理老人。全持有的养老物业，即会员制医养综合体，会员制和押金制是国内可行的盈利模式，押金制仅是销售物业使用权；会员制销售的是服务内容。目前国内采取这种方式的项目有北京太阳城水岸香舍、天津宝坻云杉镇等。

【参考文献】

[1]潘彤.市场营销对商业养老房产项目开发的几点建议[J].市场营销，2012（6）.

[2]郑功成.社会保障概论[M].复旦大学出版社，2011.

[3]郑岩.国外养老产业的一些做法值得借鉴[J].政策望，2011（7）.

开发式商业模式范文第3篇

【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营

现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。

一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题

商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅――协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。

二、模块化计划管理理论研究

1、模块化与计划管理

模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。

计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。

2、模块化计划管理

模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。

特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。

三、商业地产开发的模块化计划管理设计

模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。

1、商业地产开发模块化架构

以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。

2、商业地产开发模块化计划编制

应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。

3、商业地产开发模块化计划执行

模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。

4、商业地产开发模块化计划核查

执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。

5、商业地产开发模块化计划处置

决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。

四、商业地产开发模块化计划管理实证研究

以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。

在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。

在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。

该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。

五、结语

模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。

参考文献

开发式商业模式范文第4篇

摘 要 随着我国私人财富和高净值人士的不断增加，为中国商业银行的发展带来了很好的机遇。高端客户的增加对于商业银行实施金融业务模式的创新，对于加快商业银行的发展具有重要的意义。本文阐述了高端客户发展开拓对招商银行发展的重要意义，并提出了高端客户发展开拓方向下建立招商银行新型金融业务模式的策略。

关键词 高端客户 招商银行 新型金融业务模式

个人金融业务可以说是我国商业银行发展的主要方向，而高端客户则又是个人银行业务当中最为重要的利润来源之一。根据统计，花旗银行、香港恒生银行个人金融业务对于企业整体利润的贡献率均接近于一半。随着我国民众的生活状况变得愈来愈好，高收入群体持续壮大， 为商业银行发展开拓高端客户营造出了愈来愈广阔的市场发展空间。从招商银行的视角出发，认真分析与研究高端客户的主要需求特点，更好地满足高端客户的金融业务需求，才能切实推动招商银行高端客户发展开拓工作的良好发展，从而在最大限度上拓宽招商银行的利润空间。

一、高端客户发展开拓对招商银行发展的重要意义

虽然我国各商业银行对于高端客户的确定标准存在差异，但通常都是以800至1000万元人民币为基本门槛。这一部分的高端客户所占比重尽管不算大，但是却能够为商业银行创造出大多数利润，因而也是商业银行在今后竞争中获胜的重要环节。

首先，高端客户是商业银行利润十分重要的增长点。虽然中国商业银行尚处在发展初期，但是具备了相当大的发展与赢利空间。所以，深入发掘目前已有高端客户的潜在能力，全力扩大高端客户的整体规模，肯定能够为中国商业银行的发展带来良好的利润增长空间。

其次，高端客户是促进商业银行金融业务创新十分重要的推动力。我国商业银行的高端客户普遍素质比较高，而且具备了强烈的资产管理意识以及个性化投资之需求。他们除了需要商业银行提供差异化的普通金融业务服务之外，更加需要商业银行为其量身定制新型金融业务项目，这就推动了商业银行持续推出新产品与新服务。让高端客户的切实需求能够为商业银行的发展带来全新的技术与理念，更能为商业银行的发展增强创新发展之动力。

最后，高端客户将能够实现商业银行业务的稳步发展。因为绝大部分高端客户具备大型企业高管或者私营业主等职业背景，这些高端客户关系对招商银行的公私业务联动而言具备了十分积极的促进作用，能够促进业务体系完善，对于商业银行来说，高端客户的数量将对合理优化客户结构、展示出行业地位、提升商业品牌，发挥巨大作用。

二、高端客户发展开拓方向下建立招商银行新型金融业务模式的策略

新型金融业务产品应当要满足于高端客户的切身需求，从而让高端客户们能够建立起对于招商银行产品的信任，愿意尝试应用与放弃各类转换，并且要和竞争对手的产品进行合理的区分，并且设立最为基本的技术壁垒，从而防止同行进行低成本模仿。为此，笔者觉得应当实施以下三项策略：

首先是要积极改进目前的金融服务产品品种，并且健全完善其功能，让其能够更好地适应于当前市场竞争之所需。比如，要以银行卡为主要载体，对目前已经有的高端金融业务产品的类别与功能加以整合与完善，从而借助于多功能银行卡来推动高端客户的个人消费、外汇结算、证券业务、保险业务、基金业务、收付以及消费信贷等多种个人金融业务实施全方位地发展。

其次是要持续开发出新型金融业务产品，从而获得一部分高端客户的信任，并且长期加以支持。在深入研究同行业的竞争对手与国际先进商业银行个人金融业务产品的前提之下，全面结合招商银行自身实际，全力开发出富有市场发展潜力的新型金融产品，从而真正满足高端客户所具有的多元化需求。在新型金融业务产品的开发过程当中，应当充分重视品牌塑造工作，这是由于招商商业银行的自身产品与服务是最能够反映与体现出其自身形象的，而银行也唯有通过高端服务，才能真正地获得高端客户群体。所以，招商银行一定要做好新型金融业务品牌的定位以及形象设计等工作，积极推出最能代表自身特色的重点业务，从而树立起更加安全、更为稳健的优质产品形象，进而提升招商银行的吸引力与美誉度。

最后是要实施新型金融产品的组合创新，从而满足高端客户所具有的个性化需求。鉴于高端客户的金融需求具有多元化与个性化的特点，单一化的金融业务产品已经难以适应与满足此需求。与此同时，新型金融产品还具备了同质化、内部构成元素较为相似等特征，这也就为招商银行实施金融产品的创新提供了更加好的条件。所以，招商银行应当适应于高端客户多元化与个性化等金融需求之时，能够有针对性地为高端客户提供新型业务产品方案，对于各种产品实施结构组合。如此一来，也就能更好地满足于高端客户差异化的金融服务需求。

三、结束语

综上所述，高端客户的发展与开拓是实现招商银行可持续发展的重要动力。招商银行应当不断更新自身的金融业务模式开发理念，切实满足客户趋向多元化以及个性化之需求，持续提升在高端客户群体当中的信誉度以及影响力，从而最终实现招商银行和高端客户的共赢。

参考文献：

[1]精英个人金融服务需求调查.环球企业家.2005（7）.

开发式商业模式范文第5篇

关键词:人力资源角度 企业核心竞争力 构建 提高

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-236-02

核心竞争力是指企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力,是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。这种能力不同于企业的一般能力,一般能力是企业进入市场的基本条件,而要想在市场上更具有竞争优势则应具备“过人之处”,即核心竞争力。核心竞争力不仅是创造企业竞争优势的源泉,也是企业参与市场竞争的主要驱动器之一。核心竞争力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术,海尔公司广告销售和售后服务的能力等。

核心竞争力是企业兴衰成败的关键,而归根到底却是作为打造核心技术能力和核心组织能力承载者的人力,人才是构建和提升企业核心竞争力的源泉。没有人力一切都成为无源之水,无本之木。这里所说的人力指有助于企业构建和提高核心竞争力的核心员工。它代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。美国钢铁大王摩根曾说过,即使我的工厂在一夜之间化为灰烬,但只要留住我的人才,给我一年时间,我照样会建立一个钢铁帝国。这充分说明了人力,尤其是核心竞争力的持有者――核心员工才真正是企业获取和保持竞争优势的基础。人力资源管理的理念之一就是将企业员工视为一种非常重要的资源,是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发利用,使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力。

一、企业组织的有效设计是核心竞争力的组织保证

组织的重新设计将成为新世纪人力资源管理与开发重要的制度背景。为了构建和提高企业核心竞争力,增强竞争优势,企业的组织结构将朝着更加扁平化、弹性化、柔性化方向发展。较为适用的组织形式是扁平化组织和学习型组织。

扁平化组织结构。长期以来,金子塔式的组织结构被认为是一种理想的组织结构。但随着科学技术的发展,特别是电子计算机的广泛应用和管理系统的大量建立,使得扁平式组织得以实现。管理层次是扁平式组织结构最突出的特征。减少了管理层次,信息及时有效传递就得保证,有利于核心员工对企业有价值的信息快速做出反应,减少了管理层次也减少了层次授权所带来的信息失真,有利于决策的正确性。科技日新月异,能及时准确地获取信息并做出正确的决策是不断提升企业核心竞争力的重要保证。美国戴尔公司之所以能在PC领域异军突起,很大程度上得益于扁平式组织结构创造的“直接商业模式”:几十个部门平行地分布在同一个层面上,今天有订单传到营运中心,中心马上通知原材料商供货,第二天原材料就进入流水线,一下线就被装入集装箱运往销售点,从而大大缩短了产品上市的周期。平行组织之间信息沟通快畅,避免了金子塔式的层层下传,这就极大地提高了工儿效率,形成了和提高了企业核心竞争力。

因为管理层次减少而使组织规模变小,利于内部协调,同时有利于知识的形成和共享,在很多时候可以依靠这种整体合力的优势突破难关。扁平化组织强调授权和自主管理,这种授权是对人才的一种尊重和信任,使他们有很强的归属感更能激发他们,特别是那些真正有实力、资历较浅的年轻人构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。另外,在扁平式组织结构中,开放式沟通与关系的建立有利于管理者及时了解每个核心技术人员存在的问题,因为获取信息的视角不同,形成的个人知识也不一样,这样可以达到集思广益效果。一些有价值的思想和信息从而也成为构建和提高企业核心竞争力的重要推动力。在扁平式组织中形成的是一种亲密的相对简单的工作关系,员工不必花时间精力去盘算如何“往上爬“的事情,有利于避免内部人员勾心斗角,削弱企业的核心竞争力。

总之,精减机构,减少管理环节,实现组织的扁平化已成为组织机构发展的趋向。比尔.盖茨说他们的目标就是在他和公司中任何人之间不得设有超过6个以上的管理层。

学习型组织。要构建和提高企业的核心竞争力,就必须培养员工学习能力,这是因为学习型组织是一个促进其每一个成员进行学习且不断改善自身的组织,它可以适应不断变化着的环境。一个组织运行模式也不是固定不变的,而是随着经济环境的变化而变化,学习型组织由于组织成员都有较快的学习能力和对新知识新环境适应的能力,这样就有利于组织形式随环境的变化而改变。这种富于弹性化的组织形式对外界的反应也较快,可以为核心竞争力的构建和提高提供一个组织上的保障。一个组织有比其竞争对手学得更快的能力,不断获取新知识,了解新技术,据市场发展的顾客需要,对企业的核心竞争力不断地改进和推陈出新,才能不断构建新的核心竞争力和提高企业原有的核心竞争力。

学习型组织不但强调个体学习班,更重要的是组织互动学习,通过交流和沟通,进行知识共享和吸收,使之具有绩效总和的综合绩效,不断创造组织的合力优势。这在一定程度上已经形成了区别于其他企业的核心竞争力。这种互动学习的另一个益处还在于,它把个人的知识转化为组织的知识,这样就可以避免当企业流失一名核心员工是时,企业仍能继续保持核心竞争力而不被中断和削弱。

以知识和学习为基础的组织将不仅能快速地对客户的需要做出反应,而且能够积极地勾画出未来产品并迅速地投入到开发中去。这种能力的本身就业企业增强了竞争力。另外,学习型组织也是对高级人才的一种激励。学习是一种高层次的需要,可以使他们对自尊、自我实现等精神需要得到满足,这种不仅可以留住、吸引员工,而且可以激发他们的构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。

构建学习型组织有利于员工寻求持续不断的进步,培训全新、前瞻而开阔的思考方式,使其不断突破自己能力的限,不断为企业的核心竞争力注入新的活力。

二、合理的激励是核心竞争力的助推器

核心竞争力来源于核心员工对现有资源的培养和对原有核心竞争力的不断创新。但是,在一个组织里,如果搞创造和不搞创新是一个样,那么势必会使员工产生极大的惰性,影响积极性、创造性的发挥。行为期望理论认为:人们采取某种行为方式是因为人们相信这种方式将产生他们期望的回报。因此在一个组织里,如果想让核心员工为核心竞争力的构建和提高而更加努力工作,就必须要建立能激发他们积极性和创造性的有效激励机制。

企业拥有了人才,关键是开发他们的潜能,激发他们的创造性,使之更好地为企业构建和提高核心竞争力服务,此时管理者需要重视精神激励。无论什么样的人在付出努力,做出成绩后,都希望得到认同。特别是对于高级人才,他们可能更注重个人发展和工作成就等,此时物质激励的作用可能不是很大。这时奖章、表扬、称号是很有必要的。海尔在这方面做得很有特色。例如:以员工名字命名的小发明(“启发焊枪”、“云燕镜子”等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”)、开展全员性合理化建议活动(“合理化建议奖”)等。这些激励使海尔的创新层出不穷,在这样的氛围里,争相献计献策,企业的整体素质和竞争优势不断提高,可以说海尔核心竞争力的形成和其独具特色的激励机制密不可分。在创新与思考的过程中,挫折、失败在所难免,此时管理者应扮演“打气筒”的角色,这种精神上的鼓励往往突破难关的动力。现在企业提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激励。

如果说薪酬和精神激励是对核心员工现实的回报,是即时激励的话,那么福利则反映了企业对核心员工长期的承诺。如果有好的福利,即使薪酬低于同类企业,企业仍能留住和吸引企业所需要的核心员工。

企业要发展,对核心员工还要采用多种激励方式,包括期权、股权、分红权等。管理者不仅要重视外在激励也要重视内在激励。内在激励源于个人内心,例如,某个人出色完成一项工作,他就有一种成就感,他对这种成就感的体验无须他人介入。管理者就通过工作合理设计、更好的设备、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。这种内在激励常引起人源于内心的自发的创造性。这种创造性在构建和提高核心竞争力上有时可能比外在激励更有效。例如某一高级技术人员他天生就对某一领域的某一技术感兴趣,他以投入到此项工作为生命的意义,那么此时的外在激励对其作就不会很大,只有让他投入到此项工作,提供更好的设备,给予极大的支持等,才能更好地激发他们构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。

客观地说,内在激励与外在激励一样重要,有时甚至于比外在激励更有力。问题的关键是在于行为所处的需求层次,企业应根据马斯洛需求层次论分析行为人的需求层次,确定应采用的激励方式,才能激发他们的创造性,产生更大的收益。否则,除了不能获得应有的收益,还会造成很大的损失。例如,一名技术人员在技术上为企业做出了较大的贡献,公司为了奖励他,提升他为分公司总经理。但他虽然有技术上的才华,却并不具有管理才能,那么这项晋升激励就会对公司产生两种损失,一是他没有继续为企业在技术上做出贡献,也许因此而导致技术没有得到充分地维护和扩大;二是他缺乏管理才能,做了错误决策而使公司蒙受巨大的损失。如果公司对此技术人员的激励是提供更好的设备、资助他出席专业会议或支持他进一步深造等,可能会因为他的技术辐射而带动和引导一批人,从而增强了企业的核心竞争力。

总之,在现实社会里,只讲奉献是不现实的,针对核心员工采用多样化的激励是构建和提高企业核心技术的一种有效推动力。

三、有针对性的培训是核心竞争力的提升机

培训作为人力资源开发的一项工作日显重要,是维持和提高企业竞争优势的一个源泉。目前,世界各国对员工培训投入了大量的资金。近年来,美国企业的培训开支每年递增5%,1994年这项开支已达500亿美元,相当于全美高校经费的一半左右。各大企业每年投入大量资金进入人才培训,企业已经成为员工越来越重要的教育场所。特别是对高级人才的培训和开发不仅仅是使其完成工作所需的技能,并且是通过培训和开发提高和扩大核心竞争力的重要途径。

培训是一种人才管理和开发的手段,目的是使核心员工通过培训能为企业的创新、核心竞争力的构建和提高做出实质性的贡献。这要求他们必须学到知识和能力运用到工作中去,并在工作中长期保持。如果上面对技术人员进行制图软件的培训,大大提高了工作效率,缩短了技术开发和新车型上市的周期,那么这次培训将会成为构建和提高企业核心技术能力的重要推动力。

如果说,一般性培训能使核心员工更好地致力于构建核心竞争力上,那么开发式培训则是为这种核心竞争力的提高和进一步扩大做准备。对潜在的核心员工进行这样的开发式培训和引导(职业生涯设计)使之成为核心员工或后备力量,不仅可使核心竞争力持续提高,而且可以持续为断为核心竞争力的构建和提高注入活力。当有核心员工流失时,有储备人才补上,继续保持核心竞争力,当然,这种开发式培训,管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。

“功欲善其事,必先利其器。”至此,我们可以肯定地说,重视人才开发程度与否决定企业发展潜力的大小。企业通过培训形成:培训――工作绩效提高――创造能力增强――核心竞争力提高循环,企业竞争优势也随之增强。另外,培训使人员的流动性减少,而且提高了他们对企业的认同感,使他们从内心深处愿意为企业服务。这些无疑对企业核心竞争力的构建和提高起到很大的推动作用。

四、完善的绩效评估是核心竞争力的牵引力

绩效评估是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用的工具。在一个组织里通过绩效评估过程衡量成员的工作效率并把这些评价传达给他们。一方面引导他们进行有利于企业核心竞争力的行为,另一方面,可以为他们的培训和激励等提供较为科学的依据。如果不进行绩效评估,那么上面提到的组织的重新设计、激励机制、培训等用来提高核心竞争力的管理也都失去了意义。一个科学的行之有效的绩效评估有助于核心员工向更高的目标奋进,为企业核心竞争力的构建的提高做出贡献。

绩效评估的一个重要的内容是确定评估方法。目标和标准评做法,是对高级人才比较适用的方法。由于在绩效计划时,管理者已经与每个核心员工就工作职责所达到的目标进行了具体制定,并且把每个目标都同工作职责或结果相联系。当然,这个目标是和构建和提高企业核心竞争力的目标相一致的,并且达到目标的时限和资源的用量也是有限制的,这就等于确定了达到目标的一个标准。在进行绩效评估时管理者与核心员工对每个目标和标准进行检查,以确定技术人员是否达到了目标,这样就把个人目标和构建和提高企业核心技术能力的目标结合起来了。

对不同的核心员工进行绩效评估要针对不同类型的员工采用不同的评估指标。对于核心技术人员绩效考核指标体系,要从工作业绩(科研成果及其产品转化率)、工作能力(研究创造能力、分析解决问题能力)上进行考核。对高级管理人员则从工作业绩(实现组织管理目标能力)、工作能力(学习新知识、新技术和适应新工作新环境的能力、协调工作能力)上进行考核,因为这些能力都是与企业的核心竞争力紧密相关的,从这些指标上进行公平考评,促使这些能力转化为较好的工作业绩,也就是构建和提高核心竞争力的过程。在评估过程中也可以发现一些具有特殊才能的人,组织此时就可以帮助他设计自己的职业生涯这样就会使这些人感到事业前景明朗起来,他们就更愿意努力工作,释放尽可能大的创造性。这种通过绩效评估提供事业发展的机会也是企业留住核心员工,提高其忠诚度,进而为构建和提高核心竞争力作出贡献的重要方法。

企业只有拥有核心竞争力才能获得较长久的竞争优势。人力资源是构建和提高核心竞争力的基础。人力资源管理是构建和提高核心竞争力的源泉。