集团化办学管理制度范文第1篇

指导思想和原则

以科学发展观为统领，以办人民满意教育为宗旨，坚持“因地制宜、互助共建、交流共享、合作共赢”的原则，创新办园模式，优化办园机制，加强内涵建设，实现城乡共同发展，不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化的学前教育需求。

主要目标和任务

多年来，我区以两所省级示范园为龙头，开展了与6所小学附设幼儿园及私立园的结对帮扶和联片教研活动，效果显著。在此基础上，我区将联片教研管理升级为集团化管理，充分发挥省、市级示范园的示范和辐射作用，探索实施适合我区区情的三支集团化办园模式，其中两支“名园+弱园”学前教育集团，一支“名园+民园”学前教育集团。建立适合我区实际的园际合作交流和城乡帮扶工作机制，实现以优质资源拉动全区学前教育快速、均衡发展，逐步形成城乡互动、横向辐射、纵向贯通、结对共建、交流互助、资源共享、优势互补的城乡学前教育发展的新机制。以集团化、规范化和品牌化为发展目标，探索适合学前教育发展的集团化管理体制。

改革的具体方法和策略

1、建立集团化办园模式。根据我区幼儿园联片教研、结对帮扶工作开展情况及学前教育发展实际，成立三支“1+3”模式学前教育集团，即：北戴河学前教育一团，集团总部为北戴河区第一幼儿园（省级示范园），集团成员单位有：西山小学附设幼儿园、实验小学附设幼儿园、北戴河小海星幼儿园；北戴河学前教育二团，集团总部为北戴河区第二幼儿园（省级示范园），集团成员单位有：育花路小学附设幼儿园、海宁路小学附设幼儿园、海北路小学附设幼儿园；北戴河学前教育三团，集团总部为蔡各庄小学附设幼儿园（市级示范园），集团成员单位有：金海幼儿园、好孩子幼儿园、新大陆幼儿园。三支“1+3”模式学前教育集团囊括了全区12所幼儿园，通过对学前教育机构的集团化办园模式改革，探索适合我区区情的集团化办园体制改革方法，进一步落实幼儿园结对帮扶制度，扩大优质学前教育资源，全面提高办园水平。

2、制定集团内部运行机制。我区在组建学前教育集团时采取了1所省级示范园带动3所薄弱园，即“名园+弱园”，1所市级示范园带动3所民办园，即“名园+民园”的模式。幼儿园集团内实行“共性管理+特色办园”的运作方式，共性管理即统一工作计划、统一管理制度、统一活动安排、统一质量要求等，大力塑造集团文化品牌，带动集团内幼儿园教育管理水平、教育质量和文化建设的整体提升；特色办园即保持集团内各园的特质服务和特色课程，针对各自幼儿条件、教师条件、家长条件、地域条件、工作特点等，确定鲜明的特色方向。

3、实现全区学前教育资源共享。通过集团化办园模式的改革和创新，三支学前教育集团通过园长互访、教师互派、定期召开联席会议、定期培训等活动，集团内实现园际交流和合作，促进幼儿园管理水平和保教质量的提升。通过集团之间的分析总结、集团联谊、定期交流等活动，全区实现以优质资源拉动全区学前教育快速、均衡发展，逐步形成城乡互动、横向辐射、纵向贯通、结对共建、交流互助、优势互补的学前教育发展的新机制，推动城乡学前教育健康发展，促进民办、公办幼儿园共同提高。

集团化办园模式的具体要求

（一）加强制度建设，实现集团内幼儿园统一管理。

一是三支学前教育集团分别要制定本集团的《章程》。在集团内成员单位充分讨论的情况下，各学前教育集团要制定本集团的《章程》，章程规定集团的性质、宗旨、目标，集团的组织机构与管理办法，各成员单位的权利与义务等。章程是集团的共同规范，集团根据章程的规定开展各项活动。

二是三支学前教育集团要分别创建《集团内部管理制度》。通过理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，提高幼儿园集团管理水平。在集团化办园模式的运行中，加强规章制度的建设是关键，要努力做到管理行为标准化、规范化、统一化。各类制度力求透明、公开、公正、合理，并确保有切实可行的操作性。如：《幼儿园目标管理实施方案》、《幼儿园聘用合同制实施方案》、《幼儿园教育评价实施方案》、《重大问题决策程序制度》、《绩效考核制度》、《幼儿园会议制度》、《幼儿一日生活常规制度》、《幼儿园学习制度》、《幼儿园教职工考核制度》、《幼儿园晨检制度》等。《集团内部管理制度》包括幼儿园管理的方方面面，力求全面、科学、规范、操作性强、实用性强，且能体现集团特色。集团内所有成员单位均按照《章程》和《集团内部管理制度》规范幼儿园管理，严格推行各项规章制度，增强教职工的法律意识，提高他们参与民主管理的积极性，强化依法办园、依法治园，从制度建设的源头切实保障集团内各幼儿园的持续、健康、规范发展。

（二）规范教职工管理，提高集团内教职工整体素质。

一是全面实施教师资格证和学历达标制度。各学前教育集团要严格执行教师资格制度，依法管理教师队伍。对于那些学历尚未达标的教师，要针对每个人的特点和需要，集团帮助教职工选择适当的内容和方式进行持续学习深造，确保学历达标率为100%。对于没有教师资格证的教师，特别是民办园的教师，协同教育人事部门进行帮扶，引导教师参加教师资格证报名和考试，尽快获得教师资格，一段时间内仍不能获得教师资格证的教师，与教师协商解聘，确保所有学前教育教师符合持证上岗要求。

二是全面实施学前教育名师带动工程。为盘活集团内部名师资源，实现优秀教师资源共享，带动幼儿教师队伍整体素质提高，在集团内全面推行“学前教育名师带动工程”。各学前教育集团通过一定的考核和评选方法，本着好中选优，择优聘用的原则，评选学前教育年度名师。集团通过制定名师带动工程计划，有序开展名师送课、听评课、电子教案资源库、青蓝工程等名师带动工程系列活动，推动集团内教师素质全面提高。

三是全面实施教职工岗位聘任和工作考核制度。为充分调动全体教职员工的工作积极性和主动性，促进教职工队伍的优化和稳定，做到人尽其才，才尽其用，提高办学水平和效率，高质量实现幼儿园管理目标和育人目标，集团总部要协同各成员单位做好教职工的岗位聘任工作，力争在教职工和园领导双方达成一致的情况下，确定每一个教职工的岗位，并与园领导签订岗位聘任责任书，使每一个教职工明确自己的岗位职责，热爱自己的岗位，并努力做出最大成绩。建立幼儿园教职工工作考核制度，根据教职工德、能、勤、绩和考核方案对教职工全年工作进行考核，通过考核评出年度优秀、合格和不合格教师，其中优秀教师比例不得超过本园教师的30%。考核成绩用于教职工绩效工资、评优评先和岗位聘任等。

四是全面实施园际间教师和中层领导交流制度。各集团要建立集团内教师和中层领导定期流动制度，通过教师和中层领导的流动，加强园际间优质资源互补，推动薄弱园在领导和管理、人员素质、教育教学水平和保育工作等方面得到迅速提高；经教育局批准，通过向集团内成员单位派驻相对固定的执行园长，确保集团内幼儿园在制度执行上与集团总部保持一致；通过开展园际间教师定期的教研互动和研讨活动，促进各成员单位教育质量整体提高。

（三）创新管理方法，促进集团内幼儿园健康发展

一是建立幼儿园联席会制度。通过研讨和交流，确保集团内各成员单位在管理思路、制度落实和工作方法策略上达成共识，促进各园管理工作的顺利开展。通过讨论和会诊，查找不足，互促提高。

二是制定切实可行的发展规划。集团要对推进集团发展的办学理念、管理模式、运行机制、教师培训、教育教学特色等进行深入研究，在城乡统筹、优势互补、资源共享、共同发展的基础上，制定出切实可行的集团发展规划和年度计划。积极鼓励集团成员单位创新工作方法，更新管理思路，形成园所办园特色，提高教育质量、师资水平和社会声誉，成为品牌园，实现优质园的增量。

三是构建幼儿园考核和评价体系。各集团总部要加强对集团内成员单位的管理和指导，通过多种形式对幼儿园的全面工作进行评价和考核，考核一般每年安排1-2次。考核方法力求灵活多样，可结合日常管理工作、专项检查验收及专题活动开展情况对各园做出考核和评价，评价力求客观、公正、公开，并要求有文字资料存档。考核结果用于集团总部对成员单位的把脉会诊及各成员单位的自查与反思。

保障措施

1、加强组织领导，确保集团化办园模式改革全面启动。为了全面推进北戴河区学前教育集团化模式改革，统筹协调，抓好落实，北戴河区教育局成立了学前教育集团化办园模式改革工作领导小组，由局长任组长、主管领导任副组长，由教育股、教师进修学校相关人员为组员，专门负责此项工作的统筹协调、指导、实施、评价等，并制定切实可行的实施方案。北戴河区教育局学前教育集团化模式改革实施方案于12月15日之前初拟完成上报局领导，12月30日之前通过论证与研讨，形成符合我区实际的实施方案上报市教育局。

各幼儿园要深入学习市、区文件精神，按照“北戴河区教育局推行集团化办园模式改革实施方案”要求，扎实做好相关工作。各集团总部要成立本集团集团化办园模式改革工作领导小组，由集团总部园长任部长，集团总部具体负责领导任副部长，集团总部中层以上领导及各成员单位园长任组员，具体负责集团化办园模式改革的组织领导和具体实施工作。各集团自成立之日起开始工作，2013年3月开园之前完成集团的《章程》、《集团内部管理制度》。各集团总部与成员单位还要在深入研讨、广泛征求意见的情况下形成集团办园模式改革发展规划（2013年-2015年），开园后按照规划和《章程》、《集团内部管理制度》开展集团办园模式改革各项工作，确保改革工作全面启动。

2、完善考核机制，促进集团化办园模式改革顺利实施。北戴河区教育局完善幼儿园集团化办学督导评估机制和考核评价机制，加大过程考核力度，加强对集团教育实施状况的定期监测。每年要对学前教育集团的教育管理、队伍建设、幼儿活动和教育质量等方面工作进行考核，重点考核幼儿园的发展、进步等“软实力”提高情况。考核结果纳入对幼儿园的年度目标考核，并作为幼儿园晋级升类的重要指标。

各集团总部每学期要将集团工作实施计划、集团办园模式改革工作总结上交区教育局。各成员单位也要对本单位开展集团办园模式改革工作进行总结，并按时将总结上交集团总部和区教育局。

集团化办学管理制度范文第2篇

关键词： 职业学校 四位一体 资源整合 办学机制 改革创新

山东省广饶县职业中等专业学校是部级重点职业学校。学校校园环境优美，教学设施先进，设备齐全，建有常规教学基地、培训基地和实习基地。学校师资队伍素质优良、师德高尚、结构合理，技术应用能力强，科研能力突出。为了迎接挑战，抓住机遇，学校按照产业规律，将政府机构、理事会、中职学校、企业在中职教育集团的框架内四方联动地有机整合，形成“四位一体”模式办学运行机制，整合教育资源，实现资源共享，推进了职业教育蓬勃发展。

一、“四位一体”办学模式的内在逻辑关系

政府机构为理事会提供必要的资金、政策支持，职业学校发挥师资和教学优势，企业依据市场需求提供决策咨询，理事会负责决策和管理。“四位一体”基于职教集团主要构成要素，互相联动，保证了中职教育集团运行的系统性、完整性、高效性和可持续性。

二、“四位一体”办学模式的研究和探索

1.“四位一体”办学模式的提出。从国外看，20世纪六七十年代，在比较发达的国家和地区，网络化、连锁式的职业教育组织机构就已悄然诞生。进入九十年代以后，国外的职教集团化办学获得了前所未有的发展。职业教育集团化办学有效地促进了教育资源的整合与优化配置、合理配置，提高了教育资源的使用率、扩大了职业教育的规模，提高了职业教育的质量，增强了职业教育对社会、经济等的服务能力。

2.“四位一体”办学模式研究的必要性。推动公办职业学校资源整合和重组，走规模化、集团化、连锁化办学的路子，是积极推进体制改革与创新，增强职业教育发展活力的需要。这是东营市委、市政府进一步加快职业教育发展的需要；是促进就业、改善民生、解决“三农”问题的需要；是解决劳动力市场结构性矛盾的需要；是解决技术工人供不应求，高技能人才严重匮乏，技能人才结构不合理的需要。

3.“四位一体”办学模式研究的理论依据。其一，根本理论基础是科学发展观。可持续发展的人才培养模式，是职业院校发展的必经之路。其二，组织学理论。从组织学的角度看，社会化大生产需要高度专业的劳动分工和密切的合作。分工与合作是社会大生产的必然规律。其三，经济学理论。集团的出现可以把外部的市场交易转换为“内部交易”，从而降低了交易成本。其四，职业教育理论。其五，系统理论。组成职业教育集团，能够产生集团内成员在孤立状态中无法产生的新的功能和属性，能够实现优势互补，从而扩大整个系统整体的正效应。

三、“四位一体”办学模式的研究做法

经过近两年的实践和探索，学校在“四位一体”办学体制机制创新方面进行了一系列卓有成效的实践与探索，建立了较为完善的、初步适应新的办学体制的管理制度体系。

1.改革了内部管理体制机制。学校从内部管理体制机制入手，进一步完善了“四位一体”的管理体制，改革了人事管理、财务管理、教学运行及校企合作等方面的管理制度，以“四位一体”办学体制机制为基本模式，搭建了校企合作操作平台，通过改革内部管理体制机制，建立起学校与职教集团的校企合作对接口，确保了集团化办学人才培养工作顺利实施，充分发挥了集团化办学的优势，体制机制创新工作取得了良好的成效。

2.建立了较为完善的校企合作制度体系。职教集团出台了以“职业教育集团章程”、“职教集团运行管理实施细则”为代表的系列化的管理制度；课题组代表学院出台了“职业中等专业学校校企合作管理办法”等系统化的校企合作管理制度。

3.深化了产学研管理制度。学校出台了以“科研培训与技术服务工作推动办法”为代表的一系列产学研管理制度，出台了以“职业中等专业学校关于进一步加强和改进学风建设的实施办法”为代表的一系列学生管理制度，完善了“职业中等专业学校学生奖励学分管理办法”为代表的教学系列管理制度。

四、“四位一体”办学模式的研究成果

1.建立了多元监控机制。学校依据办学目标，构建了多元主体办学质量监控体系，对合作各方的教学质量、科研服务水平进行评价、测量、调整或修正，保证职教集团化办学目标的顺利实现。职教集团在资源整合、系统服务和质量监控等方面进行全面设计，建立职教集团共同遵守的质量体系。职教集团坚持社会公益性的价值导向，建立定期、不定期接受社会、家长评价机制。行业通过制定明确的职业准入制度和职业资格制度，构筑具有行业特色的职教集团化办学质量保证体系。企业作为合作办学的人力、物力、财力投入的主体，参与制定合作办学、培训、科研及社会服务保障制度，形成合作办学全程监控机制。职业院校积极推行“双证制”、“多证制”，引进国家职业技能测试标准，对教学质量进行监控。通过实施全面质量管理，提高集团的整体品质和社会竞争力。

2.发挥了各方产学研优势，实现了多元联动互惠共赢。积极探索合作体制及运行机制，使政府、行业、企业和学校各方资源有效整合与共享，积极发挥各方优势，建立协调机制和互惠共赢机制。主管部门发挥宏观调控和统筹作用，从管理的高度充分把握行业发展趋势，发挥协调功能，有效提高人才培养对接的针对性和有效性。学校利用行业企业的信息优势，根据市场人才需求预测，进行专业课程改革和专业建设；与企业合作进行科研、产品研发，为区域经济社会发展培养高素质技能型人才。企业依靠学校的专业优势、人才优势和信息资源优势，获取人力支持和技术支持，增强企业的市场竞争力；企业通过学校实施员工培训，降低人员培训成本；企业通过学生顶岗实习，解决短期内人力不足的问题，学生通过在企业的实习实践提高了专业技能，同时为企业创造了价值；把企业作为教科研和成果转化基地，调动了教师科研的积极性，提高了科研水平与教学水平。

集团化办学管理制度范文第3篇

一、优化整合资源，组建教育管理集团

为全面落实党的十提出的提高质量、促进公平，办好“人民满意的教育”工作方针，顺应海门市委市政府“扩区强镇”的发展战略，结合本地义务教育的实际情况和发展需求，2013年3月，海门市编委发文，以市区优质学校为龙头，组建12个义务教育管理集团。

每个管理集团成立总部，核定事业编制5名，人员及编制在教育系统内部调剂。设总校长1名，副总校长2名，办公室主任1名，办公室秘书1名。负责制定集团办学章程，优化内部管理结构，明确发展规划，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为基础、以规则程序为纽带的集团运行机制。

在义务教育管理集团成功运行的基础上，海门市及时推广教育管理集团运作模式，2014年8月在学前教育成立5个区域共同体，普通高中建立联盟化发展机制。

海门市组建教育管理集团以优化整合教育资源，加快推进办学体制改革，促进教育优质均衡发展为前提，遵循三个原则：

优质资源全覆盖原则。以市区优质学校为龙头，组建义务教育管理集团，将区划调整的镇乡（区街）所在学校全部纳入管理集团，实现优质资源全覆盖。

办学模式多样化原则。集团内办学模式遵循教育规律，根据各成员校实际情况，采取多种形式，科学有效地推进所有成员校优质、均衡发展。

全方位良性互动原则。海门市各教育管理集团积极探索适合自身特点的管理模式，整体推进集团及各成员校的文化塑造、品牌创建、队伍建设、管理创新，成员校之间建立全方位的良性互动机制，让更多的学生真正享受到教育优质均衡发展带来的成果。

二、创新体制机制，试点建设治理结构

为进一步激发教育管理集团的内生活力，理顺主管部门与教育管理集团管办分离的关系，2014年12月，海门市在实验小学教育管理集团试点建设法人治理结构。

一是做好顶层设计，完善组织架构。成立理事会，由教育局、编办、人社局、财政局等相关单位领导、集团总校、各分校主要领导和家长代表、社区代表、教师代表、社会知名人士共17人组成，理事长通过理事会选举产生，定期召开理事会会议，审议管理集团及各成员校工作报告、财务报告等，讨论各成员校发展规划等重大事宜。组建管理层，作为理事会的执行机构。管理层由集团总部正副校长、办公室主任和各成员校正副校长及其他主要管理人员组成，管理层实行校长负责制。设立监事会。由教育局纪检组长、工会、财务审计、教职工代表等担任监事，教育局纪检组长兼任监事会主席。对管理集团及各成员校财务、理事、行政班子履职情况等进行监督。

二是制定章程，建立治理规则。制定教育集团章程，明确了理事会和管理层的关系，包括理事会职责、构成、会议制度，理事的产生方式和任期，管理层的职责和产生方式等。章程草案由理事会通过，经主管部门同意后，报事业单位登记管理机关审核备案。建立五项管理制度，包括决策失误追究制度、经济责任审计制度、法人绩效评估制度、年度工作报告制度、重要信息公开制度。全面提升法人运行效能，切实加强法人监督管理。

在实小教育管理集团先行先试的基础上，海门市及时总结经验，积极稳妥地推进法人治理结构建设试点工作。目前，海师附小教育管理集团、能仁中学教育管理集团、东洲中学教育管理集团等全面推行内部治理结构改革，形成自我约束、自我规范的内部治理体制和监督制约机制。

三、强化法人自治，教育发展彰显活力

海门市在实小教育管理集团试点的基础上，加大探索力度，优化管理模式，完善治理体系，实现“教育管理”向“教育治理”转型，目前，在教育管理集团内实现了“五个一体化”，教育发展彰显新活力。

一体化的决策体系。教育管理集团建立了校长联席会议制度，校长联席会议的对象为集团总校长、副总校长、办公室主任及各成员校一把手校长。校长联席会议每月举行一次，主要研究与决策教育集团的管理制度、干部任免、师资调配、特色发展、考核评价等。构建各成员校全方位的良性互动机制，促进了各成员校优质均衡发展。

一体化的教学管理体系。集团各成员校实行基本统一的教学管理模式，制定基本统一的教学计划。各成员校均承担一定次数的教研活动，以项目为载体积极推进教学品牌建设，实施名品教育。建立集团内部的教学课题研究群，以课题为引领，充分搭建教师发展平台，共同研究、共同成长。

一体化的教师管理体系。建立集团内的教师资源库，明确各学科教师结构，核定好各成员校的教师编制。对缺编、超编或学科结构不合理学校的教师进行科学合理的流动，实行定期交流制度。采取“校长+中层+教师”的交流模式，以省教育厅规定的“两个15%”的比例进行集团内交流，达到了集团内各成员校师资力量均衡。集团内所有教师的交流培训、学习考察等机会均等。

一体化的评价考核体系。集团内实行基本统一的教学质量考核标准，建立起基本统一的奖惩机制，考核工作由集团总部负责，同时以适当方式接受社会评价和监督。在对各成员校进行素质教育百分考核的基础上实行整个集团捆绑考核。在海门市教育系统组织的素质教育百分考核中，实小教育集团每次考核均能取得一等奖。

一体化的发展愿景与个性化的特色发展。在大力打造教育管理集团一体化发展愿景的同时，各成员校也形成多样化的办学特色，在原有的文化底蕴基础上，形成了“一校一品”、“百花齐放”的教育景象。

四、浅析试点工作，治理建设存在不足

通过对实小教育管理集团等试点单位法人治理结构改革的考察发现，试点单位搭建了法人治理结构框架，建立了基本工作机制，并在许多方面进行了改革尝试，但试点工作还存在法人治理流于形式等诸多不足。

一是理事会作用发挥不充分。试点单位虽然建立了理事会，但理事会容易流于形式。多数情况下管理层制定的方案只是象征性地经过理事会讨论程序，理事会也没有对涉及单位发展的重大事项展开过讨论并进行表决。主要原因是部分理事是兼职担任、挂名理事，纯属义务，没有很强的参与意愿，且不与自身工作考核挂钩，经常“请假”。其次，教育行业的事业单位具有较强的专业性，社会代表理事和委派理事由于专业知识所限，还没有正式途径可以通过业务培训、组织考察等方式提高履职能力，导致本单位外理事很可能是“门外汉”，难以发挥议事监督作用。

二是政事职责不清。第一，人事管理程序繁多。例如，管理层主要负责人虽然由理事会聘任，实际上由举办单位选拔候选人，经理事会讨论通过、聘任，再由举办单位任命，事实上理事会可参与人事选拔的空间不大。第二，财务、收入分配的自由权限不够。事业单位，特别是学校等公益类事业单位，其资金来源主要依靠财政拨款，财政拨款依据相应法规，通过一定程序拨付给事业单位，并进行严密的审查监督。虽然完善的公共资金使用管理制度有助于防止腐败，但在财政管理制度框架内，事业单位理事会、管理层基本没有自由支配的空间，造成缺乏有效的激励机制。

三是配套制度不健全。配套制度影响试点单位的改革实效。如统一的学校绩效工资制度更重视教育均等化目标的实现，岗位工资重资历且占比大，自主分配的绩效工资额度不高，很难体现教职工实际工作实绩，不利于调动积极性，增加了管理层工作难度。事业单位的财政体制按实有人数拨付经费，不仅不能激励学校减员增效，还可能形成反向激励。此外，理事决策失误追究机制、议事规则等具体运行机制的不完善也将影响改革试点的推广。试点单位的决策失误追究机制实行“谁决策谁负责”原则，与理事会匿名决策、允许充分讨论表达意见的精神相冲突，需要合理协调集体决策与个人负责的矛盾。公共利益代表机制明显简单化，只是选择一两名社会知名人士进入理事会，任期3年，这很难真正代表公共利益。

五、加大探索力度，助推试点提档升级

要想发挥法人治理结构实效，真正实现政事分开、管办分离，突出公益、优质、高效服务，还需要在以下三方面作进一步思考和探索。

一是增强理事能力。理事会模式适用于投资主体单一的事业单位。首先，按照一人一票规则，改组理事会，改变体制内理事人数占绝对多数的比例关系，增加利益相关者和社会人士的代表人数，从源头上增强理事会权威。其次，加强理事队伍建设和管理。理事不是代表自身，而是代表其委派单位的部门利益，为了增强理事积极性，应建立工作反馈机制，将理事履职情况反馈给理事单位，并与年度考核挂钩。再次，建立理事培养机制，通过建立理事考察调研、学习培训、提案问责等一系列制度，增强理事的参政议政能力，在鼓励理事义务参与民主管理的同时，适当给予物质奖励，以表彰其工作。

二是推动政府放权。在主管部门与事业单位的关系中，主管部门处于优势地位，政府放权是调整管办关系、赋予事业单位独立法人权限的关键。理事会作为事业单位决策机构，应代表事业单位与相关部门就事业单位应享有的权限订立契约，用合同方式约定具体事项。为避免“一放就乱”的改革怪圈，需要完善事业单位法人治理结构，将下放的政府权力纳入多方制衡的治理结构之中。例如，事业单位人事权应向下倾斜，放权形式根据实际情况逐步开展，如浙江嘉兴市试点的人事管理办法改变了以往由教育局党组单方面讨论决定的传统模式，将理事会纳入决策程序，主动赋予理事会一定的人事权。

集团化办学管理制度范文第4篇

[关键词]职业教育 集团化发展 思考

集团化本来是一个企业名词，它的基本含义是将经济领域中分散的实体以集团形式有机地结合起来，形成自身庞大的经济运行体制，并以规模优势实现企业经营中的规模效益。将集团化引入职业教育就是要吸收其中的合理成份，实现职业教育资源的优化配置，最大限度地提高职业教育的运行质量和办学效益。

一、当前职业教育集团化发展的现状

1．集团化已成为职业教育发展的趋势

首先，要想从根本上提高职业教育的办学效益，必须寻求一种科学、合理的方式让有限的资源充分利用起来，让整个职教一盘棋都发挥出最大效能，这就是时代赋予集团化办学的使命，唯有以这种高度集约化办学方式，才能使职业教育的“二次飞跃”得以最终实现。

其次，现行的职教体系中，存在着严重的资源浪费现象，通过集团化的整合可以优化职教各方面的要素配置。更主要的是，集团化可以使集团内部的所有资源得到优化配置和共享，“龙头”的地位得到巩固和加强，有利于强化内部管理和分工，大幅度提高办学质量，对外提高职教在社会经济发展中的地位和信誉。

再次，集团化发展是促进社会和经济发展的必然要求。由于社会分工越来越细，社会化大生产对产业工人的素质要求越来越高，通过集团化办学模式，可以进一步密切职教与社会和经济建设的联系，不断培植新的有利于职教发展的生长点，达到办学效益最大、最优化。

2．集团化发展的类型和特点

一种情况是按照学校、企业及其它实体所处地理位置及其隶属关系分为三种类型：一是区域性集团化办学，其主要特点表现为地理位置、办学活动空间和服务空间；二是行业性集团化办学，其主要特点表现为由行业主管部门牵头、有行业性企业或企业集团参与、行业提供支撑服务；三是区域性与行业性相结合的集团化办学，其主要特点表现为组建职业教育集团化办学的牵头单位可以是一所职业院校，也可以是教育行政部门或学校主管部门。

第二种情况是根据各成员单位集团化办学的结合关系分为三种类型：一是院校联合、龙头立团，以名牌学校为龙头，与多所学校联合组建教育集团，并且有统一的领导协调组织，集团成员学校资源共享，各校具有相对的独立性。二是校企联合、冠名立团，以集团名称“冠名”，集团一般实行开放式、动态式管理。三是合并重组、相融相通，这是一种实质性合并的形式，以联合办学的形式加入集团，在人力、物力、财力上实行资源共享，实现地域和空间的优势互补，实现人才的优势互补，实现职业学校内部管理的优势互补。

二、职业教育集团化发展的主要作用

1．有利于订单式人才培养模式的格局形成

职业学校根据集团内企业对人才规格的要求，校企双方共同制订培养方案，进行订单式培养．增强人才培养的针对性和适用性，使毕业生能够迅速服务岗位、服务社会。

2．促进了集团学校教学管理制度的改革

集团内的职业学校根据自己的优势和特色开设选修课程，充分提供学生选课的余地，满足了个性化人才培养的需要。集团内的学校实行弹性学制和学分制，实现学分(或成绩)互认。针对不同生源和实际工作需要实行分层教学、分专业方向教学、分阶段教育。建立学分转换的相应机制，把学历教育中的专业能力要求与国家职业资格标准，以及相关行业和合作企业的用人要求结合起来。

3．加强了集团学校师资队伍的建设

“双师型”教师是提高职业教育质量的关键和重要途径之一。职业学校聘请集团内企业领导和业务骨干，在为职业学校发展出谋划策的同时，指导学校的专业建设和课程改革，积极参与学校课程的设计、教学、实习指导等，使学校教学与实践实现“零距离”，使学生毕业与就业实现“零过渡”。

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4．可以促进中、高职教育的相互衔接

集团把工作的重心定位在“规划、引导、服务、协调”上，使各职业学校在职教集团的统筹规划下，逐步形成从招生、专业培养方案设计、教学实施到就业一体化的中、高职教育相衔接的职教体系，中、高职学校相同专业在专业培养目标、教学管理、学籍管理、招生就业等方面实现有效衔接，最终形成各职业学校资源共享、优势互补的局面。

三、职业教育集团化发展的思路

1．加强宏观调控，搭建环境平台

首先，是加强政府统筹。政府要在建立部际联席会议的基础上，实质性地协调各个相关部门，制定相关的法律法规，规范政府、学校、企业等在集团化办学中的权利与义务。其次，是密切部门合作。搞好职业教育必须强化部门合作、行业支持和社会参与，相互配合、互惠互利，政府部门应通过创设环境、搭建平台、制定政策、提供信息服务等，引导职业教育机构面向市场，搞活机制，自主办学。

2．建立三个机制，资源共融共享

一是动力机制。在经济一体化进程加快、区域综合性程度增强的背景下，通过校企集团化办学形式，实现教育资源与经济资源的整合，获得教育规模效益的最优化。二是政策机制。其中包括要制订相关的法律法规，对企业有约束力；运行机制要可行，对企业有驾驭力；企业行为要到位，提高企业责任意识和人才竞争力。三是保障机制。政府应通过税收调节、严格就业准入制等手段制定校企合作开展培训方面的激励政策；鼓励企业为职业教育学校提供兼职教师，并帮助高职院校教师深人一线掌握不断更新发展的新技术，提高专业课程教学水平；统筹规划教育资源，使企业培训机构与职业学校之间在师资和培训设备等方面互通有无。

3．正确处理关系，创建有利环境

职业教育集团化需要社会各方面的共同配合。一是正确处理集团学校与教育行政部门和劳动部门的关系；二是正确处理学校与社区的关系，要使学校的规划、建设与社区经济、文化发展相适应，为集团学校创设一个宽松的发展环境；三是正确处理集团内部各成员单位的关系，通过有效整合在办学层次上机制要活，实行连读制度。

4．两个效益并举，摆正集团位置

职业教育的办学主要包含两方面的效益，一是经济效益，二是社会效益。前者取决于职教自身校办产业的发展程度，就是以产教结合为依托，不断增强学校的造血功能；后者主要指学校的办学质量。

集团化办学管理制度范文第5篇

关键词：职教集团；多元主体机制；对策

中图分类号：G726文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2017）04-0032-02

职业教育集团化办学是有效发挥政府主导作用、整合行业企业社会资源、加快办学体制机制创新的重要途径。《教育部关于深入推进职业教育集团化办学的意见》（教职成[2015]4号）提出，鼓励多元主体组建职业教育集团，深化职业教育办学体制机制改革，推进现代职业教育体系建设。虽然近年来各地在构建职教集团多元主体机制方面做了一些有益的尝试，但面对多元主体职教集团的建设新目标和新要求，分析当前职业教育集团发展中存在的问题，探寻职教集团多元主体机制构建的路径和对策，具有重要的现实意义。

一、职教集团多元主体机制建设中存在的主要问题

虽然在职教集团多元主体机制建设过程中，政府、行业、企业、研究机构、社会组织和学校等发挥了重要的作用，在资源共享、责任共担、机制共建等方面取得了一些成果，但还存在着制约发展的主要问题。一是主体地位不清，作用发挥不均衡。在职教集团建设过程中虽强调多元主体，实际上行业企业和社会组织没有得到相应的主体地位，也没有发挥主体作用。二是运行机制不畅，难以形成合力。虽然建立了董事会、章程等保证运行的机构和制度，但依然是教育部门和学校起主导作用，集团层面在办学方向、办学条件和办学措施上难有重大举措，内部机构在人才培养、专业建设、实习就业等方面欠缺具体行动。三是利益关系不明，缺乏长期合作动力。各个主体之间有着不同的利益诉求，同时受到各类客观条件的限制，难以形成趋于一致的动力机制。四是政策支持滞后，发展瓶颈难以突破。政策法规不够健全，有具体指导作用和可操作性的政策较少，在职教集团体制创新突破方面遇到难题较多。

二、多元主体机制构建的影响因素

（一）体制因素

由于多元主体职教集团要有政府、行业、企业、研究机构、社会组织和学校等多方共同建设，各方分属于不同的主管部门或不同的行业组织，具有多种体制并存的特点，这种不同所有制的多元主体在构建新的办学体制中既有办学的综合优势，又会受到原有体制的制约而遇到一些难以解决的问题。虽然在政府出台的一系列政策文件中指出要鼓励探索股份制、混合所有制办学形式，但落到操作层面时却很难找到具体的政策依据。职教集团大多以自愿组合为原则，参与主体的法人独立，不存在隶属关系，没有改变原先的人事、经费供给渠道以及管理体制，依然“各自为政”。另外，不少职教集团的管理体制建设严重滞后，既未建立较为健全的组织体系，更缺乏较为完善的管理制度，已成橹圃技团化办学正常运行的关键。

（二）政策环境

政策环境的影响依然是发展中亟待解决的问题。首先是在支撑职业教育集团化办学、产教融合、校企合作方面，需要有地方性法规的出台，有具体的政策文件作为依据，才能把多元主体的理念落到实处；同时，各主体方的行政主管部门是否有相关的具体措施，对多元主体机制的构建也起着至关重要的作用。其次是落实高职院校办学自政策，充分实现高职院校培养高素质、技能型人才的办学功能所需要的自主决策权、自主执行权、自主监督权、自主管理权等。只有摆脱机制束缚，才能引导高职院校积极推动多元主体职教集团的发展。再次是社会环境带来的影响依然存在，企业参与职业教育的社会责任意识不够，集团内部企业履行责任主体意识不强；社会对职业教育的认可度不高，参与职业院校集团化办学的社会组织较少，构建多元主体机制的社会氛围没有形成。

（三）激励因素

从职教集团发展现状看，鼓励行业企业和社会组织参与的措施主要在两个方面。一方面是外部激励，即政府给予的政策支持、资金投入和激励措施，是企业长期参与职教集团建设的基本保障；另一方面是内部激励，要建立维护各方利益的多元主体机制，就必须综合平衡参与各方的利益要求，使各个主体之间的责权利处于均衡状态。企业在职教集团中的利益保障取决于能否找到与院校的利益共同点，集团的发展很大程度上也取决于企业能否在这种新型的校企合作中有所作为。

三、职教集团多元主体机制构建的对策

（一）强化政府主导作用

一是明确政府特定主体责任。在当前职业教育集团建设仍存在诸多体制性因素无法突破的情况下，政府角色就不仅是以多元主体中的一方发挥作用，而是履行更多的特定主体责任。既要引导职教集团发展的方向，又要协调各方集聚力量共谋发展；既要推动社会力量参与办学，又要加大对职业教育集团建设的投人。二是加快地方法规建设。以《职业教育法》为基本依据，各地方政府应积极推动地方性法规建设，建立多元主体职教集团发展的法制环境，特别要鼓励行业企业参与办学的行为。为提高行业企业参与职教集团办学的吸引力，政府应制定法律法规对集团办学进行规范，如减免税收等政策。三是加强政策导向作用。发挥政府在宏观政策制定、统筹规划布局和协调各方的作用，运用政策杠杆和市场机制，积极引导行业企业参与集团建设，实现成员间的资源共享，为职教集团的发展创造有利的政策环境。

（二）创新集团办学体制

改变当前职教集团中教育部门和学校在集团中居于主导地位的现状，给予行业企业更多的话语权，使企业真正深度参与集团的建设。明确政府、行业、企业、科研院所、社会组织、学校各自的主体地位，确定他们在集团内部的责任、权力和义务，形成均衡的多元主体关系。适时引人市场机制，有条件的职教集团，应要求学校以股份制形式与行业企业进行合作，风险共担，利益共享，真正成为利益共同体。

（三）建立新型治理结构