私人银行行业前景
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私人银行行业前景范文第1篇
“去年8月份双方开始初步接触，觉得彼此在私人银行业务方面没有竞争关系，且具有互补性，有开展合作的潜力。”兴业银行私人银行部总经理薛瑞锋告诉《环球企业家》。
2013年9月，瑞士隆奥亚洲区业务总监以马内利・鲁林（Emmanuel Roulin）专程到上海正式洽谈合作的可行性，随后薛瑞锋率队前往瑞士隆奥（香港）进行考察，与瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁Vincent Duhamel商讨，半年后，双方便签署了战略合作协议。
但这并非个案，成立不到一年的平安银行私人银行在今年2月与施罗德、美盛集团签约合作为高端客户开发个性化的全球投资产品，推出GWS全球资产配置系统。
出海
中资银行进军海外的步伐在加快。《2013中国私人财富报告》调研数据显示，未来5至10年，中国富人的离岸投资会跟随移民海外“二代”的增加而增长。已持有境外投资的高净值人群中将近60%的受访者表示未来会进一步增加境外投资比例；没有境外投资的高净值人士中，超过50%的受访者表示计划未来开始境外投资，希望自己的投资组合更加多元化，把其受到金融市场变动的影响最小。
薛瑞锋表示，在兴业私人银行客户群中，有海外资产配置需求的客户整体占比约为15%。该部分客群的资产多数在3000万以上，主要需求特征表现为海外移民、海外置业以及全球化资产配置需求。
为满足客户的境外私人银行服务需求，国内银行“出海”拓展业务通常有三种路径：一是通过海外分支机构自建海外服务网络体系；二是直接收购境外私人银行；三是寻找战略合作伙伴，联手外资机构搭建跨境服务平台。
国有大行多采取第一种方式，如中行私人银行在香港、澳门等地也建立私人银行服务平台，目前海内外私人银行服务机构已经发展到30余家。然而，这种模式成本高，且中资私人银行起步较晚，缺乏海外财富管理经验，对境外法律和开拓海外市场并不熟悉，客户在选择境外投资时，更愿意信任历史悠久、经验丰富的外资银行。2012年，中国银行最终选择将瑞士子公司转给瑞士宝盛银行，退出了瑞士私人银行业务，并与瑞士宝盛银行签署战略合作协议。
直接收购的模式仍然存在营运、理念、人才和文化等差异巨大的问题。相比之下，联手外资机构搭建跨境服务平台是当下现实的选择，对中资私人银行来说，这种战略合作可以不用花太多成本和时间即能迅速提高服务能力。而对外资银行来说，可间接进入中国市场，分享中国高净值人群迅猛发展的市场。
近期，兴业银行香港分行刚刚成立，私人银行部在此之前其聘请了普华永道做了香港市场的调研，发现要成立一家私人银行的服务网络的运营成本非常高。“和瑞士隆奥的合作其实上就相当于我们‘借船出海’，我个人看来也没有必要自己去搭建全球化的服务平台。”薛瑞锋表示。
算盘
而对于外资银行来说，则是另一番谋划。“2011年以来，亚洲区已经超过美洲区成为财富管理行业增长速度最快的区域之一”，瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁文森特・杜哈梅尔（Vincent Duhamel）兴奋地告诉《环球企业家》，“中国已经占有亚洲区增长的50%，拥有100万美金可投资资金的人超过270万，他们的财产已达到2.7万亿美金左右。”这是所有私人银行垂涎的一块肥肉。
“私人银行业务主要针对高净值人群提供专属、私密的整体服务解决方案，是当前国际主流商业银行的战略核心业务之一，也是近年来兴业银行经营转型的战略重点业务。”兴业银行行长李仁杰表示，与瑞士隆奥在私人银行有很强的互补性决定了双方未来的合作空间巨大。
瑞士隆奥也不愿意失去服务中国富人的机会，但中国目前的监管环境，对外资银行直接投资服务国内的私人银行客户还有着很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中国我们主要的业务是针对机构资产管理，比如作为中国社保基金的海外投资管理人，可以说服务中国私人银行客户方面我们做得是非常之少。”
一方面，目前瑞士隆奥在大陆还没有任何机构，想要深入地服务中国富人，需要找到一家扎根中国的银行进行战略合作；另一方面，主要业务在国内的兴业银行，其出海战略才刚刚起步，但私人银行客户正迫切地需要全球化的服务。
互补性很强的两家银行一拍即合，根据协议，双方将在私人银行客户全球资产配置、产品设计开发、海外高端增值服务、专业培训、IT系统等领域展开全面的合作。目前一切还刚刚开始，“未来将循序渐进，先从一些最具可行性的业务与项目合作开始，成熟一项推出一项；在合作深入到一定程度后，还将探讨更加紧密的合作模式。”薛瑞锋表示。
风险
“我们跟兴业合作的共同目标是帮助第一代人去创造财富，帮助第二代人去保有财富并传承到下一代。”Vincent Duhamel告诉《环球企业家》。
第一代的财富拥有者更多的是希望扩大投资，有强烈的“增富”需求，通常风险承受能力比较强；而第二代传承人则重在传富，首先是保有这部分财产，并希望有效地增长以传递给下一代，对他们来讲控制风险非常重要。
以往中国私人银行主要服务于第一代财富拥有者，多以高收益理财产品来吸引客户，客户粘度较低。“然而经历中国经济快速增长，财富持有者已经进入到第二个时期，开始有比较保守的态度。”Vincent Duhamel表示。
薛瑞锋表示，“从发展的角度看，中国经济已经逐步从高速增长区域进入中速增长区域，未来稳健的投资风格也将会逐步被高净值人群所理解、接受。”
瑞士隆奥则是一家典型的“保守”银行，具有鲜明的偏于稳健保守的投资风格。由于其本身是世代传承的家族企业，且采取无限责任合伙制，意味着若某一天银行倒闭，合伙人将用其全部身家来偿还客户的损失，使得其与客户的资产已经达到了共损共荣的地步。
私人银行行业前景范文第2篇
零售银行业务发展的国际概况
零售银行业务已成为国际先进银行的主要利润来源
上个世纪70年代，以美国为代表的西方经济发达国家出现了二战以后严重的“滞胀”问题，当众多的银行还执着的在公司银行业务领域大规模地进行投入，期望获得丰厚回报的时候，以花旗银行为代表的先进银行就敏锐地洞察到零售银行业务所蕴藏的无限商机，并把它提升到战略高度进行拓展。实践表明，零售银行业务以其收益稳定、风险较低的特点很快成为了国际先进银行的利润支柱，使这些银行平稳度过了经济周期波动所带来的危机，推动着它们一步步成为业界翘楚。
最近几年，国际大型银行更是普遍意识到零售银行业务对于银行长远发展的重要作用，采用各种方式加快自身零售银行业务的发展步伐。例如摩根大通和美洲银行采用收购兼并的方式，迅速扩大自己在零售银行市场中的份额。欧洲的银行业则在经历了经济低迷和资本市场的动荡之后，重新审视零售银行业务在银行经营中的地位和价值，开始调整业务发展的重点，一度备受冷落的零售银行业务逐渐升温。零售银行业务目前已成为国际先进银行利润来源的主体，支撑着银行业务的稳步增长。如花旗集团、德意志银行、汇丰集团、美洲银行等国际先进银行的零售银行业务对整体利润贡献率都已达到50％左右的水平（详见下表）。
零售银行业务是亚洲银行业战略转型的重要方向
上世纪九十年代，亚洲金融危机的动荡使不少国家和地区的银行面临重重经营困境。亚洲的银行业因而开始反思以往过于依赖公司银行业务的弊端：企业经营风险大量地集中在银行体系内，宏观经济运行一旦出现波动，企业效益滑坡，会很快引起银行不良贷款数量的急剧上升，非常容易遭受巨大的价值损失，陷入一蹶不振的泥潭。
而另一方面，亚洲作为几十年来世界上经济增长最为迅速的地区，居民收入持续上涨，家庭金融资产规模不断扩张，财富管理、住房按揭、消费信贷和信用卡等零售银行业务存在着广阔的发展前景，零售银行客户不仅是低成本的资金提供者，而且是重要的利润来源。
因此，近些年亚洲的银行业都高举业务转型大旗，进军零售银行业务市场，经营重心由批发型公司信贷领域逐步向公司信贷、消费信贷领域并重过渡。经过近几年的调整转型，日本、韩国、泰国、新加坡等国家和中国台湾地区的零售银行业务，在财富管理、按揭贷款和信用卡等方面，表现出强劲的增长势头，银行的盈利能力正逐步恢复。可以说，零售银行业务是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境，重回健康发展轨道的重要引擎。
当然,各个国家的商业银行由于所处的发展环境和实施的发展战略不尽相同，零售银行业务占比及其实现方式也存在差异。对于国际先进银行而言，零售业务占比一般在50％以上，零售业务已成为与公司银行业务、资本市场业务并重的战略主线。
但也有一些商业银行零售业务占比并不高，有些甚至不做零售业务，而是专门从事公司和资本市场业务，这些银行的整体盈利水平和品牌价值也较高。最典型的是美国州街金融公司，它不涉及零售银行业务，是面向全球机构投资者的金融服务公司，也有非凡的成就。但是，也应该看到，采取这种专门性发展策略的银行属于少数，它们具有其他银行无法匹敌的独特技术、客户关系和业务优势。对于大部分国际银行而言，零售银行业务是现代银行重要的业务领域，并已构成银行主要利润来源。应该说，零售业务并不是当今中小银行的惟一出路。
中小股份制银行步入零售银行时代
从国内中小股份制商业银行的外部环境和自身现状看，发展零售银行业务既具备一系列的有利条件，又是银行可持续发展的内在要求。
发展零售银行业务具备有利的外部环境
居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间。随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2006年6月末已超过16万亿元，平均每年增长20％以上。如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行正面临着难得的零售银行业务发展机遇。
居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群按照美林集团的定义，是指拥有百万美元金融资产的人，该公司公布的《2005年度全球财富报告》显示大陆富裕人群数量达到30余万人，掌控着近万亿美元的金融资产，人均300万美元。中产阶层按照家庭平均年收入达到1万美元，并拥有4万美元资产的标准，估计目前国内这一阶层超过了2000万个家庭，这部分人群也积累了近万亿美元的家庭财富。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。
大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策。近年来，我国政府把扩大内需、提振消费作为一项长期的经济政策，鼓励银行扩大消费信贷规模。同时，随着国内家庭收入的增长，住房、汽车、大宗物品等消费信贷需求日益增多，国内银行正迎来零售银行业务前所未有的发展时机。国际银行业的经验也表明，在社会物质产品逐步丰富的过程中，银行服务逐步从侧重生产领域向生产领域与消费领域并重甚至于侧重向消费领域转变。因此，发展零售银行业务既符合当前国家拉动内需的经济政策，也符合国际银行业的发展规律，有助于推动银行服务领域的迅速扩展，促进银行利润来源多元化。
资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源。国外金融业的发展历程表明，资本市场的快速发展会对银行传统盈利模式形成强大冲击。大批优质企业走向资本市场直接筹资，大大降低了对银行贷款的依赖性，银行传统公司业务的基础受到侵蚀，也迫使银行业开拓零售市场，寻求新的利润增长点。从当前国内资本市场的发展情况看，股票市场经过最近几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提高不可逆转，企业融资脱媒化现象将更为突出，这些都使国内中小股份制商业银行依靠公司银行业务为主要利润来源的盈利模式面临巨大挑战。
同时，随着利率市场化进程的推进，大客户贷款议价能力增强，存贷利差区间也将收窄，银行对公业务利润增长日显乏力，保持银行利润的持久增长就必须从零售银行业务中寻找新的利润源泉。
监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务。2004年开始，银监会实施了《商业银行资本充足率管理办法》，加强了对商业银行的资本充足率监管。按照该办法规定，企业贷款的风险权重为100％，而个人抵押贷款的风险权重仅为50％，后者对资本的占用仅为前者的一半。换句话说，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是适应监管规则的需要。
信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本
推动零售银行业务的发展。
发展零售银行业务是国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求
在银行实际经营中，国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制银行内部经营的情况，实施零售银行战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。
从负债结构看，长期以来，大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题。对公存款过高，一方面财务成本很高（如一部分是协议存款，协议利率较高），一定程度上制约着盈利能力的提升。另一方面，对公存款维护成本较高，稳定性一般较差，需要投入相当多的人力物力进行维护。对比全国对公存款市场和对私存款市场（见图1），可以看到，对公存款增长日渐乏力，储蓄存款则保持稳定增长态势，在总额上已经远远超过对公存款总量。及时调整负债结构，改变过于倚重对公存款的现象，才能有效支撑银行的长期稳定发展。
从资产结构看，零售银行的资产业务扩张非常快，全国个人购房贷款的数量增长迅速（见图2），零售资产业务的重要性在不断提升，成为银行业的重要利润来源。而在企业融资脱媒化、利率市场化的环境下，公司银行业务承受着愈发沉重的压力，迫切需要进一步开拓零售银行业务，增加新的利润增长点，保证股东合理的投资回报要求。
从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款具有集中暴露的特点，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。因此，在同样的经营规模下，零售银行业务可以更好地分散风险，和宏观经济波动关联度较低。在实际情况中，大部分银行的零售银行贷款不良率在1.5％以下，明显低于银行的总体不良贷款水平。因此，大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。
从品牌建设看，由于公司银行业务面对的客户群体较为单一，专业性较强，大众市场认知度较弱。而零售银行业务与居民的生活、消费、投资等方方面面休戚相关，优良的零售银行服务品质能培育银行大批忠实的客户群体，有助于银行整体品牌的塑造，进而促进公司银行业务发展，实现零售银行业务和公司银行业务的良性互动。
中小股份制银行零售银行战略的路径选择
中小股份制商业银行零售业务的竞争地位
在国内零售银行市场中，存在着三种类型的竞争主体。一是占据了大部分市场份额的国有银行；二是十多家全国性中小股份制商业银行；三是正在大举进入国内市场的外资银行。三类竞争主体在零售银行业务发展中具有各自的经营特色，形成了不同的竞争态势。
八九十年代国有银行利用自身的垄断优势，通过网点建设进行了大规模扩张，目前已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。
然而大规模的机构网点建设也给国有银行带来沉重的财务成本压力，单位投入产出比偏低，有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个。同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有商业银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。
外资银行则在渐进式的金融开放政策下，加紧进入国内银行市场，零售银行业务是不少外资银行在华发展的战略重点。尽管外资银行在拓展零售银行业务方面有明显的不足，如网点少、客户基础薄弱，本土化程度低等，但又具备其独特的优势，如成功的市场经验、先进完善的产品与服务、高效超群的营销技术和一批优秀的国际化人才。这样，外资银行在华零售银行业务发展的战略意图非常清楚，就是直接介入高端市场，为富裕人群提供理财及资产管理服务。
不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在90年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、账单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。
然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期追求股东回报和做大规模的生存压力，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，进入了一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。但是，从中小股份制商业银行的自身条件看，在网点数量上远不及国有银行，在品牌和技术上又同外资银行存在明显差距。如何实施行之有效的零售银行战略，亟需深入思考和积极实践。
零售银行业务发展的一般规律
从国内外零售银行业务发展的成功经验看，发展零售银行业务一般要经过三个阶段的工作，即包括客户积累、客户经营、客户增值三个阶段。
客户积累是零售银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在着明显的规模经济效应。要为数量众多的零售业务客户服务，并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的运行、自助银行的设置等等，这自然要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入。但由于单个客户一般交易量都较小，单个客户的收益较为单薄，因此，只有积累一定规模的客户基础，才能成功跨越零售银行业务的盈亏平衡点，最终由成本区进入利润区。客户积累应当采用积极的、主动的市场营销策略，如通过工资、住房贷款、出国金融、网上银行、借记卡、信用卡等产品和业务建立与客户的联系，逐步扩大客户基础。
客户经营是零售银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累，就需要以经营客户的理念，满足客户多方位的金融服务需要，同时获取利息收入和中间收入。目前，国内外零售银行的主要产品分为四类，包括个人贷款类产品（信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、个人经营贷款等），理财类产品（如固定收益类产品、衍生交易类产品、资产证券化产品），交易类产品（证券、基金、外汇、期货等），电子支付类产品（各类银行卡、POS支付、网上购物、跨行转帐等）等四类产品。客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对上述四类产品的交叉销售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。
客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中，通常是20％的客户创造80％的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润，这部分客户主要是富裕人群和中产阶层。他们所需要的是复杂的高级金融服务，涉及金融交易、投资管理、纳税筹划、管理咨询，乃至遗产管理等内容。与一般零售银行业务不同，向这类客户提品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。从国内外银行中高端客户服务的经验来看，为客户增值主要通过贵宾理财服务以及在此之上的私人银行服务，这是衡量零售银行服务水平的更高标准和零售银行服务的更高境界。
中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择
面对激烈的市场竞争和多层次的客户需求，中小股份制商业银行要在零售银行业务发展方面进行赶超，如果仍然从客户积累环节逐步做起，循序渐进，就难以摆脱零售业务相对滞后的局面，实现走在中外银行零售业务竞争前列的目标。在我看来，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路。
在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈；在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平；在客户增值方面，中小股份制银行应该借鉴国外银行客户增值服务的成功经验，尽快构建起具有自身特色的贵宾客户服务体系与私人银行服务体系，进入中高端客户服务的利润区，实现零售业务的超常规发展。
从中信银行发展零售银行业务过程来看，我们实施零售银行战略正是要探索这样一种新的发展路径。
在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针。“三维”是指从业务结构的维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构的维度，要形成低端（普通客户）、中端（贵宾理财客户）、高端（私人银行客户）完整的服务体系；从核心竞争力的维度，要围绕系统、产品和队伍三个方面全面构建零售银行业务核心竞争力。
“四动”是指公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。
――公私联动方面，要借助中信银行公司银行的市场基础和优势，将公司客户中蕴含的零售银行的能量和资源转化出来，以工资、信用卡等服务为切入点，扩充基础客户；加大交叉营销力度，向公司客户的高级管理人员进行中信贵宾理财业务的营销宣传，建立业务关系，扩大贵宾客户群体。
――产品拉动方面，中信银行不断开发有吸引力的投资理财产品、信用卡、交易支付工具，丰富网上银行功能，利用差异化产品特点吸引不同客户，同时提高对现有产品的营销能力，实现对产品的组合营销。
――专业促动方面，扩充零售银行专业人员队伍，不断提升从业人员专业化营销能力，提高理财客户经理产能，带动业务稳定增长。
――全员推动方面，制定切实有效的奖惩办法，调动全行员工参与零售银行业务发展的积极性，鼓励员工进行零售银行业务营销。
下一步我们将围绕“建设有中信特色的零售银行服务体系”的目标，加快零售业务发展。
首先是建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台账务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用，以高科技手段降低零售银行运行成本，以高科技手段满足客户多层次的需求，以高科技手段提升零售银行风险管理能力，摆脱依赖物理网点和人员数量的增加来发展零售业务的传统模式。
其次，集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制，对信用卡、借记卡、个人贷款、出国金融、理财产品销售等业务进行集约化经营和管理，提升专业化服务水平。
第三，完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质量标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验，引进和培养私人银行专家人才，探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。
私人银行业务―零售银行业务战略发展的方向
私人银行是零售银行业务“金字塔”的顶端，是利润回报最为丰厚的业务领域，对银行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一两年，国外著名的金融机构纷纷瞄准国内富裕人群，抢滩国内私人银行市场，专门为高资产净值客户提供财富管理和财富保障服务，服务内容涵盖资产管理、投资、信托、税务、遗产安排及收藏、拍卖等广泛领域。
面对日益激烈的零售银行业务竞争，中小股份制商业银行要实现从客户积累、客户经营和客户增值三个阶段的跨越式发展，很重要的一点在于加快开发具有高利润价值的私人银行业务领域。中小股份制商业银行必须以国际化视野，参考国外私人银行机构的运作模式，构建起自身的私人银行服务体系。具体说来要实现六个重要转变：
在服务对象上由一般理财客户向超高端客户转变
与一般的个人理财业务不同，私人银行服务强调差异化和个性化，单个客户的服务成本较高，因而在产品和服务方面必须设置很高的门槛要求，以实现成本和收益的平衡。如美林集团对私人银行客户标准最低要求是100万美元金融资产，摩根大通和高盛要求是500万美元，花旗银行和汇丰银行（亚洲）则是300万美元。目前国内银行理财客户的门槛只有从几万到几十万人民币不等。需要针对私人银行服务的特性，找到适合国情的新的标准。
在服务方式上由标准产品的统一营销向个性化服务的单独定制转变
目前国内银行的理财服务更多是向客户推销各种标准的理财产品，还不能针对客户个性化的需求提供有针对性的理财方案。而私人银行客户对个性化服务的要求非常高。银行必须细分市场和客户，全面了解客户的个性化需求，对每个客户的具体情况进行深度分析，针对客户的风险偏好、年龄、投资目的和金额大小，设计出切合客户需要的服务方案，主动地对客户的财富进行管理，提高资金使用效益，实现客户财富的保值增值。
在服务内容上由单一银行产品向综合化金融服务转变
为了满足客户复杂多样的金融需求，私人银行服务就必须要形成多元化的、完整的产品结构与服务内容，包括理财规划、资产管理业务，信托和不动产业务，托管业务，信贷业务等等，提供全方位的金融服务，甚至要对客户的旅行、商务、子女教育等提供相应的生活服务。
在服务范围上由自然人向法人，由客户“生前”向“身后”转变
一般性的零售银行业务只针对自然人的范畴服务，而私人银行客户大部分拥有自己的企业，私人银行除了提供个人的财务规划，还要协助客户的企业寻找融资和投资渠道，甚至是企业托管、并购、出售的财务方案。私人银行服务因此要对自然人和法人进行一体化服务。对于自然人，除了对客户生前进行细致周到的服务，往往还要延伸出客户生命周期之外进行遗产管理服务，成为资产管理受托人，将服务延续到客户“身后”。
在服务人员的素质要求上，由一般银行理财经理向高素质复合型客户经理转变
私人银行客户金融服务需求具有个性化、综合化的特点，因此，一般银行从业人员无法胜任私人银行客户经理的职业要求，私人银行的客户经理必须是精通银行、财务、税收和不动产策划、法律以及会计等领域的复合型专家人才，并拥有丰富的从业经验。比如英国巴克莱银行要求私人银行客户经理的人选要“具有15年以上的资历，亲身体验过经济景气循环的人”。
在服务场所上由富丽堂皇、公开的贵宾理财室向隐秘性强的服务空间转变
做为一般的贵宾理财业务往往在位于分支行的贵宾理财室内进行，场所公开度较高，装修豪华雅致。私人银行客户则非常注意财富的隐私性，特别是国内的富裕人群有更强的隐密意识。所以私人银行服务空间要格外注意隐密性，更多时候，客户无须到银行网点，由专属客户经理登门拜访进行服务。
私人银行行业前景范文第3篇
今年62岁的贝尔卡是波兰转型的见证者与参与者。他两度出任波兰政府副总理兼财政部长，后来又两次被任命为总理。2010年在空难中波兰央行行长与总统一同遇难，正在担任国际货币基金组织欧洲部门主管的贝尔卡临危受命，出任波兰中央银行行长。
贝尔卡担任波兰央行行长的四年，正是欧洲深陷欧债危机期间。在危机期间，波兰是欧洲唯一没有出现经济衰退的国家，这与波兰谨慎的金融政策有很大关系。时至今日，波兰仍然是欧盟中增速最快的经济体。
3月底，贝尔卡受中国人民银行邀请，来华参加“第二届中国人民银行-国际货币基金组织联合会议”，并作为主旨演讲嘉宾发言。会议期间，他接受了《财经》记者的专访，坦率地发表了他对于欧盟未来、波兰经济以及中国经济转型的看法。
“现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。”贝尔卡说，“即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。”
在贝尔卡看来，只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。 “欧元区还在康复过程中”
《财经》：自从2009年12月欧债危机爆发，迄今已将近五年，欧洲尚未完全走出危机。作为一个经济学家，你认为欧洲在解决欧债危机方面还要做哪些努力？
贝尔卡：为了解决欧债危机，欧洲已经付出了很多努力，包括改革经济结构、提高许多国家的财政状况等方面都有进展。但是，各国积累的债务问题并未解决。在我看来，希腊堆积如山的债务永远无法偿还。
在未来某一时点上，需要重组这些债务。其他不想探讨此道的国家有可能担心，开启债务重组会对改革记录不良的国家造成危害。欧盟已有28个成员国、欧元区已经有18个国家的时候，很难达成妥协。不过，当情况好转，如西班牙、希腊等边缘国家开始稳定增长之时，重组将不可避免。
《财经》：尽管欧洲终将走出欧债危机，但是这场危机已给欧洲一体化蒙上了一层阴影。你对于欧洲一体化的前景是否乐观？
贝尔卡：当然乐观，我是波兰人，也是欧洲人，我怎么能对自己的国家、对欧洲的未来不乐观？我认为，欧洲作为整体而言非常强大，很有吸引力，并在全球范围内具有竞争力的实体。假如欧洲分裂为更小的组织、国家，那么欧洲将失去其重要性。
虽然欧债危机对欧洲一体化产生了很大影响，可是你知道，危机也是改进的机遇。当欧盟身处险境，危机当前之时，个别利益就要让位于公共利益。换言之，欧债危机有可能进一步促进欧洲一体化。
《财经》：在世界金融危机和欧债危机中，波兰经济一直保持正增长，在欧盟国家里可谓一枝独秀。据统计，2008年至2011年，波兰GDP的累计增幅达15.8%，而同期欧盟的整体GDP则收缩了0.5%。为什么波兰经济能够保持稳定增长？
贝尔卡：首先，波兰是赶超国家，这意味着它的增长空间要比西方发达国家高。
其次，在过去20多年间的转型期，我们实施了适当的监管政策。所以我们从来没有积累过严重信贷泡沫、违约等经济失衡问题，因此国家能够平稳向前发展。
第三，波兰培育了充满活力的企业家阶层，他们成为经济发展的主要推动力。我们依靠出口，包括对华出口。由于我们不是直接出口，而是通过德国出口，所以你看不到你们到底消费了多少波兰产品。
波兰央行预测，今年波兰经济增长3.6%，明年增长预期为3.7%，在欧盟国家里表现仍然是优秀的。
《财经》：在经济危机的背景下，波兰经济稳定增长，波兰央行发挥了什么作用？
贝尔卡：波兰央行负责监管政策和低通胀，波兰通胀率很低——有时甚至有人说太低了。低通胀意味着没有内部经济失衡，所以央行为经济增长创造了有利条件。
央行也是金融机构的避风港。所以当银行或金融机构出现问题时，央行会迫切地随时准备提供流动性。不过在波兰这个完全没有必要，因为国家现在很平稳，银行资金充裕。当然，如果需要，波兰央行也有足够的手段干预风险。
《财经》：尽管波兰加入了欧盟，但是尚未加入欧元区。有经济学家认为，这种“局内与局外人的双重身份”让波兰在经济危机中表现出色。在你看来，保留波兰本国货币以及浮动的汇率制度是波兰安全度过危机的重要原因吗？
贝尔卡：我认为这不是主要原因，但它确实有所助益。在2008年、2009年的危机中，国际贸易实际上已经冻结，波兰也失去了部分欧洲市场。与此同时，波兰货币兹罗提严重贬值。2009年后，货币兹罗提贬值的幅度超过10%。因为兹罗提一直维持对欧元的弱势地位，提高了波兰产品在欧元区市场上的竞争力，拉动了波兰出口的增长。波兰出口商的利润没有受到影响，甚至因而受益。企业不必解雇工人、解除合同，波兰经济没有出现多米诺现象。所以，在危机期间保持兹罗提的自由浮动是有益的，在实际上保证了波兰国内实体经济的稳定。但在正常时期，货币波动过大弊大于利。
《财经》：加入欧元区是波兰2004年加入欧盟时做出的承诺，但没有确定具体日期。波兰原计划在2012年加入，但由于欧债危机的爆发，波兰政府推迟了加入欧元区的时间。波兰有无加入欧元区的时间表？
贝尔卡：欧元区还在康复过程中， 我们要等待这些运作的最终结果。所以我们不急，还没有设定日期。只要欧元区债务继续上升，成员经济体继续两极分化，潜在成员国就应该先做压力测试，看看是否能长期经受外部冲击，保持成员资格标准。对波兰来说，需要先判断自己处于怎样的经济环境，再决定是否加入欧元区。
首先，波兰的出口市场在稳步增长。但这不是因为波兰主要与新兴经济体做贸易，也不是因为世界对波兰商品有巨大需求。相反，波兰只是提供了高质量产品。因此，波兰有时被称为“欧洲的中国”。但基于成本优势而不是基于品牌价值或创新能力的竞争力，让波兰经济十分脆弱。如果兹罗提大幅升值，波兰的成本优势也将消失。
其次，波兰竞争力的另一个重要方面是其灵活的劳动力市场，这一灵活性有助于波兰经济抵御外部冲击。但灵活的劳动力市场也有劣势。公司不再愿意投资于人才和新技能开发，现有技能质量也会受到冲击。长期看，灵活的劳动力市场还增加了结构性失业。
最后，波兰需要可靠的公共财政，即经济危机期间的财政自动稳定器。政府可以通过为困难时期储蓄实施反周期措施，同时保证整个经济周期中的财政稳定。
总之， 波兰决定与其主要贸易伙伴国共用一种货币前，应该考虑国际竞争力、劳动力市场灵活性及公共财政健康状况这三个关键的经济因素。 “建立支持自由市场运作的现代机构”
《财经》：在许多计划经济国家都没有独立的中央银行，波兰的中央银行是如何实现独立的？
贝尔卡：从1989年实施新经济政策开始，波兰央行就得以独立。原因之一是从转型伊始，波兰就渴望加入欧盟，这在一开始就是我们的战略目标。而在欧盟，如德国、法国，央行的独立性很强。因为只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。当时我们遵循了德国的例子。
在两次世界大战期间，德国人两次遭受因中央银行听命于政府而导致的灾难性后果，所以“二战”之后，德国的中央银行就独立于德国的政治机构之外。
德国的中央银行现在已经成为独立体制的代名词，成为当今众多经济学家和金融组织所有、推荐的模式，国际货币基金组织亦不例外。
《财经》：国际公认，波兰转型非常成功。在你看来，波兰的经验对于中国有什么借鉴意义？
贝尔卡：波兰成功地培育了企业家阶层。但说实话，中国在这方面也很成功，所以我不太确定这方面中国是否能分享波兰的经验。
波兰国家的对外开放是逐步进行的，而不是像俄罗斯那样急速开放。我们谨慎地开放了资本项目，同时也成功地对国有银行和企业实行了私有化。不过，我们实行的是渐进的私有化，而不是像俄罗斯、捷克斯洛伐克那样实施大规模的私有化，包括大型银行私有化，我认为这是坏办法，并没带来良好的结果。在我看来，匈牙利和波兰的渐进的私有化是更好的解决方式，效果更好。
事实上，1989年后发生在波兰最重要的事，就是逐步建立支持自由市场运作的现代机构。我想对中国来说，观察波兰转型的逻辑更有意思，转型逻辑的交流可能对中国有益。因为在各种具体问题上，中国已经找到了很多解决问题的好办法，这些办法在世界上都是值得称道的。
《财经》：那么，你如何评价中国央行在应对世界金融危机时的表现呢？
贝尔卡：我不是评价央行同行的适当人选。在与中国政府官员接触中，中国央行的同行们给人的印象最深。他们是精英中的精英。这是一代人的巨大变化。第一次访问中国，和中国的同行交流是15年前。时至今日，中国央行和其他主要国家的央行同行一样优秀。他们接受了第一流的教育，应对的是最艰巨的问题。中国的问题不简单，不仅是因为国家的规模。对于中国央行来说，银行业的规模以及影子银行的规模都非常庞大，监管难度可想而知。所以一定要具备渊博的知识和良好的直觉，而中国央行已经拥有这些品质。
毫无疑问，中国的发展极其成功，不仅表现在近几十年中对世界上最富裕国家的追赶，也体现在2008年-2009年保持国家经济稳定，成功应对世界经济危机上。中国的央行也为此付出了努力，在需要时注入流动性，避免了最坏的结果。现在中国人民银行正致力于放开金融系统。我确信中国的同行们将以谨慎、成功的方式实现这一目标。
《财经》：目前国际社会对于中国经济发展前景表示担心，对于中国经济能否保持高速增长势头，国际上争论很大。
贝尔卡：中国经济放缓在预期之中，因为一个规模如此之大的经济体不可能一直以每年10%的速度增长，世界经济没有这样的空间。现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。这是一个复杂的过程，中国已经宣布这样做，我们希望中国能够有序地放缓经济增长速度，避免硬着陆，同时实现需求的转型。即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。
《财经》：那么在你看来，中国经济增长的主要阻碍是什么？
贝尔卡：中国经济的某些领域仍然监管过多，应该放松监管。放松监管总是不容易的，因为你要准备好应对经济领域无法预测的反应，银行业是其中之一。
私人银行行业前景范文第4篇
关键词：招商银行 海外并购 策略 路径
改革开放给我国银行业带来了巨大的生机和活力。经过金融体制改革的多年努力，我国银行业在某些方面已经达到甚至超过了国际标准，公司治理机制的框架已初步建立，金融管理也得到很大的改善。目前，全球市值最大的三家银行分别是中国工商银行、中国建设银行和中国银行。
一、招行并购永隆银行的背景
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，中国加入WTO 之后，我国银行业开始向国际化经营的战略目标迈进。在将外资银行“引进来”的同时，我国的银行业也纷纷“走出去”，在国际市场上参与竞争，竞争力大大提高。在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。
（一）并购永隆银行，招行存在其独特优势
1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿――深圳经济特区成立。招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例担任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了4次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），也是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。2006年，招商银行又在香港联合交易所上市。
成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。
（二）并购永隆，对招行的发展战略具有重要意义
事实上，对于招商银行来讲，并购永隆银行是一项重大战略举措，招商银行所期待的不是财务并购那样期待短期内就能够带来多少业绩增长，而是并购后从长期看能否实现“协同效应”。因此，招商银行收购永隆银行是一项重大的战略行动，对扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整，以及为客户提供更全面、更优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。招行未来将充分发挥双方各自的长处，特别是招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面的互补优势，提升综合竞争力，通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务。招行非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，并将在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。
二、招行并购永隆银行的策略选择
（一）以高价强势挤出竞争对手，完成对永隆银行的收购
2008年3月20日，永隆银行的创始人伍氏家族宣布，将出售其所持永隆银行53.12%的股份，这引发了中国工商银行、招商银行、交通银行以及澳新银行等多家银行出价竞标。
为了挤掉工商银行、交通银行和澳新银行等强劲的竞争对手，招行最终以每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍来完成对永隆银行的并购。
2008年6月27日，招商银行股东大会通过对香港永隆银行的收购案。2008年9月30日的交割仪式上，永隆银行原董事长伍步高博士将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件转交到马蔚华手中，招商银行历史上最大规模的并购交易尘埃落定。
（二）通过发次级债，巧妙融得并购资金
在签署了对永隆银行的并购协议之后，招商银行很快就决定在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以支持该行并购永隆银行的海外扩张行动。
2008年8月14日，招商银行公告称，收到银监会批复，同意公司在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以完成对永隆银行的收购的支付。
采用发行次级债这种巧妙快捷融资手段来获得并购资金，至少可以看出招商银行是经过深思熟虑的结果。从收购资金来源看，招行选择的方式是发行次级债，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并购策略以及路径的选择上，招商银行发行次级债来融资并购的高明之处在于，首先，相对于发行股票补充资本的方式来说，发行次级债程序相对简单、周期短，是一种快捷、可持续的补充资本金的方式，并且不会对股价产生负面影响，特别是在当前股票市场低迷的情况下更具可操作性。其次，次级债可以计入附属资本，提高资本充足率，抵消收购对资本中祖率造成的负面影响。
（三）放眼长远，以整体并购迅速占领目标市场
从短期来看，招行对永隆银行“大手笔”的高价收购，不免对其短期净利润产生负面影响，进而可能拖累其股价。招商银行收购似乎是当了回“冤大头”。但是，招行此次收购并非看重其当期利润，更重要的是出于其长远的战略目标的考虑。因为，永隆银行目前在香港依然拥有较高声誉，运营业绩良好，并且资产质量较好，有利于招商银行未来在香港银行业中的竞争与发展。并且，相对于众多内资银行来讲，永隆银行向客户提供多种全面的产品，其收入也较为多元化。
从海外扩张方式来看，招行选择的是并购。和设立分支机构相比，整体并购永隆银行的方式将有利于招商银行在香港的发展，并且招商银行接收永隆银行在香港的渠道和客户资源，进军国际化，降低了招行进入香港市场的时间成本，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。这是对招商银行在香港渠道的完善及零售和中小企业优势的整合。
另外，招行希望通过自身的服务、产品、人才渗透进永隆银行，逐渐提升其市场影响力。借助此次并购，通过获得永隆银行的品牌和网络，招商银行可以深入推进国际化战略。在收购完成之后，招商银行的海外机构数量将居国内同行业前列。
三、招行并购永隆银行后将面临的挑战
现在招商银行香港分行的管理水平、业务规模、人员现状与总行有一定的距离，至今该公司业务仍然没有网上银行功能，没有融入本土化的薪酬制度。因此，招行对于永隆银行的整合之路仍然充满了挑战。
（一）需警惕“赢者的诅咒”
在并购领域，西方存在着神秘的“70/70”现象，即70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败源于并购后的整合过程。因此，对招商银行来讲，并购的目的在于通过对永隆银行已有资源进行战略性重组和整合，从而实现期待的“协同效应”。要实现对永隆银行并购的一系列战略目标，仅仅完成并购交易是不够的，更重要的是并购后的整合问题。
明基收购西门子、TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙汽车等众多跨国并购的失败案例表明，并购事件后面往往潜藏着“赢者的诅咒”：过去诸多国内企业的海外并购更多获得的并不是整合后的协同效应，而是整合失败的“血的教训”。
所谓“赢者的诅咒”，即并购收益减去收购溢价，当溢价过高很可能造成收购绩效很差甚至为负值。所谓溢价是并购者付出的超过目标公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值等于协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司(尤其是高层)的额外利益，也直接等同于其自身的并购亏损额。正是因为“溢价”的难以捉摸，往往会造成“赢者的诅咒”：大笔地花钱，买到的只是“注水肉”。并购方支付高溢价原因部分是竞争对手的压力不得不提高价格，另一方面是对前景的过于乐观的估计。
（二）跨国整合人才的选择是关键
对于跨国整合人才的匮乏，是影响中资银行海外并购实现协同效应的一个关键因素，同时也是目前中资银行的一块“短板”。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。具体到并购永隆银行这个案例，招商银行要选用高素质的专业化人才来管理永隆银行这个并购目标。
中国国际金融学会副会长吴念鲁也指出，对中资银行来说，海外并购最大的挑战是人力资源，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是海外并购成败的关键，这也是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。
此次席卷全球的金融危机爆发后，华尔街大量优秀金融人才开始把目光瞄向受金融危机非常有限的中国。这正是中国银行业抄底海外金融人才的大好时机。招商银行应把握这一重要契机，以“抄底价”招聘到拥有全球化视野和并购整合能力的高端金融人才，从而有效整合并购进来的永隆银行，尽快实现期待中的“协同效应”。
同时，实现雇员的本地化也是并购后实现迅速整合的重要因素。马蔚华介绍说，招商银行在收购香港永隆银行后，雇用的员工都是香港当地人，而该行纽约分行成立后，也是最大可能雇用美国人。“现在基本上是70%-80% 都是美国当地人。”马蔚华说，“国际化的重点就是要进入当地的主流社会，这样才能融入当地社会、了解当地社会。”
（三）企业文化的融合不可或缺
文化的整合虽然艰难，但确实不可回避的话题。马蔚华曾指出，企业文化应该服从和服务于并购对象永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄招行的企业文化。只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，招商银行才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。
中资银行海外并购成功与否的关键因素在于并购后的整合，整合包括财务整合、资源整合以及企业文化整合，而文化整合在企业整合过程中至关重要，文化整合的成败与否起着非常重要的作用。
跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的，不少参与并购的银行高级管理人员都认为，人和文化的差异是并购失败的最重要的原因，因此，为了解决由于文化差异而造成的整合困难，有必要从并购银行各方的企业文化冲突进行分析，从而寻找出企业文化整合的方式以及整合模式。
在整合的初期，并购双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。一是必须将整合工作放到全局性、战略性、关键性的位置，切不可将并购活动仅仅视为是财务或资产上的简单拼凑。二是必须对具体并购行为的整合制定周密的方案。三是整合过程中要注重以共同的价值观去影响、去改造被并购的对象原有的企业文化，逐渐形成适合新的企业经营发展需要的共同的价值体系。
（四）资源共享、逐步渗透，不可操之过急
招商银行并购永隆是战略投资，是100%全面控股的收购，在香港市场，这样的收购机会并不多见。对永隆银行的整合，不是一朝一夕能够完成的。招行与永隆银行的协同效应可能将在3～5年之后才能逐步显现，马蔚华提出，“一年打基础，三年见成效，五年获成功”。到那时，投资者才能真正感受到这项收购是否物有所值。
从当前来看，招商银行将在保持永隆银行客户资源基本稳定的基础上，逐步发挥协同效应，以理财业务，综合化经营，中小企业贷款等为重点领域，实现双方客户资料共享，充分利用双方的网络资源，联合开发内地和香港之间往来密切的公司和个人客户，进而实现更高层次的合作。积极稳妥地向永隆银行推行母公司招商银行的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再推行新的市场策略。
四、结束语
相比设立分支机构，并购能绕开发达国家较高的市场壁垒，让中资银行更容易进入到发达国家市场，因此中资银行在海外扩张的方式上在选择设立海外分支机构的同时，更应该重视整体收购这种扩张方式，实现扩张方式的多样化。
事实上，招商银行整体收购香港永隆银行虽然在并购策略的选择上有其高明之处，但出高价排挤掉其他强劲的竞争对手，斥巨资收购一家业绩并不突出的香港本土银行，其面临的风险和挑战仍然是巨大的。并购完成后，在未来几年并购双方能否实现、以及在多大程度上实现当初预期的协同效应，都还是个未知数，此次并购的整合成功与否还有待时间的检验。
但是，从招商银行并购香港永隆银行的海外并购案例以及之前其他行业出海并购的众多失败的案例可以看出，中国银行业的海外并购，要实现并购前所期待的协同效应，仍有大量基础工作必须要做扎实，仍然任重而道远。
中国银行业走出去出海并购，要遵循以下几点原则：第一，“不熟不做”，不去并购完全陌生的领域，提前预测并购的风险，对并购对象进行严谨深入的调查和评估；第二，“要买自己没有的东西”，以期通过并购来弥补自身的“短板”，同时要能够充分发挥自身优势，来提升并购对象，实现并购双方的优势互补；第三，要量力而行，不奢望“蛇吞象”，并购之后能够消化得了是至关重要的，要能够将并购对象的资源、能力整合成自己的优势；同时，在并购资金方面获得方面，尽量不给现有企业的发展需要造成太大的资金压力，以免发生资金链断裂的风险；第四，要实现并购后的协同效应，整合的关键在人才，需要有相应的人才储备，可以通过自身人才培养以及引进外部优秀人才两种途径来实现；最后，并购后的整合是一个漫长的过程，要做长期的打算。不能操之过急，对于并购后的管理，“治大国如烹小鲜”，需要逐步调整，逐步渗入母公司的“企业文化”，协同效应才能逐渐显现出来，不要期待一夜之间能发生翻天覆地的变化。
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